Demographischer Wandel und Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen

Ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements für den Mittelstand


Diplomarbeit, 2007
121 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Demographischer Wandel in Deutschland
2.1 Definition des Begriffs „demographischer Wandel“
2.2 Entwicklung und Prognosen der Bevölkerungszahlen in Deutschland
2.3 Auswirkungen und Konsequenzen des demographischen Wandels für deutsche Unternehmen
2.3.1 Alterung der Belegschaft
2.3.2 Kapazitätsrisiko in Form von Personalüber- und Unterdeckung

3 Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen als Wettbewerbshindernis
3.1 Definition des Begriffs „qualifizierte Fachkraft“
3.2 Ausgangssituation: Qualitative und quantitative Ungleichgewichte auf dem deutschen Arbeitsmarkt
3.2.1 Fachkräftemangel in bestimmten berufsspezifischen Bereichen
3.2.2 Überangebot an älteren und/ oder unqualifizierten Arbeitskräften
3.3 Deckung des Fachkräftebedarfs: Interne und externe Einflussfaktoren auf Unternehmen

4 Mittelständische Unternehmen in Deutschland
4.1 Definition des Begriffs „Mittelstand“
4.2 Besonderheiten und allgemeine Probleme mittelständischer Unternehmen
4.3 Personelle Problemstellungen in mittelständischen Unternehmen

5 Marktforschung als Informationsbasis zur Erfassung der Ist-Situation mittelständischer Unternehmen in Deutschland
5.1 Ziel der Befragung
5.2 Empirisches Forschungsdesign
5.2.1 Erhebungsmethode und Erhebungsumfang
5.2.2 Die Entwicklung des Fragebogens
5.2.3 Auswahl der Untersuchungsobjekte
5.2.4 Die Durchführung der Befragung
5.3 Die Ergebnisse der Befragung
5.4 Zusammenfassung der Befragungsergebnisse

6 Ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand hinsichtlich eines konstruktiven Umganges mit dem demographischen Wandel und Fachkräftemangel
6.1 Definition des Begriffs „Personalmanagement“
6.2 Ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand hinsichtlich eines konstruktiven Umganges mit dem demographischen Wandel
6.2.1 Die Altersstrukturanalyse der Belegschaft als Handlungsgrundlage für einen
konstruktiven Umgang mit dem demographischen Wandel
6.2.2 Das Handlungsfeld „Diversity Management“
6.2.3 Das Handlungsfeld „Karriereplanung und flexible Arbeitsmodelle“
6.2.4 Das Handlungsfeld „Wissensmanagement“
6.2.5 Das Handlungsfeld „Lebenslanges Lernen“
6.2.6 Das Handlungsfeld „Gesundheitsmanagement“
6.3 Ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand hinsichtlich eines konstruktiven Umganges mit dem Fachkräftemangel
6.3.1 Das übergreifende betriebliche Handlungsfeld „Personalmarketing“
6.3.1.1 Internes Personalmarketing
6.3.1.2 Externes Personalmarketing
6.3.2 Das Handlungsfeld „Personalakquisition“
6.3.2.1 Interne Personalakquisition
6.3.2.2 Externe Personalakquisition
6.3.2.2.1 Traditionelle Methoden der Personalakquisition
6.3.2.2.2 Neuere Methode der Personalakquisition: E-Recruiting
6.3.2.2.3 Neuere Methode der Personalakquisition: Messen und Events
6.3.2.2.4 Neuere Methode der Personalakquisition: Ausbildungs-/ Hochschulmarketing
6.3.3 Das Handlungsfeld „Mitarbeiterbindung/ Retention Management“
6.3.3.1 Traditionelle Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
6.3.3.2 Zukünftig wichtige Mitarbeiterbindungsmodelle
6.3.4 Das Handlungsfeld „Personalentwicklung/ -qualifizierung“
6.3.4.1 Instrumente der Personalentwicklung (PE)
6.3.4.2 Personalentwicklung für die Zielgruppen „qualifizierte Nachwuchskräfte, Frauen und ältere Mitarbeiter“
6.3.4.3 Besonderheiten der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen

7 Fazit und Schlussbetrachtung

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland von 1910 bis 2050

Abb. 2: Bevölkerung im Erwerbsalter nach Altersgruppen. Prognose bis 2050

Abb. 3: Erwerbstätige (ohne Auszubildende) nach Tätigkeitsniveaus in Deutschland

Abb. 4: Deckung des Fachkräftebedarfs - Externe und interne Einflussfaktoren

Abb. 5: Anzahl Mitarbeiter je befragtem Unternehmen

Abb. 6: Anzahl Mitarbeiter in der Personalabteilung nach Unternehmensgröße

Abb. 7: Vermutete Personalprobleme in mittelständischen Unternehmen

Abb. 8: Auseinandersetzungs-Intensität der befragten Unternehmen mit dem Thema demographischer Wandel

Abb. 9: Bedeutung von Personalmaßnahmen für die befragten Unternehmen

Abb. 10: Prognostizierter Fachkräftebedarf der befragten Unternehmen

Abb. 11: Fachkräftebedarf der befragten Unternehmen nach Bereichen

Abb. 12: Stellenbesetzungsprobleme der befragten Unternehmen

Abb. 13: Hauptgründe der Stellenbesetzungsprobleme der befragten Unternehmen

Abb. 14: Empfundener Wettbewerbsnachteil der befragten Unternehmen gegenüber den Großunternehmen

Über 70% der befragten Unternehmen gaben an, im Kampf um qualifizierte Fachkräfte einen Wettbewerbsnachteil gegenüber den Großunternehmen zu haben.

Abb. 15: Allgemeine Aufgabenfelder des Personalmanagements

Abb. 16: Die Belegschaftsstruktur der befragten Unternehmen

Abb. 17: Altersstrukturanalyse mit personalpolitischen Risiken

Abb. 18: Anteile befragter Unternehmen, die altersgemischte Teams bilden

Abb. 19: Personalmaßnahmen zur Beschaffung qualifizierter Fachkräfte

Abb. 20: Aktuelle und zukünftige Zielgruppen der Personalentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Tab. 2: Rechtsformen der befragten Unternehmen

Tab. 3: Die Personalplanung der befragten Unternehmen

Tab. 4: Anteil Mitarbeitergruppen an Gesamtbelegschaft der befragten Unternehmen

Tab. 5: Ausgewählte Funktionen und Instrumente des Hochschulmarketings

Tab. 6: Nachhaltige Instrumente der Personalentwicklung (PE)

Tab. 7: Ausgewählte Maßnahmen der Personalentwicklung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

„Wir müssen uns mit der Zukunft befassen, denn wir werden mit ihr leben.“

Talleyrand[1]

Demographischer Wandel, „War for Talents“[2], globaler Wettbewerb – Schlagworte, die Unternehmen momentan und zukünftig mehr als alles andere beschäftigen sollten.

