Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Ziel der Arbeit
2 Grundlagen des KAM
2.1 Einführung des KAM
2.2 Grundbegriffe und Definitionen
2.3 Dimensionen des KAM
2.3.1 Strategische Ebene
2.3.2 Operative Ebene
2.3.3 Organisatorische Ebene
2.3.4 Personelle Ebene
2.4 Ziele des KAM
2.4.1 Strategische Ziele
2.4.2 Operative Ziele
3 Analyse der Controlling-Instrumente
3.1 Strategische Instrumente
3.1.1 Qualitative Selektion
3.1.2 Ranking aller Kunden
3.1.3 Kundenbezogene ABC-Analyse
3.1.4 Scoring-Methode
3.1.5 Kundenportfolio-Analyse
3.1.6 Kundenlebenszyklusanalyse
3.2 Operative Instrumente
3.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.2.2 Prozesskostenrechnung
3.2.3 Customer Lifetime Value
3.2.4 Lebenszyklusorientierte Deckungsbeitragsrechnung
4 Die XY AG
4.1 Praktische Anwendung der strategischen Instrumente
4.2 Praktische Anwendung der operativen Instrumente
5 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Vier Dimensionen des KAM
Abb. 2: Vereinfachte Darstellung alternativer Organisationsformen des KAM
Abb. 3: Controlling-Instrumente für das KAM
Abb. 4: Selektionskriterien von Schlüsselkunden
Abb. 5: Kundenbezogene ABC-Analyse anhand von Umsätzen
Abb. 6: Beispielhafte Darstellung der Scoring-Methode
Abb. 7: Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio
Abb. 8: Idealtypischer Verlauf des Kundenlebenszyklus
Abb. 9: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung
Abb. 10: Prinzip der Hauptprozessverdichtung
Abb. 11: Kalkulation der Auftragsabwicklung
Abb. 12: Lebenszyklusorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung
Abb. 13: Beziehung zwischen der XY AG und den Händlern
Abb. 14: Organigramm des KAM der XY AG
Abb. 15: Merkmale des Key Accounts A
Abb. 16: Merkmale des größten Konkurrenten
Abb. 17: Beispielhafte Darstellung des Rankings aller Kunden
Abb. 18: Attraktivität des Key Accounts A und des größten Konkurrenten
Abb. 19: Wettbewerbsposition der XY AG
Abb. 20: Portfolio-Positionierungen
Abb. 21: Modifizierte Kundendeckungsbeitragsrechnung
Abb. 22: Gliederungszahlen für Key Account A
Abb. 23: Teilprozesse in der Kostenstelle KAM
Abb. 24: Kalkulation der Prozesskosten für Key Account A
Abb. 25: Prozessorientierte Kennzahlen für Key Account A
Abb. 26: Ein- und Auszahlungen der Geschäftsbeziehung mit Key Account A
Abb. 27: Lebenszyklusorientierte Deckungsbeitragsrechnung des Key Accounts A
Abb. 28: Lebenszyklusorientierte Kennzahlen des Key Accounts A
Abb. 29: Zeitpunktbezogene Kennzahlen des Key Accounts A
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Ziel der Arbeit
In vielen Branchen werden heute ca. achtzig Prozent des Gesamtumsatzes mit zwanzig Prozent der Kunden erzielt.1 Es gibt demnach Unterschiede in der Wichtigkeit der Kun- den. Kunden, die einen hohen Beitrag zum Umsatz leisten, sind bedeutender für ein Unter- nehmen als Kunden, die nur einen sehr geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Die Existenz dieser so genannten Groß- oder Topkunden zieht für ein Unternehmen so- wohl Chancen als auch Risiken mit sich.2 Auf der einen Seite haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Erträge mit diesen Kunden zu steigern, schneller zu wachsen und Spit- zenleistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann der Verlust einer dieser Kunden aufgrund von hohen Ertragsausfällen den Erfolg und die Entwicklung eines Unternehmens stark beeinträchtigen. Je nach Größe des Unternehmens kann er sogar dessen Existenz be- drohen.3
Dieses Risiko unterstreicht die Wichtigkeit dieser Kunden und führt zu einer hohen Be- deutung der Kundenbindung. Das Ziel, den Kunden an das eigene Unternehmen zu bin- den, erfordert eine intensive Betreuung des Kunden. Diese Betreuung kann vom traditio- nellen Marketing oder Vertrieb, bei dem die Kundenbeziehung nicht im Vordergrund steht, aufgrund der wachsenden Komplexität, die sich aus anbieter- und nachfragerseitigen Ver- änderungen ergeben, nicht mehr gewährleistet werden.4 Die Einführung eines Key Ac- count Managements (KAM) und der damit einhergehenden Konzentration von Kräften im Vertrieb wird erforderlich.5
Das zusätzliche Risiko und zugleich die Problematik, auf die in dieser Arbeit eingegangen werden soll, besteht darin, dass die Wichtigkeit des KAM zwar anerkannt und in vielen Unternehmen organisatorisch umgesetzt wird, dem KAM aber häufig Instrumente fehlen, um die Attraktivität der Kunden und die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsbeziehungen zu bewerten.6
Die Hauptaufgabe dieser Arbeit ist daher die Analyse strategischer sowie operativer Controlling-Instrumente, aus denen Aussagen über die Attraktivität von Kunden anhand von Kriterien wie z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Zukunftspotenzial abgeleitet wer- den können. Die strategischen Instrumente sollen den Vertrieb dabei unterstützen, fun- dierte Entscheidungen im Hinblick auf die Auswahl der Schlüsselkunden zu treffen. Die operativen Instrumente dienen der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der bestehenden Key Accounts.
