In vielen Branchen werden heute ca. achtzig Prozent des Gesamtumsatzes mit zwanzig Prozent der Kunden erzielt. Es gibt demnach Unterschiede in der Wichtigkeit der Kunden. Kunden, die einen hohen Beitrag zum Umsatz leisten, sind bedeutender für ein Unternehmen als Kunden, die nur einen sehr geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Existenz dieser so genannten Groß- oder Topkunden zieht für ein Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken mit sich. Auf der einen Seite haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Erträge mit diesen Kunden zu steigern, schneller zu wachsen und Spitzenleistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann der Verlust einer dieser Kunden aufgrund von hohen Ertragsausfällen den Erfolg und die Entwicklung eines Unternehmens stark beeinträchtigen. Je nach Größe des Unternehmens kann er sogar dessen Existenz bedrohen.
Inhaltsverzeichnis
1 Ziel der Arbeit
2 Grundlagen des KAM
2.1 Einführung des KAM
2.2 Grundbegriffe und Definitionen
2.3 Dimensionen des KAM
2.3.1 Strategische Ebene
2.3.2 Operative Ebene
2.3.3 Organisatorische Ebene
2.3.4 Personelle Ebene
2.4 Ziele des KAM
2.4.1 Strategische Ziele
2.4.2 Operative Ziele
3 Analyse der Controlling-Instrumente
3.1 Strategische Instrumente
3.1.1 Qualitative Selektion
3.1.2 Ranking aller Kunden
3.1.3 Kundenbezogene ABC-Analyse
3.1.4 Scoring-Methode
3.1.5 Kundenportfolio-Analyse
3.1.6 Kundenlebenszyklusanalyse
3.2 Operative Instrumente
3.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.2.2 Prozesskostenrechnung
3.2.3 Customer Lifetime Value
3.2.4 Lebenszyklusorientierte Deckungsbeitragsrechnung
4 Die XY AG
4.1 Praktische Anwendung der strategischen Instrumente
4.2 Praktische Anwendung der operativen Instrumente
5 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert strategische und operative Controlling-Instrumente, um die Attraktivität und Wirtschaftlichkeit von Key Accounts in Unternehmen zu bewerten und deren praktische Anwendbarkeit am Beispiel der XY AG zu überprüfen.
- Grundlagen und Dimensionen des Key Account Managements (KAM)
- Methoden zur strategischen Kundenselektion und Priorisierung
- Operative Instrumente zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Geschäftsbeziehungen
- Praktische Implementierung und Modifikation von Controlling-Instrumenten
- Einsatz von Kennzahlen zur Erfolgssteuerung und Frühwarnung
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Ranking aller Kunden
Das Ranking aller Kunden ermöglicht die Vergleichbarkeit zwischen den Kunden. Es wird dabei auf die im letzten Abschnitt beschriebenen qualitativen Einschätzungen individueller Geschäftsbeziehungen Bezug genommen. Aus diesen wird ein Kriterium, wie z. B. die Unternehmensstrategie des Nachfragers im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie, ausgewählt. Dann werden alle Kunden hinsichtlich dieses Kriteriums in eine Reihenfolge gebracht.
Das KAM kann durch die Aufstellung eines Kundenrankings einen Überblick über seine bestehende Kundenstruktur und gleichzeitig eine Vergleichsmöglichkeit anhand des ausgewählten Kriteriums gewinnen. Die Key Accounts sollten dabei zu den Kunden der oberen Ränge gehören. Bei potenziellen Neukunden kann das Ranking als Orientierungshilfe für weiterführende Entscheidungen zur Auswahl der Schlüsselkunden dienen.
Nachteilig ist bei diesem Verfahren wie auch bei der Qualitativen Selektion die subjektive Bewertung der Kunden nach qualitativen Kriterien. Diese Subjektivität kann zu einer gewissen Willkür bei der Bewertung der Kunden und damit z. B. zu ökonomisch nicht vertretbaren Entscheidungen führen. Es sollte daher primär versucht werden, die Kunden anhand von quantitativen Kriterien, wie z. B. Marktanteil oder Anzahl der Filialen, in eine Reihenfolge zu bringen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Ziel der Arbeit: Einleitung in die Bedeutung von Topkunden und die Notwendigkeit des Key Account Managements zur Kundenbindung.
2 Grundlagen des KAM: Definition und Erläuterung der strategischen, operativen, organisatorischen und personellen Dimensionen des KAM sowie dessen Zielsetzungen.
3 Analyse der Controlling-Instrumente: Untersuchung verschiedener strategischer und operativer Instrumente zur Analyse und Steuerung von Key Accounts.
4 Die XY AG: Überprüfung der praktischen Anwendbarkeit der zuvor untersuchten Controlling-Instrumente im spezifischen Geschäftskontext der XY AG.
5 Zusammenfassung und Ausblick: Resümee der theoretischen Erkenntnisse und praxisorientierte Empfehlungen für das Controlling im KAM.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Controlling, Kundenattraktivität, Wirtschaftlichkeit, Strategische Instrumente, Operative Instrumente, Kundendeckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, Customer Lifetime Value, Kundenbindung, Kundenportfolio-Analyse, XY AG, Kennzahlen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie Controlling-Instrumente effektiv eingesetzt werden können, um Key Accounts in einem Unternehmen zu steuern und deren wirtschaftlichen Beitrag transparent zu machen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Grundlagen des Key Account Managements, die Analyse von strategischen und operativen Controlling-Verfahren sowie deren praktische Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Bereitstellung von fundierten Controlling-Methoden, die dem Key Account Management helfen, die Attraktivität von Kunden zu bewerten und deren Wirtschaftlichkeit sicherzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es erfolgt eine fundierte Literaturanalyse zu Controlling-Instrumenten, gefolgt von einer fallstudienbasierten Analyse der praktischen Anwendbarkeit dieser Instrumente bei der XY AG.
Was umfasst der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Analyse strategischer (z.B. Portfolio-Analyse) und operativer (z.B. Kundendeckungsbeitragsrechnung) Instrumente sowie deren anschließende Anwendung in der Praxis der XY AG.
Welche Schlagworte charakterisieren diese Publikation?
Key Account Management, Controlling-Instrumente, Wirtschaftlichkeitsprüfung, Kundenlebenszyklus, Deckungsbeitragsrechnung und Prozesskostenrechnung.
Warum ist das "Ranking aller Kunden" als Instrument nur bedingt aussagekräftig?
Da das Ranking oft auf subjektiven qualitativen Kriterien basiert, besteht die Gefahr von Willkür bei der Bewertung, weshalb quantitative Kriterien als Ergänzung notwendig sind.
Warum ist die Prozesskostenrechnung bei der XY AG von besonderem Interesse?
Da die XY AG keine klassischen Herstellkosten hat, bietet die Prozesskostenrechnung einen transparenten Weg, indirekte Kosten verursachungsgerecht auf einzelne Key Accounts zu verteilen.
- Quote paper
- Dipl. Kffr. Jessica Schmidt (Author), 2007, Analyse von Controlling-Instrumenten für das Key Account Management und deren praktische Anwendung am Beispiel der XY AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86755