Ob in Fachzeitschriften, regionalen Zeitungen, Internetartikeln oder Fernsehnachrichten – in allen Medien sind die Themen demographischer Wandel und Fachkräftemangel in Deutschland omnipräsent. Die Bevölkerung in Deutschland wird aufgrund des hohen Lebensstandards immer älter, während die Geburtenrate bedenklich niedrig ist.

Vor den Auswirkungen des demographischen Wandels bleiben auch die unternehmensinternen Belegschaften nicht verschont. Die Bevölkerung im Erwerbsalter wird stark durch die älteren Erwerbspersonen[3] geprägt sein und ab dem Jahr 2015 langfristig schrumpfen[4]. In vielen Branchen fehlt es aufgrund der quantitativen und qualitativen Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt schon jetzt an qualifizierten Nachwuchskräften, während die betriebsinternen Belegschaften kontinuierlich altern.

Die Problematik der demographischen Alterung ist durch die extreme Probagierung der Medien fast allen bekannt. Und trotzdem: Nur 44 % der im Zuge dieser Diplomarbeit befragten mittelständischen Unternehmen beschäftigen sich tatsächlich intensiv mit diesen aktuellen Veränderungen. Der demographische Wandel und die für Unternehmen daraus resultierenden Konsequenzen werden unterschätzt oder einfach ignoriert. Dabei ist der Zeitpunkt, an dem Unternehmen Vorkehrungen hätten treffen müssen, längst überschritten. Jetzt ist aktives Handeln gefragt. Doch wie können Betriebe den „demographic gap“ überwinden?

In diesem Zusammenhang nimmt die Bedeutung des Personalmanagements immer mehr zu, da die Mitarbeiter (=Humankapital) inzwischen zur wichtigsten Ressource für Unternehmen geworden sind. Um die eigene Leistungsfähigkeit im globalen Wettbewerb auch für die Zukunft zu sichern müssen zielgerichtete personalpolitische Maßnahmen eingeleitet werden, die das

vorhandene Humankapital und somit das betriebsinterne Wissen erhalten und darüber hinaus neues Humankapital generieren.[5] Doch vor allem das Personalmanagement ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig unterentwickelt; zudem sind finanziellen Ressourcen sind meist Grenzen gesetzt. Der verschärfte Fachkräftemangel stellt somit besonders für Mittelständler eine große Bedrohung dar.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der demographische Wandel zieht weit reichende Folgen für die Gesellschaft mit sich. Dennoch soll in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt auf den Auswirkungen dieser Entwicklung für deutsche Unternehmen liegen.

Intention dieser Diplomarbeit ist es, mittelständische Unternehmen durch eine strukturierte Darstellung aktueller demographischer Entwicklungen für diese Problemstellung zu sensibilisieren. Die Verfasserin setzte sich als Ziel, ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements und Handlungsempfehlungen für den Mittelstand hinsichtlich eines konstruktiven Umgangs mit dem demographischen Wandel und Fachkräftemangel aufzuzeigen.

Die vorliegende Arbeit ist in sieben verschiedene Abschnitte eingeteilt:

Im ersten Schritt wird der Leser in das Themengebiet eingeführt: Neben der Motivation dieser Arbeit werden die Zielsetzungen und die Vorgehensweise der Studie dargestellt.

Im zweiten Schritt wird zunächst eine Einführung in das Thema demographischer Wandel in Deutschland gegeben. Darauf aufbauend folgt eine Abgrenzung der Auswirkungen und Konsequenzen dieses Vorgangs für deutsche Unternehmen.

Der dritte Abschnitt erläutert die aktuelle Ausgangssituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Die dort vorherrschenden qualitativen und quantitativen Ungleichgewichte werden durch ein Eingehen auf den partiellen Fachkräftemangel zu einem parallel vorhandenen Überangebot an älteren bzw. unqualifizierten Arbeitskräften erklärt.

Das vierte Kapitel ist dem deutschen Mittelstand gewidmet. Es beschreibt die Besonderheiten und allgemeinen Probleme dieser Unternehmen. Anschließend wird explizit auf die personellen Problemstellungen mittelständischer Betriebe eingegangen.

Die ersten vier Kapitel gaben eine allgemeine Einführung in die relevanten Themenkomplexe dieser Arbeit. Im fünften Schritt wird die Ausgangssituation mittelständischer Unternehmen in Deutschland hinsichtlich des demographischen Wandels und Fachkräftemangels mittels einer empirischen Untersuchung analysiert. Nach einer Beschreibung des Marktforschungsprozesses werden die ermittelten Ergebnisse der Befragung dargestellt und interpretiert.

Auf diesen Resultaten aufbauend werden im sechsten Kapitel Handlungsfelder des Personalmanagements einschließlich Handlungsempfehlungen für den Mittelstand hinsichtlich eines konstruktiven Umganges mit dem demographischen Wandel und Fachkräftemangel vorgestellt. Hierbei wird zunächst auf die Handlungsgrundlage Altersstrukturanalyse und die weiteren ausgewählten Handlungsfelder Diversity Management, Karriereplanung und flexible Arbeitsmodelle, Wissensmanagement, Lebenslanges Lernen und Gesundheitsmanagement im Rahmen des demographischen Wandels eingegangen.

Die anschließend folgenden Abschnitte enthalten entsprechende Handlungsfelder für den konstruktiven Umgang mit dem Fachkräftemangel: Personalmarketing, Personalakquisition, Mitarbeiterbindung/ Retention Management und Personalentwicklung/-qualifizierung.

Im siebten und letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit werden abschließend gewonnene Erkenntnisse betrachtet und Handlungsmöglichkeiten abschließend zusammengefasst.