In einem weiteren Schritt wird deren praktische Anwendbarkeit bei der XY AG bei- spielhaft aufgezeigt und überprüft. Es soll dabei verdeutlicht werden, welche Controlling- Instrumente sinnvoll in der Unternehmenspraxis der XY AG einsetzbar sind, inwiefern Zusammenhänge zwischen den Instrumenten bestehen und wie sie im Hinblick auf die praktische Anwendbarkeit modifiziert werden müssen. Bei den strategischen Instrumente ist zu beachten, dass es sich um Controlling-Instrumente handelt, die Mitarbeiter des KAM, d. h. die Key Account Manager sowie deren Leiter, durchführen können. Das liegt daran, dass die Anwendung der Instrumente häufig subjektive Einschätzungen der Mitar- beiter des KAM erfordert. Gleichzeitig handelt es sich dabei eher um qualitative Verfah- ren, deren Einsatz nicht den Zugriff auf Daten eines Informationssystems verlangt. Die Ergebnisse dieser Verfahren sollen an die Controlling-Abteilung oder bei nicht Vorhan- densein einer Controlling-Abteilung direkt an die Unternehmensleitung berichtet werden. Die operativen Instrumente sollten aufgrund der quantitativen Orientierung und der not- wendigen Anwendung von Prognoseverfahren in Bezug auf zukunftsorientierte Methoden von Controllern oder Finanzmanagern durchgeführt werden.
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des KAM dargestellt. Dabei sollen neben den Faktoren, die zur Entwicklung des KAM in Unternehmen geführt haben, und der Definition, die die Grundlage dieser Arbeit darstellt, auch verschiedene Dimensionen und Ziele des KAM aufgezeigt werden.
Diese Ziele bilden den Ausgangspunkt für den weiteren Verlauf der Arbeit. So werden unter Berücksichtigung der abgeleiteten Zielsetzungen im dritten Kapitel verschiedene Controlling-Instrumente für das KAM untersucht und die Vor- und Nachteile der jeweiligen Instrumente erläutert.
Im vierten Kapitel wird die Anwendung der Controlling-Instrumente am Beispiel der XY AG analysiert. Die Ergebnisse der Analyse werden im fünften Kapitel zusammenfassend dargestellt.
2 Grundlagen des KAM
„Ein guter und talentierter Verkäufer wird seine wichtigsten Kunden immer schon auf eine andere Art und Weise betreut haben als die übrigen Kunden.“7 Die Idee des KAM zeigt sich somit in gesundem Menschenverstand, Intuition und Talent.8
Dieses Kapitel soll verdeutlichen, wie es zur Entwicklung und Einführung des KAM kam, was genau unter diesem Begriff zu verstehen ist und in welchen Dimensionen es heute im Unternehmen verankert ist. Ausgehend davon werden die Ziele des KAM definiert, um aus diesen die Controlling-Instrumente für das KAM abzuleiten.
2.1 Einführung des KAM
Um die heutige Bedeutung und organisatorische Verankerung des KAM zu begründen, müssen Veränderungen auf der Nachfragerseite sowie auf der Anbieterseite berücksichtigt werden.
Auf der Nachfragerseite, d. h. beim Handel bzw. beim Kunden, liegt der Ausgangspunkt für die Veränderungen in der kritischen Ertragssituation zahlreicher Einzelhändler am An- fang der siebziger Jahre. Im Gesamtdurchschnitt der Einzelhandelsbranche wurde eine permanente Unterdeckung mit Umsatzrenditen von -2,6 % erwirtschaftet.9 Von 1971 bis 1993 ging die Zahl der Einzelhandelsgeschäfte von 173.000 auf 79.000 zurück.10 Zwischen den Händlern entstand ein enormer Wettbewerb. Die meisten Händler sahen eine langfris- tige Überlebenschance nur im Anschluss an größere Organisationen wie z. B. Konzerne oder Einkaufsgemeinschaften.11 Dies führte zur „Konzentration der vorher amorphen Struktur vieler Einzelhändler auf wenige nachfragestarke Handelskonzerne“.12
Zu den Maßnahmen, die der Handel gegenüber den Herstellern ergreift, gehört neben der Realisierung von Größenvorteilen durch Vernetzung, die Zentralisierung der Beschaf- fung.13 Durch die Verlagerung der Entscheidungskompetenzen in so genannte BuyingCenter der Konzernzentralen, bündeln die Händler ihr Beschaffungsvolumen und damit ihre Verhandlungsmacht.14 Dies führt zum notwendigen Aufbau einer Gegenmacht seitens der Hersteller, um z. B. dem aus der größeren Verhandlungsmacht resultierenden Preisdruck standzuhalten. Gleichzeitig fordert der Handel statt vieler Anlaufstellen oder Verhandlungspartner beim Herstellerunternehmen die Konzentration der Ansprechpartner. Um diese Erfordernisse zu erfüllen, wird ein KAM eingeführt.15
Die Zentralisierung der Beschaffung bringt eine Veränderung des Qualifikationsniveaus der Einkäufer mit sich.16 Der Handel betreibt ein immer professionelleres Einkaufsmana- gement mit erhöhter Wirtschaftlichkeitsorientierung. Dies zeigt sich z. B. in der Nutzung von Scanner- und Warenwirtschaftssystemen, mit denen die Einkäufer ihre Informations- grundlage verbessern.17 Teilweise verlagern Unternehmen die Einkaufsfunktion sogar auf die Ebene der Unternehmensleitung. Um sich dem Qualifikationsniveau der Einkäufer an- zupassen, müssen die Ansprüche an die Fähigkeiten der Verkäufer erhöht werden.18
Ein weiterer Treiber der Nachfragemacht ist die Internationalisierung vieler Handelsunternehmen. Um ihre Sortimente international zu transferieren und zu koordinieren, werden Hersteller benötigt, die international nach einheitlichen Standards arbeiten können. Diese globale Begleitung kann prinzipiell nur durch einen Key Account Manager, der sich auf die Betreuung eines individuellen Händlers spezialisiert, bewältigt werden.19
Auch auf der Anbieter-, d. h. auf der Herstellerseite, lassen sich Veränderungen beobach- ten. Es hat sich z. B. die Erkenntnis durchgesetzt, dass langfristige Geschäftsbeziehungen aufgrund von Kosten-, Mengen- und Preiseffekten profitabler sind als kürzere.20 Dadurch hat die Bindung des Händlers an das eigene Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Um dies zu erreichen, muss die Betreuung des Händlers optimal sein, was zum Erfordernis führt, ein KAM einzurichten.
Auch hat sich in den letzten Jahren ein erweitertes Verständnis von Wertschaffung ent- wickelt. Das Herstellerunternehmen fühlt sich immer mehr dafür verantwortlich, den Händler, der seine eigenen Produkte an den Endkunden verkauft, im Markt erfolgreich zu machen. Die Begründung dafür liegt darin, dass ein größerer Erfolg des Händlers den Er- folg des Herstellers positiv beeinflusst. Die neue Zielsetzung liegt demnach im Angebot ganzheitlicher Lösungen. So wird z. B. die Planung der Produktplatzierung vom Hersteller direkt übernommen. Neben der Produkt- wird daher die Händlerkenntnis immer wichtiger. Darunter fallen z. B. Kenntnisse über Produktions- und Logistikprozesse oder das Ver- ständnis für Absatzmärkte. Dies erhöht wiederum die Bedeutung von Kundenspezialisten in der Herstellerorganisation.21
Die dritte Veränderung im Hinblick auf die Hersteller bezieht sich auf die verstärkte Konzentration der Ressourcen. Unter der Berücksichtigung knapper Ressourcen muss sich die Betreuung umsatzstarker Händler von der umsatzschwacher Händler unterscheiden. Der Verlust eines umsatzstarken Händlers kann bedrohende Folgen für den Erfolg und die Existenz des Herstellerunternehmens haben. Um die Geschäftsbeziehung mit umsatzstarken Kunden aufrecht zu halten, erfordert dies deren optimale Betreuung, die nur durch das KAM gewährleistet werden kann.22
Der Einsatz des KAM resultiert damit aus der wachsenden Komplexität in der Konsum- güterindustrie. Auf der einen Seite verbinden sich Einzelhändler zu großen Handelskon- zernen, was über die Zentralisierung der Beschaffung und ein höheres Qualifikations- niveau der Einkäufer zu einer erhöhten Einkaufs- bzw. Verhandlungsmacht und da- durch zu größerem Preisdruck auf die Hersteller führt. Auf der anderen Seite ändert sich die Einstellung der Hersteller. Sie erkennen, dass ihr Erfolg in der optimalen Betreuung von Schlüsselkunden und der Berücksichtigung deren Interessen liegt, um dadurch z. B. langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen und Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Als Bezeichnung für das auf herausragende Handelskonzerne gerichtete Marke- ting und deren Betreuung setzt sich somit der im nächsten Abschnitt zu definierende Be- griff des KAM durch.23
2.2 Grundbegriffe und Definitionen
In der Literatur wird das KAM erstmalig in umfassender systematischer Weise von Kemna dargestellt.24 Dieser knüpft in seinen Ausführungen an den Trend im Konsumgütermarke- ting an, die nationalen Großkunden individuell zu betreuen.25 Dabei untersucht er sowohl die Ziele und Aufgaben als auch die organisatorische Eingliederung und Arbeitsweise des KAM.
In den letzten zwanzig Jahren hat sich das KAM in der Praxis durchgesetzt und wird hin- sichtlich der Aufgabenprofile eines Key Account Managers, Strategien mit Schlüsselkun- den, verschiedenen Organisationsvarianten sowie konzeptionellen Ansätzen und seit den neunziger Jahren auch hinsichtlich der Internationalisierung konstant weiterentwickelt.26
Das Wort Account wird aus dem Englischen ursprünglich als Konto, Buchungsstelle oder Geldbetrag übersetzt. Es wird aber auch die Bezeichnung Kunde verwendet, dessen Um- sätze auf einem eigenen Konto geführt werden. Demnach kann der Begriff Key Account mit Schlüsselkunde übersetzt werden. Dies beruht meistens auf der hohen Abnahmemenge bzw. den hohen Umsätzen.27 Die Schlüsselposition des Kunden kann jedoch ebenfalls auf sein besonderes Image, seine Überlegenheit bei Verhandlungen, sein noch nicht ausge- schöpftes Potenzial oder auf sein Wachstum zurückgeführt werden.28 In der englischspra- chigen Literatur sind als Synonym für das Wort Key Account bzw. Schlüsselkunde ebenfalls die Begriffe Major Account, Large Account oder National Account gebräuchlich.29 Wird in dieser Arbeit von einem Kunden gesprochen, bezieht sich das auf einen Geschäftskunden, nicht auf den Konsumenten bzw. Endverbraucher.
In der Definition des KAM ähneln sich die Ausführungen verschiedener Autoren sehr.30 Sidow und Bald verstehen z. B. unter KAM:
-eine kundenorientierte Arbeitsweise und Einstellung, die differenzierte Bear- beitungsformen für unterschiedliche Kunden erfordert und dadurch zu einem stra- tegischen Wettbewerbsvorteil führen soll,
-die Einführung einer spezifischen Organisationsform
-sowie die Zusammenfassung aller professionellen Arbeitsmethoden und Ar- beitstechniken, die die Nutzung aller betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten für die optimale Betreuung von Key Accounts sicherstellen.31
Diller versteht unter KAM die Betreuung der Schlüsselkunden als Managementaufgabe. Nach seiner Auffassung liegen alle kundenspezifischen Aufgaben bei einer organisatorischen Stelle, dem Key Account Manager. Diese Idee geht mit einer neuen Arbeitsteilung innerhalb der Vertriebsorganisation einher. Die Betreuung der Schlüsselkunden beinhaltet ebenfalls individualisierte Marketingkonzepte.32
Im Rahmen dieser Arbeit wird die Definition von Belz verwendet, da diese konkret und prägnant die Inhalte des KAM aufzeigt. Gleichzeitig umfasst sie insbesondere den Aspekt der Auswahl und Analyse der Key Accounts, der den Grundstein dieser Arbeit bildet:
KAM bedeutet die systematische Analyse, Auswahl und Bearbeitung von aktuell oder potenziell gewichtigen Schlüsselkunden sowie den Aufbau und die Optimierung der dazu notwendigen organisatorischen Infrastruktur.33
Bereits in den verschiedenen Definitionen lassen sich unterschiedliche Perspektiven des KAM erkennen. Diese werden im folgenden Abschnitt genauer betrachtet.