2 Demographischer Wandel in Deutschland

2.1 Definition des Begriffs „demographischer Wandel“

Unter dem Begriff „demographischer Wandel“ versteht man die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Der demographische Wandel ist im Grunde eine normale Erscheinung und für sich betrachtet weder positiv noch negativ zu bewerten. Eine demographische Entwicklung kann im Ergebnis eine Bevölkerungszunahme als auch eine Bevölkerungsabnahme bedeuten.[6] Zentrale Parameter demographischer Analysen sind:

Mortalität (Sterberate)

Fertilität (Geburtenrate)

und Migration (Wanderung)[7]

Bezüglich des demographischen Wandels in Deutschland wird in den Medien häufig synonym der Begriff „demographische Alterung“ verwendet, welcher eine Zunahme des Durchschnittsalters der Bevölkerung beschreibt[8].

„Aus personalwirtschaftlicher Sicht bezieht sich der Begriff ´demographischer Wandel` in erster Linie auf die konkreten Entwicklungen am Arbeitsmarkt, welche die Arbeitsmarktforschung unternehmensspezifisch analysiert und v.a. für die Personalplanung und -beschaffung systematisch aufbereitet.“[9]

2.2 Entwicklung und Prognosen der Bevölkerungszahlen in Deutschland

Der demographische Wandel ist eine globale Entwicklung. Sämtliche Statistiken und Prognosen belegen, dass nicht nur in Deutschland, sondern weltweit das Durchschnittsalter der Bevölkerung ansteigen wird.

Sinkende Geburtenraten sind ebenfalls nicht nur ein Problem in Deutschland, sondern in ganz Europa und weiteren Ländern. Dennoch ist Deutschland ein Sonderfall, denn es ist weltweit das erste Land mit natürlicher Bevölkerungsschrumpfung (neue Bundesländer erstmals im Jahr 1969, alte Bundesländer 1972).[10] Aufgrund der Tatsache, dass auch die Sterbefälle zunehmen, wird die Einwohnerzahl von ca. 82,4 Mio. bis zum Jahr 2050 auf 69 - 74 Mio. schrumpfen.[11]

Um sämtliche demographischen Entwicklungen strukturiert darzustellen, soll im Folgenden auf die in der vorhergegangenen Definition (siehe Kap. 2.1) bereits erwähnten Hauptdeterminanten Fertilität, Mortalität und Migration eingegangen werden.

Mortalität

Trotz steigender Lebenserwartung wird die Sterberate zunehmen. Die steigenden Sterbefälle sind darauf zurückzuführen, dass zukünftig die stärker besetzten Jahrgänge in das höhere Alter kommen werden.[12]

Fertilität

Statistiken zufolge bekommt eine Frau in Deutschland im Durchschnitt weniger als 1,4 Kinder. Um eine Stabilität der Bevölkerung zu gewährleisten, müsste theoretisch jede Frau mehr als zwei Kinder gebären.[13] Da mit dem Rückgang der Bevölkerung auch die Anzahl potenzieller Mütter sinkt, wird die jährliche Geburtenzahl von momentan ca. 685.000 bis zum Jahr 2050 auf ca. 500.000 abnehmen.[14] Die Gründe der Geburtenkrise sind viel diskutiert und sehr komplex, deshalb wird im Rahmen dieser Diplomarbeit auf eine vertiefende Analyse verzichtet. Fakt ist, dass ein Trend hin zur Ein-Kind-Familie nicht erkennbar ist und die Entscheidung deshalb häufig zwischen den zwei Möglichkeiten „zwei Kinder“ oder „gar keine Kinder“ fällt. Ein großes Hemmnis in Deutschland, das gegen eine Familiengründung spricht, scheint vor allem die mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu sein.[15]

Migration

Seit 1972 sterben in Deutschland jährlich mehr Menschen, als Menschen geboren werden. Trotz dieser Tatsache nahm die Bevölkerungszahl in Deutschland in den letzten drei Jahrzehnten und auch in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts zu. Grund hierfür waren bislang die hohen

Zuwanderungsraten. Seit 2005 übertrifft jedoch das Geburtendefizit den Einwanderungsüberschuss, was einen Bevölkerungsrückgang mit sich bringt.[16] Die Zuzüge von Spätaussiedlern sind von 98.000 im Jahr 2001 auf ca. 35.500 (im Jahr 2005) gesunken. Parallel zu dieser Entwicklung ist die Zahl der Fortzüge der Deutschen von 110.000 auf 145.000 angestiegen, was einen Rückgang des Wanderungssaldos (Zuwanderung abzüglich Abwanderung) auf 17.000 im Jahr 2005 verursachte.[17]

Aufgrund dieser oben beschriebenen Entwicklungen und der steigenden Lebenserwartung finden drastische Veränderungen im Altersaufbau der Bevölkerung statt.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die veränderten Relationen zwischen Alt und Jung. Von der ursprünglichen Pyramidenform sind wir inzwischen weit entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland von 1910 bis 2050

Quelle: Vgl. Birg, H.: Zur aktuellen Lage der Weltbevölkerung, in: Informationen zur politischen Bildung Nr. 282/2004.

Bevölkerungsentwicklung, S. 21.

Der Anteil der jungen Bevölkerung unter 20 Jahren wird von 20% (Stand 2005) bis 2050 um 5% schrumpfen. Die erwerbsfähige Bevölkerung (20 bis unter 65 Jahre) nimmt von 61% im Jahr 2005 bis zum Jahr 2050 auf ca. 50% ab, während der Anteil der über 65-jährigen von 19% auf über 30% wächst. Das bedeutet, dass im Jahr 2050 in Deutschland doppelt so viele ältere wie jüngere Menschen leben werden! Die erwerbsfähige Bevölkerung wird jedoch nicht nur abnehmen, sondern insgesamt auch stark durch Ältere geprägt sein.[18]

Folgendes Schaubild soll die Dynamik der sich ändernden Altersstrukturen der erwerbsfähigen Bevölkerung verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bevölkerung im Erwerbsalter nach Altersgruppen. Prognose bis 2050

Quelle: Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung,

Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelker

ungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 21.