2.3 Dimensionen des KAM
Um das heutige KAM besser zu verstehen, ist eine Betrachtung unter verschiedenen Blickwinkeln erforderlich. Dabei bieten sich vier verschiedene Dimensionen an (siehe Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Vier Dimensionen des KAM.34
2.3.1 Strategische Ebene
Die strategische Dimension des KAM beschreibt zunächst die langfristige Ausrichtung der Unternehmen auf ihre Schlüsselkunden.35 Es wird versucht, mithilfe eines ganzheitli- chen und systematischen Einsatzes von kundenorientierten Bearbeitungsinstrumenten mehr Kundenbindung zu erzeugen, bzw. darüber hinaus durch eine Zusammenarbeit mit dem Schlüsselkunden Wettbewerbsvorteile auf beiden Seiten zu erschließen.36 Hierfür muss eine langfristig orientierte, erfolgreiche Geschäftsbeziehung zu einem Schlüsselkunden konkrete Zielvorstellungen sowie eine strategisch ausgerichtete Kundenbearbeitung be- inhalten.37
Dieses Kundenbearbeitungskonzept umfasst zudem das Selektieren der Schlüsselkunden, d. h. die Auswahl und Priorisierung der Kunden, das im Rahmen einer rationalen Allokation knapper Ressourcen erforderlich ist.38 Die Auswahl der Kunden, die durch das KAM betreut werden sollen, kann sich auf bestehende Kunden sowie auf potenzielle Neukunden beziehen. Die strategischen Controlling-Instrumente wie z. B. die Qualitativen Selektion, das Ranking aller Kunden, die ABC-Analyse, die Scoring-Methode und die PortfolioAnalyse kommen dabei zum Einsatz (siehe Abschnitt 3.1).
2.3.2 Operative Ebene
Innerhalb der operativen Ebene geht es um die konkrete Umsetzung des KAM mithilfe von Arbeitsmethoden, Arbeitstechniken und Instrumenten aus Marketing, Verkauf und strategischer Führung, mit denen die geschäftlichen Möglichkeiten mit den Key Accounts identifiziert, entwickelt und ausgeschöpft werden können.39 Auch das Controlling kann durch Instrumente wie z. B. der Kundendeckungsbeitragsrechnung, der Prozesskosten- rechnung, der Ermittlung des Customer Lifetime Values (CLV) und der lebenszyklusorientierten Deckungsbeitragsrechnung das KAM unterstützen (siehe Abschnitt 3.2). Diese operativen Controlling-Instrumente zielen insbesondere auf die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der Schlüsselkunden ab.
Zu den operativen Aufgaben, die das KAM zu erfüllen hat, gehören in Anlehnung an Si- dow:
die Gestaltung, Organisation, Bewegung und Bewältigung der Prozesse des In- formationsflusses zwischen allen Teilen des Kunden und des Unternehmens, die Initiierung, Betreibung und Abwicklung der Prozesse der Leistungsgestal- tung sowie die Initiierung, Realisierung und Kontrolle der Prozesse des Zahlungs- flusses.40
Nach Diller lassen sich die Aufgaben in vier Funktionskreise einteilen. Die Informations- funktion umfasst die Sammlung, Analyse und Kommunikation aller relevanten Informa- tionen über einen Kunden. Die Planungs- und Promotorfunktion beinhaltet kundenbezo- gene Absatz- sowie Marketingplanungen, um das Geschäft mit dem Kunden anzukurbeln und konzeptionell abzusichern. Neben der gewinnorientierten Planung eines auf den Kun- den ausgerichteten Mengen-Mix soll dabei insbesondere auf die individuelle Entwicklung eines Konzepts zur Stimulierung bzw. Aufrechterhaltung der Sympathie eingegangen wer- den. Den größten Teil nimmt die Koordinations- und Diplomatenfunktion ein, bei der sich der Key Account Manager mit Abwicklungs- und Koordinationsaufgaben zur Rege- lung diverser Austauschprozesse auf der Güter-, Geld- und Informationsebene mit dem Kunden beschäftigt. Dem Key Account Manager obliegt ebenfalls eine Kontrollfunktion seiner Kunden, die von der Analyse der Soll-/Ist-Abweichungen über die Überwachung der Zielerreichung bis hin zur Durchführung von strategischen Audits hinsichtlich der Wett- bewerbssituation beim Kunden führt.41
2.3.3 Organisatorische Ebene
Das strategische und das operative KAM benötigen nach der Chandler schen These „struc- ture follows strategy“ zu ihrer internen Umsetzung eine organisatorische Verankerung.42 Dabei werden häufig die herkömmlichen, durchgängig regionalen Vertriebsstrukturen in- dustrieller Verkaufsorganisationen durchbrochen und von einer kundenorientierten Struktur überlagert.43 Die Organisation muss den kundenbezogenen Aktions- und Infor- mationsfluss intern als auch extern fördern. Dabei muss die Kommunikation zwischen al- len beteiligten Personen ermöglicht werden, um alle relevanten Informationen zur Verfü- gung zu stellen. Außerdem soll es die Struktur zulassen, dass Entscheidungen mit anderen Unternehmensbereichen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei sollen das wahr- scheinliche Konfliktpotenzial durch passende Regelungen a priori minimiert sowie Kon- fliktlösungsregelungen vorgegeben werden. Die Organisation des KAM kann hier als in- stitutionelles KAM verstanden werden, da die Aufgaben des KAM in speziell dafür einge- richteten Stellen gebündelt werden.44
Das KAM kann z. B. nach den klassischen Organisationsformen, d. h. nach der Linien-, Stabs- oder Matrixorganisation, im Unternehmen umgesetzt werden (siehe Abb. 2).45
Bei der Linienorganisation ist das KAM z. B. Teil des Vertriebs oder dem Vertrieb als abgegrenzte Einheit gleichgestellt. Die Key Account Manager können dabei entweder eine eigene Linie bilden oder sind mit anderen Verkäufern zusammen in einer Linie eingebet- tet.46 Die Vorteile dieser Organisationsform liegen in der klaren Eingliederung des KAM in vorhandene Strukturen des Unternehmens. Somit können Kosten und Erlöse klar zuge- ordnet werden. Die Key Account Manager können sich voll auf die Großkundenbearbei- tung konzentrieren. Dadurch kann z. B. deren Erfolg exakt beurteilt werden. Gleichzeitig wird durch das KAM in der Linie dessen Bedeutung nach außen kommuniziert. Das führt z. B. zu einer höheren Motivation der Key Account Manager. Nachteilig ist bei dieser Struktur die geringe Durchsetzungsfähigkeit der Key Account Manager, die als Folge ihrer niedrigen hierarchischen Eingliederung entstehen kann. Zudem besteht die Gefahr, dass das Gesamtziel zu Gunsten eines Bereichsegoismus aufgegeben wird. Auch können sich Konflikte zwischen Gebietsverkaufsleitern und Key Account Managern ergeben, da beide in Konkurrenz zueinander stehen und z. B. dem Gebietsverkaufsleiter in der Linie die Verantwortung für die Großkunden abgenommen wird.47
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Vereinfachte Darstellung alternativer Organisationsformen des KAM.48
Stabsstellen haben im Unternehmen unterstützende und beratende Funktionen und sind als Instanz der Geschäftsführung oder der Verkaufsleitung zugeordnet. Sie besitzen damit weder eine interne Anordnungs- noch eine Entscheidungsbefugnis gegenüber dem Schlüsselkunden. Vorteilhaft ist bei der Stabsorganisation die eindeutige Zuordnung der Kundenverantwortung. Diese verbleibt bei der Geschäftsführung bzw. bei der Ver- kaufsleitung. Das KAM sollte jedoch sowohl im Unternehmen als auch bei Verhandlungen mit dem Großkunden mehr Einfluss haben, so dass diese Organisationsform wenig sinnvoll ist.49
Bei der Matrixorganisation wird das KAM meist zu einer bereits vorhandenen, funk- tionsorientierten Linienorganisation eingerichtet. Neben den Funktionsbereichsleitern, wie z. B. dem Produktionsleiter, erhält auch der Key Account Manager eine Weisungsbefugnis gegenüber den Funktionsbereichen. Vorteilhaft ist die dadurch ermöglichte direkte Koordination mit anderen Bereichen bei der Betreuung der Schlüsselkunden. Gleichzeitig wird dem Key Account Manager die nötige Kompetenz zur Umsetzung seiner Strategien zugesichert.50 Problematisch sind bei der Matrixorganisation hauptsächlich das hohe Konfliktpotenzial aufgrund verschiedener Meinungen, der hohe Koordinationsaufwand sowie die dadurch entstehenden Verzögerungen bei Entscheidungen.51
Da die ständige Absprache zwischen Key Account Manager und anderen Unternehmensbereichen für die optimale Abstimmung aller betrieblichen Abläufe im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse eine übergeordnete Bedeutung hat, dominiert die Matrixorganisation gegenüber den anderen angesprochenen Organisationsformen.
Bevor es jedoch zur expliziten Verankerung des KAM in einem Unternehmen kommt, soll- te diskutiert werden, ob dies überhaupt erforderlich ist. In Bezug auf die Intensität der Kundenbeziehung und des erforderlichen Bearbeitungsaufwands kann es ebenso sinnvoll sein, das KAM als Zusatzaufgabe für Mitarbeiter, die primär anderen Aufgaben nachgehen, zu bestimmen.52
2.3.4 Personelle Ebene
Die personelle Ebene beschäftigt sich mit den Personen, die das KAM ausführen, d. h. primär mit den Key Account Managern. An diese werden meist hohe Anforderungen gestellt. Ihre Qualifikation muss zunächst eine gewisse Fachkompetenz, d. h. fundierte Kenntnisse des eigenen Geschäfts und des Kundengeschäfts aufweisen. Weiter ist die sozi- ale Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, mit unterschiedlichen und auch schwierigen Menschen erfolgreich Kontakt aufzubauen, auszubauen und zu pflegen, für den Key Account Mana- ger eine wichtige Voraussetzung. Auch die konzeptionelle Kompetenz ist von hoher Be- deutung. Darunter wird die Stärke, systematisch, analytisch, gestalterisch und planvoll zu denken bzw. zu arbeiten, Konzeptionen sowie Pläne aufzustellen und in diese Mitarbeiter des eigenen sowie des Kundenunternehmens zu integrieren und danach zu führen, verstan- den. Zuletzt spielt auch die formale Kompetenz, d. h. äußerliche Symbole der Kompetenz wie z. B. Status und Hierarchie, eine wichtige Rolle.53
Um später die relevanten Controlling-Instrumente für das KAM zu bestimmen, wird im folgenden Abschnitt auf die Ziele des KAM eingegangen. Dabei soll beantwortet werden, welche Ziele mit der expliziten Ausrichtung des Marketings auf Großkunden, d. h. der Umsetzung des KAM in den vier Dimensionen, verfolgt werden.
2.4 Ziele des KAM
In der Darstellung der Ziele des KAM wird zunächst eine Unterscheidung zwischen strate- gischen und operativen Zielen getroffen. Die strategische Zielsetzung beinhaltet dabei eine nachhaltige Existenzsicherung durch den Aufbau und die Erhaltung von langfristigen Er- folgspotenzialen. Im Gegensatz dazu steht im Rahmen der operativen Zielsetzung die Sicherung der kurz- und mittelfristigen Erfolge im Vordergrund.54
2.4.1 Strategische Ziele
In Bezug auf die in Abschnitt 2.1 angesprochenen Herausforderungen der veränderten Umweltbedingungen in der Einzelhandelsbranche gehört insbesondere die Kundennähe und die Kundenbindung, bzw. das Streben nach Kundenloyalität, zu den strategischen Zielen des KAM. So sind die Hersteller dazu aufgefordert, die individuellen Bedürfnisse und Probleme der Schlüsselkunden zu erkennen und diese mit maßgeschneiderten Lö- sungspaketen zu befriedigen. Diese kundennahen und bedürfnisgerechten Lösungen haben wiederum einen positiven Effekt auf die Kundenzufriedenheit, was sich stabilisierend auf die Geschäftsbeziehung auswirkt. Stabile Geschäftsbeziehungen führen weiter zu einer erhöhten Kundenbindung, d. h. zur Bereitschaft des Kunden zu Folgekäufen bei dem je- weiligen Hersteller, die im Endeffekt zu höheren Kundengewinnen führt.55 Neben der Kundenzufriedenheit ist die Existenz von Wechselbarrieren ein weiterer Indikator für eine hohe Kundenloyalität. Diese können vom Unternehmen durch ökonomische Vorteils- gewährung, wie z. B. kundenspezifische Rabatte, durch technische oder vertragliche Bin- dungen, wie z. B. ein spezieller Reparaturservice und bestimmte Verträge sowie durch vertrauensbildenden Maßnahmen, wie z. B. die Zusicherung einer sofortigen Warenrück- nahme bei Nichtzufriedenheit, aufgebaut werden.56 Auch die Überlegenheit von Produkten bzw. Dienstleistungen kann zum Aufbau von Wechselbarrieren führen.