Gehören aktuell 50% der erwerbsfähigen Menschen der mittleren Altersgruppe von 30 - 49 Jahren an, wird sie 2050 nur noch 43% ausmachen.

Allerdings steigt die Gruppe der älteren Erwerbsfähigen (50 - 64 Jahre) von 30% auf 40% an.

Die junge Altersgruppe im erwerbsfähigen Alter von 20 - 29 Jahren bleibt ungefähr konstant bei 20%.

Insgesamt betrachtet schrumpft die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter von aktuell ca. 50 Mio. bis zum Jahr 2050 auf 35 - 39 Mio.

Durch den stetigen Anstieg u.a. der Bevölkerung ab 80 Jahren von 4 auf 10 Mio. werden der Bevölkerung im Erwerbsalter generell immer mehr Senioren gegenüberstehen. 2005 entfielen auf 100 Personen im Erwerbsalter 32 ältere Personen mit 65 oder mehr Jahren. Im Jahr 2050 wird sich der Altenquotient verdoppeln und zwischen 60 - 64 (bezogen auf 100 Personen im Erwerbsalter) liegen.[19]

Durch diese Entwicklung geraten die in Deutschland etablierten Sozialversicherungssysteme stark unter Druck. Die erwerbsfähigen Personen müssen eine immer höhere Abgabeleistung für einen immer größeren Prozentsatz an älteren Personen erbringen.

Theoretisch müssten die Beiträge zur Rentenversicherung um 100% steigen, wenn sie 2040 die gleichen Leistungen erbringen soll wie heute.[20]

2.3 Auswirkungen und Konsequenzen des demographischen Wandels für deutsche Unternehmen

Demographischer Wandel bedeutet für Unternehmen zum einen die Umstellung auf neue (ältere) Kunden und neue, globale Absatzmärkte und zum anderen einen veränderten Arbeitsmarkt. In Anbetracht der weitläufigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Auswirkungen des demographischen Wandels konzentriert sich diese Arbeit auf die aus Personalsicht relevanten Aspekte.

Betrachtet man die Angebotsseite des Arbeitsmarktes, so wird der demographische Wandel wie bereits geschildert in den nächsten Jahren eine Veränderung der Erwerbspersonenstruktur bedingen. Diese Entwicklung der Erwerbstätigenquote wird von der zunehmenden Alterung der Erwerbspersonen, den fehlenden qualifizierten Nachwuchskräften in bestimmten Branchen und dem steigenden Frauenanteil sowie einem steigenden Anteil ausländischer Mitarbeiter geprägt sein.

Auf der Nachfrageseite wird aufgrund der Globalisierung und neuesten Technologien nach höheren und sehr speziellen Qualifikationen verlangt, sodass durch den vorherrschenden Fachkräftemangel in bestimmten Berufsgruppen ein „Mismatch“ entsteht.[21] Auf diesen Punkt soll im anschließenden Kapitel 3 noch ausführlicher eingegangen werden.

Zwei wesentliche unternehmensinterne personalpolitische Konsequenzen des demographischen Wandels werden im Folgenden dargestellt.

2.3.1 Alterung der Belegschaft

Die Schrumpfung und Alterung der erwerbsfähigen Bevölkerung wirkt sich insofern auf Unternehmen aus, dass bei Personalbedarf in Zukunft insgesamt weniger junge Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, dafür aber immer mehr höheren Alters.

Die an sich bestehende Belegschaft eines Betriebes wird allerdings nicht zwingend von der gesellschaftlichen Alterung beeinflusst; vielmehr liegt hier eine organisationsdemographische Entwicklung zugrunde, die die Veränderung des Altersaufbaus der Beschäftigten und somit auch eine damit einhergehende Veränderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter festlegt.[22]

Ab dem Jahr 2012 wird der Alterungsprozess der Belegschaft auch noch durch die zur Erhaltung einer Altersversorgung notwendige Einführung längerer Lebensarbeitszeiten und die damit einhergehende stufenweise Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre verstärkt[23]. Bisher lag das durchschnittliche Rentenalter bei 60,4 (Frauen) bzw. 61 (Männer)[24]. Es ist somit unvermeidbar, sinnvolle Wege für eine Längerbeschäftigung der Arbeitnehmer zu finden.

Ziel der Unternehmen muss es sein, eine ausgeglichene Alterstruktur (Altersmix) der Belegschaft entweder zu halten oder zu erreichen. Ausgeglichen ist die Altersstruktur einer Belegschaft dann, wenn sie sich nicht in bestimmten Altersgruppen häuft.

Problematisch ist eine Altersstruktur, deren Schwerpunkt wie in vielen Unternehmen (vgl. Abb. 16 S. 41) auf der mittleren (31 - 49 Jahre) und/oder älteren Altersgruppe (ab 50 Jahren) liegt. Plant das Unternehmen einige Jahre voraus, wird es erkennen dass in einem bestimmten Zeitraum plötzlich ein großer Teil seiner Belegschaft in den Ruhestand ausscheiden wird und sich die mittlere Altersgruppe zur älteren Altersgruppe hin entwickelt. Dieser Vorgang ist ein ganz normaler Prozess und könnte mit entsprechenden weitsichtigen Personalmaßnahmen abgefedert werden. Viele Unternehmen erkennen jedoch das Ausmaß dieser Entwicklung erst, wenn es meist zu spät ist, da in vielen Betrieben keine umfassende Altersstrukturanalyse (vgl. Kap. 6.2.1) durchgeführt wird. Die hauptsächlichen Ursachen einer solchen kompakten Besetzung der mittleren Altersgruppe sind ein von den Unternehmen praktizierter zu kurzer Planungshorizont, versäumte Nachwuchsrekrutierung und vorzeitiger Verrentung.[25]

Um die Belegschaft zu verjüngen und Personal „sozial vertretbar“ abzubauen setzten viele Betriebe auf Maßnahmen, die zwar schnell Wirkung zeigten, jedoch nur kurzfristig angelegt waren. So werden z.B. seit einigen Jahren in vielen Unternehmen hauptsächlich Frühverrentungssysteme praktiziert. Durch Abfindungszahlungen, Altersteilzeitprogramme und Ähnliches wird dem älteren Mitarbeiter[26] ermöglicht, das Unternehmen vorzeitig zu verlassen. Dadurch werden früher Arbeitsplätze für neue, jüngere Nachfolger geschaffen bzw. Arbeitsplätze abgebaut.