Ein weiteres wichtiges strategisches Ziel ist die Erschließung von Synergien zwischen Herstellern und Schlüsselkunden. Die enge Verzahnung ihrer Wertschöpfungsaktivitäten bildet die Basis für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz.57 Ein Beispiel dafür sind gemeinsame Entwicklungsprojekte, bei denen beide durch kürzere Entwicklungszeiten, innovativere Produkte und geringere Entwicklungs- und Personalkosten Wettbewerbsvorteile realisieren können.58 Durch die Erschließung von Synergien entstehen jedoch Abhängigkeiten. Nutzt ein Partner diese Abhängigkeiten opportunistisch aus, hat dies nachteilige Auswirkungen auf die Situation des anderen Partners.
Das nächste wesentliche Ziel im KAM ist die Senkung der Transaktionskosten.59 Durch das KAM können auf der Herstellerseite Kosten und Zeit durch eine verbesserte innerbetriebliche Koordination und Zusammenfassung der kundenbezogenen Aktivitäten und Informationen eingespart werden. Es lassen sich dadurch z. B. Parallelbesuche beim Kunden vermeiden oder Kosten bei der Informationssuche senken.60
2.4.2 Operative Ziele
Im Gegensatz zum strategischen Management steht im operativen Bereich die Sicherung des kurzfristigen Erfolgs durch die Nutzung bestehender Erfolgspotenziale im Mittelpunkt. Dabei lassen sich primär Volumenziele, z. B. die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils, und Gewinnziele, wie z. B. die Maximierung des Deckungsbeitrags, unter- scheiden.61
In Anlehnung an Kemna gelten diese beiden Ziele zusammen mit dem Ziel des größtmöglichen Anteils am Kundenumsatz als operative Oberziele. Die operativen Unterziele umfassen dabei kurzfristige Erfolge, die z. B. in einer Handelsfiliale erreicht werden können, wie bspw. eine bessere Regalpositionierung. Diese beiden Zielgruppen stehen in einem finalen Verhältnis zueinander, d. h. die Unterziele können auch als Handlungsparameter zur Erreichung des Oberziels gesehen werden.62
Nach der Erläuterung der strategischen und operativen Ziele lässt sich folgende Schlussfolgerung ableiten: Die Zielsetzungen des KAM laufen auf das Streben nach hoher Kundenbindung hinaus, basierend auf der Zufriedenheit des Kunden sowie der Existenz von Wechselbarrieren. Die hohe Kundenbindung dient, genauso wie die Erschließung von Synergien und die Senkung der Transaktionskosten, wiederum zur Erfüllung der finanziellen Ziele, wie z. B. der Gewinnziele, da eine hohe Kundenbindung zu Wiederholungskäufen führt und somit die Erträge des Unternehmens steigert. Maßgeblich ist daher für ein erfolgreiches KAM sowohl auf langfristiger als auch auf kurzfristiger Ebene die Wirtschaftlichkeit der Schlüsselkunden. Um die Erfüllung dieses Ziels zu überprüfen, ist der Einsatz von operativen Controlling-Instrumenten notwendig.
Da die Auswahl und die Priorisierung der Kunden auf strategischer Ebene auch zu den Erfolgsfaktoren des KAM zählen, ist der Einsatz von strategischen Controlling-Instru- menten unter Berücksichtigung der Verteilung knapper Ressourcen sinnvoll. Schließlich soll sichergestellt werden, dass die Kunden, die aktuell und potenziell am meisten zum eigenen Unternehmenserfolg beitragen können, auch vergleichsweise intensiver betreut werden.
3 Analyse der Controlling-Instrumente
In diesem Kapitel werden die Controlling-Instrumente für das KAM, gegliedert nach strategischen und operativen Instrumenten (siehe Abb. 3), analysiert sowie deren Vor- und Nachteile aufgezeigt.63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.1 Strategische Instrumente
In den folgenden Abschnitten werden zunächst die strategischen Controlling-Instrumente für das KAM analysiert. Diese dienen insbesondere der Auswahl und Priorisierung der Schlüsselkunden.
3.1.1 Qualitative Selektion
Um die Entscheidung treffen zu können, welche Kunden als Key Accounts betreut werden sollen, müssen Kriterien, die einen Kunden zum Schlüsselkunden werden lassen, definiert und anschließend bzgl. ihrer Ausprägung bei den jeweiligen Kunden überprüft werden.64 Dabei ist es oft nicht ausreichend, sich nur auf ihre Umsatzgröße zu konzentrieren. Es ist auch bedeutend, qualitative Kriterien mit in die Analyse aufzunehmen, da z. B. eine ähnliche Unternehmensvision die Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung ist.65 Das Ziel der Qualitativen Selektion ist es demnach, herauszufinden, welche Kunden eine Bearbeitung durch das KAM erfordern.
Eine Übersicht für mögliche Selektionskriterien bei bestehenden Kunden in Anlehnung an Frank et al. zeigt Abb. 4. Diese Kriterien können einzeln oder in Kombination miteinander Verwendung finden.66 Im Rahmen des Controllings können bei der Qualitativen Selektion die Gültigkeit der Auswahlkriterien und die Höhe der Ausprägung kontrolliert werden. Zudem müssen Grenzen bestimmt werden, z. B. eine bestimmte Anzahl von Filialen, die festlegen, ob für den Kunden eine Betreuung durch das KAM erforderlich ist. Generell ist dabei auch zu analysieren, ob der Kunde das Verhaltensmerkmal eines Wiederholungskäu- fers aufweist.67
Die in Abb. 4 dargestellten allgemeinen Merkmale lassen sich auf bestehende und potenzielle Kunden anwenden, während sich die kaufspezifischen Merkmale nur auf Kunden, mit denen bereits eine Geschäftsbeziehung besteht, beziehen.