Das Resultat: Bei der Alterstruktur der Belegschaft wird dadurch kurzfristig eine geringe Verjüngung erzielt. Dass diese Art, den Altersschnitt der Belegschaft zu verjüngen, langfristig eher kontraproduktiv ist, haben mittlerweile viele Unternehmen erkannt. Denn mit dem vorzeitigen Ausscheiden des Mitarbeiters geht nicht nur eine wertvolle Arbeitskraft verloren, sondern vor allem viel Erfahrungs- und Fachwissen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels erschwert sich die Notwendigkeit, auf diese Art frei gewordene Arbeitsplätze in angemessener Zeit mit fähigen Mitarbeitern neu zu besetzen. Unternehmen können sich somit einen Humankapitalverlust durch solche betrieblichen Frühverrentungssysteme in diesem Ausmaß nicht mehr leisten.

Vielmehr bestehen neue Herausforderungen des Personalmanagements darin, effektive Wege der Mitarbeiterrekrutierung zu finden und mit dem bereits vorhandenen Humankapital, speziell mit der immer älter werdenden Belegschaft, weiterhin erfolgreich zu agieren. Unternehmen müssen eine betriebsspezifische, präventive und generationenübergreifende Personalpolitik praktizieren und dadurch u.a. eine alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung gewährleisten.[27]

2.3.2 Kapazitätsrisiko in Form von Personalüber- und Unterdeckung

Je nach Nachfrage und somit einhergehender Produktionskapazitätsauslastung kämpfen viele Unternehmen mit dem Problem der Personalüber- und Unterdeckung. Um zu große Personalbedarfsunterschiede zu vermeiden, muss eine sorgfältige Personalplanung betrieben werden, die auch die zukünftigen alternsbedingten strukturellen Personalveränderungen mit einkalkuliert.

Aufgrund eines berufsgruppenspezifisch und regional eintretenden Fachkräftemangels auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Kap. 3) entsteht nun vor allem für kleinere Unternehmen das Risiko, aufgrund fehlender Humanressourcen den Produktionsoutput verringern zu müssen bzw. nicht mehr ausweiten zu können[28]. Die Wettbewerbsfähigkeit dieser Betriebe und generell ganzer Wirtschaftsstandorte ist somit gefährdet. Der massive Personalabbau, der von etlichen Unternehmen in den letzten Jahren zur Kostenreduzierung vorgenommen wurde, verschärft die Problematik einer Personalunterdeckung zusätzlich.

Aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktbedingungen sowie unbeeinflussbarer und nicht vorausprognostizierbarer Faktoren wie Fluktuation oder krankheitsbedingte Ausfälle ist neben einer langfristig angelegten Personalplanung vor allem ein flexibles Reagieren des Personalmanagements eine wichtige Unternehmenskompetenz. Flexibilität zur Überbrückung von Engpässen oder angesichts einer Personalüberdeckung durch das Heranziehen von internen Lösungen wie Umstrukturierung, adäquater Personalfreisetzung und Weiterbildung ist eine Eigenschaft, die von den Betrieben immer mehr gefordert wird.

3 Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen als Wettbewerbshindernis

Der Fachkräftemangel wird häufig vereinfacht als weiteres Resultat des demographischen Wandels dargestellt. Dabei haben sicherlich mehrere Faktoren zu der aktuellen Problematik geführt, angefangen von der gesamtwirtschaftlichen Situation (der Sprung von einer beinahen Depression der letzten Jahre zu einem starken Konjunkturaufschwung), generellen bildungspolitischen Problemen bis hin zu strukturellen regionalen Aspekten. Grundsätzlich wird sich der Mangel an Fachkräften zukünftig unter dem Aspekt des kontinuierlichen Rückgangs der Erwerbspersonenzahl zusätzlich verschärfen.

In diesem Zusammenhang werden aktuell politische Handlungsmöglichkeiten beispielsweise in Form von Bildungsreformen und einer Erleichterung des Zuwanderungsgesetzes durch Herabsetzung des für Ausländer vorgeschriebenen Mindesteinkommens diskutiert. Die Bildungsoffensive soll u.a. mehr jungen Leuten und qualifizierten Berufstätigen ein Studium auch ohne klassisches Abitur gestattet werden und die Zahl der Studiumsabbrecher soll verringert werden. Zudem soll ein „Wissenschaftsfreiheitsgesetz“ ausgewanderte deutsche Spitzenkräfte wieder zurück nach Deutschland holen und Ausländern, die in Deutschland studiert haben ermöglichen, nach ihrem Abschluss leichter in Deutschland bleiben können.[29]

Schätzungen des Institutes der deutschen Wirtschaft (IW) zufolge kostet der Fachkräftemangel die deutsche Volkswirtschaft jährlich rund 18,5 Milliarden Euro[30].

Zum besseren Verständnis ist hinzuzufügen, dass der Fachkräftemangel kein deutschlandweites Problem ist, vielmehr ist er auf bestimmte Qualifikationen, Branchen und Regionen begrenzt. Einige sind jedoch so stark davon beeinflusst, dass sie ihr Wachstum und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit als gefährdet ansehen. Besonders betroffen sind mittelständische Unternehmen. Laut einer repräsentativen Umfrage des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) haben mehr als die Hälfte von über 1000 befragten industriellen Mittelständlern Schwierigkeiten, Fachkräfte in angemessener Zeit zu rekrutieren[31].

3.1 Definition des Begriffs „qualifizierte Fachkraft“

Zum allgemeinen Verständnis soll erklärt werden, was generell unter diesem Begriff verstanden wird.

Eine qualifizierte Fachkraft ist eine Person, die entweder eine erfolgreich abgeschlossene Berufsausbildung, einen Abschluss als Meister, Techniker oder Fachwirt, oder einen akademischen Universitäts- oder Fachhochschulabschluss vorweisen kann[32].

3.2 Ausgangssituation: Qualitative und quantitative Ungleichgewichte auf dem deutschen Arbeitsmarkt

Momentan ist die allgemeine Arbeitsmarktsituation in Deutschland wie folgt zu beschreiben: Die Arbeitslosigkeit sinkt und hat mit ca. 3,5 Millionen Arbeitslosen den niedrigsten Stand seit sechs Jahren. Parallel dazu betragen die gemeldeten offenen Stellen im September diesen Jahres 992.000, was ein Plus von 20 % als im Vorjahr bedeutet.[33]

Allgemein spricht man von einer Ungleichgewichtssituation auf dem Arbeitsmarkt (für einzelne Berufsgruppen betrachtet), wenn unter bestimmten Lohnverhältnissen die Nachfrage an Arbeitskräften das entsprechende Angebot übersteigt[34].

In den nächsten Abschnitten wird auf die Ungleichgewichte des deutschen Arbeitsmarktes sowie auf die unternehmensbezogenen Einflussfaktoren eingegangen.

3.2.1 Fachkräftemangel in bestimmten berufsspezifischen Bereichen

Aufgrund der rasanten technologischen Entwicklungen und der Globalisierung wird sich eine generelle Anhebung des Qualifikationsniveaus der Arbeitskräfte verstärken. Bis 2010 werden diese höher qualifizierten Arbeiten geschätzte 40% der gesamten Arbeitsplätze ausmachen.[35]

Besonders vom Fachkräftemangel betroffene Branchen mit über 165.000 nicht besetzbaren Stellen sind laut einer Studie des IW der Maschinenbau, die Metall- und Elektroindustrie sowie Fahrzeugbau und unternehmensnahe Dienstleistungen. Allein die Branche der Informations- und Kommunikationstechnologien (ITK) hat derzeit bis zu 40.000 Stellen zu besetzen, und 62% der befragten ITK-Unternehmen gaben an, unter Fachkräftemangel zu leiden. In den genannten Branchen fehlt es vor allem an Nachwuchskräften bei den Technikern und Meistern sowie an Akademikern aus den Fachbereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik.[36]

Bis zum Jahr 2014 sollen nach Angaben des Mannheimer Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) generell rund 95.000 Ingenieure und 400.000 sonstige Akademiker fehlen[37].

3.2.2 Überangebot an älteren und/ oder unqualifizierten Arbeitskräften

Wie in Kap. 3.2.1 bereits erwähnt, werden wegen steigender Qualifikationsvoraussetzungen ungefähr 40% der gesamten Arbeitsplätze mit höher qualifizierten Arbeiten belegt sein, während der Anteil der Hilfstätigkeiten stetig abnimmt und „mittelqualifizierte Tätigkeiten in etwa konstant bleiben[38].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erwerbstätige (ohne Auszubildende) nach Tätigkeitsniveaus in Deutschland

Quelle: Reinberg, A.; Hummel, M. 2004 online: Fachkräftemangel bedroht Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, hrsg. Bundeszentrale für politische Bildung. http://www.bpb.de/files/MBXE3Y.pdf, 19.07.2007, S. 5.

Während qualifizierte Nachwuchskräfte verzweifelt gesucht werden, sind unqualifizierte Facharbeiter ohne abgeschlossene Berufsausbildung nur schwer vermittelbar. So sind bundesweit knapp ein Viertel aller Erwerbspersonen ohne Berufabschluss arbeitslos. Ein weiteres Missverhältnis besteht darin, dass in Deutschland weniger als 40% der älteren Erwerbstätigen (55 bis 64 Jahre) beschäftigt sind. Über 25% der registrierten Arbeitslosen sind älter als 50 Jahre.[39]

Aufgrund dieses „Mismatch“ und der zukünftig rückläufigen Erwerbspersonenzahl müssen Unternehmen ein besonderes Augenmerk auf die nicht- oder unterbeschäftigten Erwerbspersonen (ob als Arbeitslose oder in Form einer stillen Reserve) richten und diese adäquat (weiter) qualifizieren. Hierunter fallen v.a. geringer qualifizierte Erwerbspersonen, Frauen nach der Familienphase, Frühverrentete, Jugendliche in Bildungswarteschleifen, unfreiwillig Teilzeitbeschäftigte oder unterwertig Beschäftigte.[40]

3.3 Deckung des Fachkräftebedarfs: Interne und externe Einflussfaktoren auf Unternehmen

Inwiefern ein Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels erfolgreich bei der Deckung seines Personalbedarfs ist, hängt (von der allgemeinen Arbeitsmarktlage abgesehen) von unterschiedlichen externen und internen Faktoren ab. Die folgende Abbildung stellt selektiv gewichtige Einflüsse dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Deckung des Fachkräftebedarfs - Externe und interne Einflussfaktoren

Quelle: Die Verfasserin in Anlehnung an Kötter, P.; Hunziger, A. ;Dasch, P.: Strategien gegen den Fachkräftemangel. Band 2:

Betriebliche Optionen und Beispiele, Gütersloh 2002, S. 15 f.

Häufig treffen erschwerend regionale oder branchenspezifische Probleme mit ungünstigen betrieblichen Faktoren zusammen, wie z.B. ein unattraktiver Unternehmensstandort in der Provinz bei geringem Bekanntheitsgrad des Unternehmens[41].

4 Mittelständische Unternehmen in Deutschland

„Mittelständische Unternehmen sind in jeder Volkswirtschaft nicht nur Garanten des Wettbewerbs, sondern auch Jobmotor Nummer eins (…).“[42]

Legt man die Definition der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW; vgl. Kap. 4.1) zugrunde, gehören in Deutschland ca. 3,5 Millionen Unternehmen zum Mittelstand, was 99,89% aller deutschen Unternehmen entspricht. Mittelständler beschäftigen in Deutschland rund zwei Drittel aller Arbeitnehmer und bilden 1,37 Mio. Jugendliche aus, also 82,7 % des gesamten Berufsnachwuchses[43]. Während in den letzten fünf Jahren vor allem Konzerne und kleine Unternehmen kontinuierlich Jobs abbauten, schufen die größeren Mittelständler fast eine Million neuer Arbeitsplätze[44]. Für Bundeskanzlerin Angela Merkel stehen vor allem junge, forschende und innovative Mittelständler für einen aktiven Strukturwandel und somit für die Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft[45].