Als problematisch erweist sich bei diesem Verfahren, dass die Beurteilung der Kunden meist anhand von subjektiven, individuellen Erfahrungen erfolgt. Zudem können anhand der oben aufgeführten Kriterien prinzipiell nur unzureichend die Key Accounts selektiert werden, da jeweils nur ein Kunde betrachtet wird. Ein Vergleich kann sich insbesondere bei der Kombination unterschiedlicher Kriterien schwierig gestalten.68 Um die Kunden in eine Rangfolge zu bringen und die Key Accounts zu selektieren, sollten daher alle Kunden nach den gleichen Kriterien bewertet werden. Dies führt zum Ranking aller Kunden, das im folgenden Abschnitt dargestellt wird.
[...]
1 Vgl. Bald, M., Großkunden, 1994, S. 6; Belz, C. et al. , Beziehungsmanagement, 1994, S. 74; Senn, C. /Belz, C., KAM, 1994, S. 9; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 21; Capon, N., Praxishand- buch, 2003, S. 36; Schmitz, C., Strategische Bedeutung, 2005, S. 154-155.
2 Es handelt sich dabei um Groß- bzw. Topkunden aus dem B2B-Bereich. Im Rahmen des KAM werden sie synonym als Key Accounts oder Schlüsselkunden bezeichnet. Vgl. Kemna, H., KAM, 1979, S. 25; Rau, H., KAM, 1994, S. 28; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 48; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 13.
3 Vgl. Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 22.
4 Vgl. Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 1. Auf die anbieter- und nachfragerseitigen Veränderungen wird insbesondere in Kapitel 2.2 eingegangen. Die Zielsetzungen des traditionellen Marketings bzw. Vertriebs liegen in der Positionierung von Produkten am Markt und der Gewinnung von Neukunden, nicht - wie beim daraus entstandenen Beziehungsmarketing - in der Optimierung der Geschäftsbeziehung mit beste- henden Kunden. Vgl. Thommen, J.-P./Achleiter, A.-K., Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 122-124.
5 Vgl. Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 21; Bogdahn, T., Key Accounts, 2004, S. 134.
6 Vgl. Diller, H., Beziehungsmarketing, 2003, S. 4. Zu den Kernproblemen des KAM vgl. auch Homburg, C./Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 5.
7 Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 31.
8 Vgl. Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 31.
9 Vgl. Kemna, H., KAM, 1979, S. 45.
10 Vgl. o. V., Lebensmittelhandel, 1993, S. 15.
11 Vgl. Sandler, G., Account-Management, 1980, S. 225; Zentes, J., Trade-Marketing, 1989, S. 224.
12 Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 21. Die Konzentration auf wenige Handelskonzerne wird auch als Oligopolisierung der Absatzmärkte bezeichnet; vgl. Diller, H., Beziehungsmarketing, 2003, S. 16.
13 Vgl. Sandler, G., Account-Management, 1980, S. 226; Diller, H., Marketingkonzept, 1989, S. 213; Ge- genmantel, R., KAM, 1996, S. 4; Homburg, C./Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 3.
14 Vgl. Lund, D. B., Retail Scanner, 1989, S. 179; Zentes, J., Trade-Marketing, 1989, S. 224; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 4.
15 Vgl. Irrgang, W., Vertikales Marketing, 1993, S. 3; Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 3.
16 Vgl. Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 4; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 23; Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 3.
17 Vgl. Sandler, G., Account-Management, 1980, S. 226; Rosenbloom, B. /Mollenkopf, D., Dominant Buy- ers, 1993, S. 83; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 4.
18 Vgl. Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 3.
19 Vgl. Diller, H., Beziehungsmarketing, 2003, S. 16; Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 2.
20 Vgl. Reichheld, F. F. /Sasser, W. E., Zero Defections, 1990, S. 107.
21 Vgl. Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 2.
22 Vgl. Homburg, C. /Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 2.
23 Vgl. Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 12.
24 Vgl. Kemna, H., KAM, 1979, S. 11-12.
25 Vgl. Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 31.
26 Vgl. Bald, M., Großkunden, 1994, S. 6; Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 31-34. Zur Entwicklung des KAM vgl. z. B. folgende Werke: Kemna, H., 90er Jahre, 1990; Diller, H., KAM, 1993; Senn, C./Belz, C., KAM, 1994; Belz, C. et al ., KAM, 2004; Homburg, C./Jensen, O., KAM-Excellence, 2004.
27 Vgl. Kemna, H., KAM, 1979, S. 25; Rau, H., KAM, 1994, S. 28; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 48; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 13.
28 Vgl. Sidow, H. D., Großkunden, 1984, S. 54; Ku ß, A. /Dehr, G., Account-Management, 1988, S. 611; Rau, H., KAM, 1994, S. 28; Senn, C. /Belz, C., KAM, 1994, S. 10f.; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 28-31.
29 Vgl. Senn, C. /Belz, C., KAM, 1994, S. 10.
30 In der Unternehmenspraxis dagegen gehen die Meinungen über das Verständnis von KAM weit ausein- ander; vgl. Senn, C./ Belz, C., KAM, 1994, S. 11f.; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 14.
31 Vgl. Bald, M., Großkunden, 1994, S. 6; Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 13.
32 Vgl. Diller, H., KAM, 1993, S. 6.
33 Vgl. Belz, C., Marketing, 1998, S. 257; Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 35.
34 In Anlehnung an Kemna, H., 90er Jahre, 1990, S. 30.
35 Vgl. Senn, C. /Belz, C., KAM, 1994, S. 13.
36 Vgl. Senn, C. /Belz, C., KAM, 1994, S. 13; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 56; Brielmaier, A., KAM, 1998, S. 78. Unter einem Wettbewerbsvorteil wird eine im Vergleich zum Wettbewerber überlegene Leistung ver- standen, die drei Kriterien erfüllen muss: Sie muss für den Kunden ein wichtiges Leistungsmerkmal sein, der Vorteil muss vom Kunden wahrgenommen werden und er muss eine gewisse Dauerhaftigkeit aufwei- sen, d. h. er darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein. Vgl. dazu Simon, H., Wettbewerbsvor- teile, 1988, S. 4.
37 Vgl. Diller, H./Gaitanides, M., KAM, 1988, S. 95 zitiert nach G ö tz, P., KAM, 1995, S. 56; Brielmaier, A., KAM, 1998, S. 78. Die Ziele des KAM werden im Abschnitt 2.4 erläutert.