Speziell Baden-Württemberg sieht sich aufgrund der hohen Mittelstandsdichte als „Mutterland des Mittelstands“.[46]

Der aktuelle konjunkturelle Aufschwung lässt auch mittelständische Unternehmen positiv und optimistisch in die Zukunft blicken. So kam das BDI-Mittelstandspanel zu dem Resultat, dass über die Hälfte der befragten Unternehmen die eigene Wirtschaftslage als sehr gut bzw. gut bezeichnen. Darüber hinaus sind mehr als ein Viertel der Firmen der Meinung, dass sich die eigene Wirtschaftslage zukünftig sogar noch verbessern wird, und immerhin 53% rechnen mit einem Gleichbleiben.[47] Knapp 30% der befragten Unternehmen gehen außerdem von weiterhin steigenden Mitarbeiterzahlen aus[48].

Trotz guter Wirtschaftslage kämpfen jedoch viele Mittelständler mit externen sowie internen, organisatorischen Problemen, auf die nach einer vorangestellten Definition des Begriffs „Mittelstand“ in den folgenden Abschnitten eingegangen wird.

4.1 Definition des Begriffs „Mittelstand“

Bislang gibt es keine einheitliche Definition von mittelständischen Unternehmen. Meist werden in der Literatur Abgrenzungen anhand quantitativer Größen – bevorzugt die Beschäftigtenzahl und die Umsatzgröße – getroffen.

So legt z.B. die EU-Kommission fest, dass mittlere Unternehmen weniger als 250 Beschäftigte haben und unter 50 Mio. Euro Umsatz erwirtschaften. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) beschäftigen mittlere Unternehmen weniger als 500 Mitarbeiter und setzten weniger als 50 Mio. Euro um. Die KfW hingegen versteht unter einem mittelständischen Unternehmen einen Betrieb, der bis zu 500 Mio. Euro Umsatz erwirtschaftet.[49]

Dieser Arbeit liegt die Begriffsdefinition des BDI zugrunde, der ein mittelständisches Unternehmen losgelöst von rein quantitativen Merkmalen betrachtet und den Fokus auf qualitative Aspekte setzt. Viele Unternehmen in Baden-Württemberg bezeichnen sich selbst als Mittelstand, obwohl weit mehr als 500 Arbeitnehmer dort beschäftigt sind. Begründet wird dies anhand qualitativer Eigenschaften wie

der überschaubaren und einfachen Organisationsstruktur,

dem speziellen Agieren des Unternehmens auf dem Markt und im Wettbewerb,

aufgrund der meist engen und persönlichen Beziehungen zwischen Unternehmen und Beschäftigten

sowie der vorherrschenden Eigentumsverhältnisse.

Mittelständische Unternehmen befinden sich mehrheitlich in Einpersonen-, Partner- oder Familienbesitz. Die Großzahl der Familienunternehmen geben deshalb an, ein mittelständischer Betrieb zu sein.[50] In der Literatur werden häufig kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) zusammengefasst betrachtet.

4.2 Besonderheiten und allgemeine Probleme mittelständischer Unternehmen

Wie bereits in der Definition vorangestellt wurde, herrschen in mittelständischen Unternehmen meist einfache Organisationsstrukturen und es wird viel Wert auf zwischenmenschliche Aspekte gelegt. Die Unternehmenskultur wird wesentlich von den Einstellungen des Chefs geprägt, was zum einen eine sehr persönliche Arbeitsatmosphäre garantiert, zum anderen jedoch nicht unproblematisch ist, da sich dies vor allem auf den herrschenden Führungsstil, die Organisationsstruktur und das Betriebsklima auswirkt.[51] Kapital und Leitung bilden meist eine Einheit.

Aus diesen Tatsachen resultiert eine starke Beeinträchtigung der Unternehmensentwicklung bei Nachfolgeproblemen, die aktuell auf vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen lastet. Wird die Firma nicht familienintern weitervererbt und keine geeignete externe Führungskraft gefunden, führt die Nachfolgeproblematik nicht selten zu kompletten Betriebsschließungen oder zu Verkäufen der Unternehmen. Jahr für Jahr stehen rund 71.000 Unternehmen vor diesem Problem.[52]

Kritisch ist ebenfalls, dass viele der mittelständischen Unternehmensleiter lediglich über einen technischen Background verfügen, sodass fehlende Managerqualifikationen und falsche bzw. zu wenig Arbeitsdelegation zu Überbelastungen und Organisationsproblemen führen.[53]

Mittelständische Unternehmen sind überwiegend auf ein bestimmtes Leistungsprogramm spezialisiert und können wegen ihrer kleinen Größe flexibler auf Marktbedingungen reagieren als Konzerne. So genannte „Hidden Champions“ wie z.B. Trumpf, SAP oder Stihl haben es aufgrund dieser Voraussetzungen und intensiver Innovationsfähigkeit trotz mittelständischer Strukturen in ihrer jeweiligen Marktnische zum Weltmarktführer gebracht[54]. Dennoch sind vor allem KMUs stark von Großkunden abhängig und stehen unter großem Konkurrenzdruck, was zur Folge hat, dass ein Auftragsverlust eines Großkunden sowie die ständigen Finanzierungsprobleme schnell zur Insolvenz des Unternehmens führen können.[55]

Um Mittelständler zu entlasten und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wurde von der Bundesregierung im Sommer 2006 die Mittelstandsinitiative ins Leben gerufen. Deren Schwerpunkte liegen auf dem systematischen Abbau bürokratischer Hemmnisse und auf Verbesserungen bei der Mittelstandsfinanzierung[56].