38 Vgl. Capon, N., Praxishandbuch 1993, S. 55; Diller, H., Kundenmanagement, 1995, Sp. 1368-1370; Brielmaier, A., KAM, 1998, S. 78; Homburg, C./Jensen, O., KAM-Excellence, 2004, S. 9.
39 Vgl. Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 111.
40 Vgl. Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 96.
41 Vgl. Diller, H., Marketingkonzept, 1989, S. 214.
11
42 Vgl. Chandler, A. D., Strategy, 1962, S. 314.
43 Vgl. Diller, H., Entwicklungstrends, 1991, S. 159; Diller, H., KAM, 1993, S. 6; Diller, H., Kundenmana- gement, 1995, Sp. 1363.
44 Vgl. Diller, H., KAM, 1993, S. 6 u. S. 12; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 56f. Werden die Aufgaben von be- reits vorhandenen Stelleninhabern übernommen, wird vom funktionellen KAM gesprochen. Die Betreu- ung der Schlüsselkunden vollzieht sich dann meistens auf der Ebene der Geschäfts- oder Verkaufsleitung. Dies ist insbesondere bei kleineren Unternehmen der Fall. Vgl. Diller, H., KAM, 1993, S. 12.
45 Vgl. dazu z. B. Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 285-287; auch: Hilty, M., Koordination, 2004, S. 57-61.
46 Vgl. Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 285.
47 Vgl. Sidow, H. D., KAM, 2002, S. 69; Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 285f.
48 In Anlehnung an Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 285.
49 Vgl. Sandler, G., Account-Management, 1980, S. 226; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 336; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 236f.; Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 287.
50 Vgl. Ku ß, A./Dehr, G., Account-Management, 1988, S. 613; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 339; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 238f.
51 Vgl. Staehle, W. H., Management, 1999, S. 670f.; Diller, H., KAM, 1993, S. 6; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 340; Belz, C. et al ., KAM, 2004, S. 286f.
52 Vgl. Belz, C. et al., KAM, 2004, S. 284; Schmitz, C., Strategische Bedeutung, 2005, S. 159. Es kann z. B. ein Vertriebsleiter zwei bis drei Key Accounts und zusätzlich ein bestimmtes Verkaufsgebiet betreuen. Auch ein Projektleiter, der für bestimmte Kunden häufig tätig ist, kann diesen Kunden zusätzlich als Key Account Manager zur Verfügung stehen. Man sollte in diesen Fällen jedoch das erhöhte Konfliktpotenzial sowie die besonderen personellen Erfordernisse eines Key Account Managers, die nicht jeder Mitarbeiter mitbringt, berücksichtigen.
53 Vgl. Sidow, H. D., Wettbewerbsvorteile, 2002, S. 104-110; auch: Rau, H., KAM, 1994, S. 114-119.
54 Vgl. Hammer, R. M., Strategische Planung, 1988, S. 25; Reichmann, T., Controlling, 2001, S. 542.
55 Vgl. Diller, H., Marketingkonzept, 1989, S. 214; Diller, H., KAM, 1993, S. 9; Senn, C./Belz, C., KAM, 1994, S. 45f.; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 117f.; Brielmaier, A., KAM, 1995, S. 85; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 13; Senn, C., Investitionsgüter, 1996, S. 38; Storp, N., KAM, 2001, S. 40; auch: Homburg, C./Krohmer, H., Marketingmanagement, 2003, S. 422f.
56 Vgl. K ö hler, R., Rechnungswesen, 2000, S. 434; auch: G ö tz, P., KAM, 1995, S. 118f.
57 Vgl. Diller, H., Marketingkonzept, 1989, S. 214; Diller, H., KAM, 1993, S. 9; Senn, C./Belz, C., KAM, 1994, S. 46f.; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 122-124; Brielmaier, A., KAM, 1995, S. 90-92; Senn, C., Investi- tionsgüter, 1996, S. 38; Storp, N., KAM, 2001, S. 41.
58 Vgl. Kleinaltenkamp, M./Rohde, H. H., Marketing, 1992, S. 254.
59 Transaktionskosten können vor (ex ante) oder nach (ex post) einer Transaktion anfallen. Im ersten Fall geht es um Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten. Nach Abschluss eines Vertrags werden darunter Kosten der Überwachung und Absicherung der Einhaltung der Vereinbarungen, Kosten der Lö- sung von Konflikten über die Interpretation der Vereinbarung und Kosten von Nachverhandlungen (An- passungskosten) verstanden. Zur Transaktionskostentheorie vgl. z. B. Ebers, M./Gotsch, W., Organisati- on, 2006, S. 277-305.
60 Vgl. Diller, H., KAM, 1993, S. 10; Senn, C./Belz, C., KAM, 1994, S. 47; G ö tz, P., KAM, 1995, S. 124f.; Brielmaier, A., KAM, 1995, S. 92; Gegenmantel, R., KAM, 1996, S. 13; Senn, C., Investitionsgüter, 1996, S. 39; Storp, N., KAM, 2001, S. 41f.; Homburg, C./Krohmer, H., Marketingmanagement, 2003, S. 422f.
61 Vgl. Brielmaier, A., KAM, 1995, S. 100f.
62 Vgl. Kemna, H., KAM, 1979, S. 95-97.
63 Unter Controlling-Instrumenten lassen sich alle Hilfsmittel verstehen, die im Rahmen der systembilden- den und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden. Vgl. Horv á th, P., Control- ling, 2003, S. 150.
64 Vgl. Ahlert, D., Kooperationsstrategien, 1982, S. 67; Rau, H., KAM, 1994, S. 155.
65 Vgl. Senn, C., Investitionsgüter, 1996, S. 91. Ein Unternehmen aus dem Luxusbereich wie z. B. die Hugo Boss AG wird bspw. Probleme haben, mit einem Discountanbieter wie Orsay oder Pimkie zusammenzu- arbeiten.
66 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., Marketingmanagement, 2003, S. 314.
67 Vgl. Backhaus, K., Industriegütermarketing, 1999, S. 288; Baguhl, O., Key Account Controlling, 2004, S. 137. Da das Merkmal des Wiederholungskäufers als Voraussetzung für jeden Key Account gilt, soll dar- auf bei den folgenden Instrumenten nicht mehr eingegangen werden.
68 Vgl. Krafft, M./Albers, S., Segmentierung, 2000, S. 517; Baguhl, O., Key Account Controlling, 2004, S. 138.