4.3 Personelle Problemstellungen in mittelständischen Unternehmen

Das Personalmanagement ist vor allem in kleineren mittelständischen Unternehmen häufig unterentwickelt oder in diesem Sinne gar nicht vorhanden, was vor allem bei potenziellen Arbeitnehmern zu dem generellen Vorurteil führt, dass Mittelständler unprofessionelle Personalarbeit leisten[57]. Nicht selten leidet die Personalarbeit unter unsystematisiertem und zu kurzfristig ausgelegtem Vorgehen, weil ungenügend personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen zur Verfügung stehen[58]. Aus diesen Gründen haben mittelständische Unternehmen im Vergleich zu den Großunternehmen hinsichtlich Sozialeinrichtungen, Arbeitsplatzgestaltung, Aus- und Weiterbildungsangeboten, Personalmarketingmaßnahmen, alternsgerechter Personalpolitik und ausführlicher Personalplanung usw. starke Defizite. Mit steigender Mitarbeiterzahl nimmt jedoch auch die Personalarbeit in qualitativer sowie quantitativer Hinsicht zu und somit auch die Bedeutung eines institutionalisierten Personalmanagements.[59]

Das essentiellste Problem vieler Mittelständler ist aktuell die Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften. Wie bereits in Kapitel 3.3 dargestellt, ist der Erfolg zur Deckung des Personalbedarfs von mehreren externen und internen Faktoren abhängig. Zum einen sind häufig der geringe Bekanntheitsgrad des Unternehmens und das fehlende positive Image ein Nachteil, da vor allem kleine Mittelständler oft nur regional agieren und rekrutieren. Zum anderen sind mittelständischen Unternehmen wie bereits erwähnt finanzielle Grenzen gesetzt. So können sie im Vergleich zu Großunternehmen nur in eingeschränktem Umfang in Personalmarketingmaßnahmen und in Imagewerbung investieren.

Ebenfalls problematisch sind die aktuell stetig steigenden Einstiegsgehälter für qualifizierte Fachkräfte, bei denen viele mittelständische Unternehmen nicht mithalten können. Ferner können sie es sich nicht leisten, vorsorglich Auszubildende oder qualifizierte Fachkräfte auf „Vorrat“ einzustellen.[60]

Nicht selten sind auch die provinziellen Standorte vieler Mittelständler ein Wettbewerbsnachteil im Kampf um Nachwuchskräfte.

Darüber hinaus kämpft der Mittelstand noch immer mit gewissen Vorurteilen, die unter Berufseinsteigern kursieren und mittelständische Unternehmen als unattraktiven Arbeitgeber darstellen. So werden sie als „Klitschen“ bezeichnet, die keine geeigneten Jobs für Akademiker bieten oder eben nur „eintönige Jobs ohne Perspektive“. Aktuell scheint sich dieses Bild vom Mittelstand jedoch langsam zu ändern. Dessen Vorzüge wie z.B. Flexibilität, flache Hierarchien, mehr Eigenverantwortung, kurze Entscheidungswege, Jobvielseitigkeit und schnelle Aufstiegschancen usw. gewinnen an Bedeutung. So würde laut einer Umfrage der Financial Times Deutschland und der Unternehmensberatung LAB jeder Zweite, der in einem Großkonzern beschäftigt ist, zu einem kleineren Unternehmen wechseln.[61] Auch bei einer Erhebung der Jobbörse Stepstone kann der Mittelstand punkten: 25% der Probanden ziehen KMU als Arbeitgeber den Großunternehmen vor und für die große Mehrheit (60%) der Deutschen sind die Jobinhalte ent-

scheidend, nicht die Unternehmensgröße[62]. Gerade aufgrund des konjunkturellen Aufschwungs sind vor allem Mittelständler von dem Problem betroffen, dass der Fachkräftemangel zu einem Hindernis für den weiteren Beschäftigungsaufbau und für das weitere Wachstum wird[63].

Dieses Kapitel sollte grob in die aktuelle Lage des Mittelstands einführen. Die nun folgende Marktforschungsstudie stellt die derzeitige Situation dieser Unternehmen aus betriebsinterner Sicht Personalverantwortlicher dar.

[...]


[1] Wunderer, R.; Dick, P.: Personalmanagement - Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010, 4. Aufl., München 2006, S. V.

[2] Anmerkung der Verfasserin: der Begriff „War for Talents“ wird häufig in den Medien verwendet und bedeutet soviel wie „der Kampf um die besten Nachwuchskräfte“.

[3] Anmerkung der Verfasserin: Unter älteren Erwerbspersonen wird in Anlehnung an das Statistische Bundesamt die Erwerbspersonengruppe im Alter von 50 - 64 Jahren verstanden.

[4] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 6.

[5] Vgl. Prezewowsky, M.: Demografischer Wandel und Personalmanagement, 1. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 44.

[6] Vgl. Pack, J. u.a., 2000 online: Zukunftsreport demographischer Wandel. Innovationsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft. http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf, 28.06.2007, S. 8.

[7] Vgl. Wunderer, R.; Dick, P.: Personalmanagement - Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010, 4. Aufl., München 2006, S. 38

[8] Vgl. Birg, H.: Ergebnisse international vergleichender Forschung, in: Informationen zur politischen Bildung Nr. 282/2004. Bevölkerungsentwicklung, S. 15.

[9] Wunderer, R.; Dick, P.: Personalmanagement - Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010, 4. Aufl., München 2006, S. 38.

[10] Vgl. Birg, H.: Zur aktuellen Lage der Weltbevölkerung, in: Informationen zur politischen Bildung Nr. 282/2004. Bevölkerungsentwicklung, S. 16 ff.

[11] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Im Jahr 2050 doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2006/11/PD06_464_12421,templateld=renderPrint.psml, 02.07.2007.

[12] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 6.

[13] Vgl. Beiten, M.: Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 6.

[14] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Im Jahr 2050 doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2006/11/PD06_464_12421,templateld=renderPrint.psml, 02.07.2007.

[15] Vgl. Beiten, M.: Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 9.

[16] Vgl. Birg, H.: Zur aktuellen Lage der Weltbevölkerung, in: Informationen zur politischen Bildung Nr. 282/2004. Bevölkerungsentwicklung, S. 21.

[17] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 48.

[18] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberecnung, Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 5 f.

[19] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 online: Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberecnung, Wiesbaden 2006. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/Bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, 02.07.2007, S. 5 f.

[20] Vgl. Beiten, M.:Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 6 f.

[21] Vgl. Beiten, M.:Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 21 f.

[22] Vgl. Prezewowsky, M.: Demografischer Wandel und Personalmanagement, 1. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 230.

[23] Vgl. Spiegel, 2007 online: Bundestag beschließt Rente mit 67. http://spiegel.de/politik/deutschland/0,1518,470794,00.html, 28.06.2007.

[24] Vgl. Kröhnert, S., 2006 online: Wege in die demografische Zukunftsfähigkeit. http://www.bpb.de/themen/XRJZHO.html, 19.07.2007.

[25] Vgl. Pack, J. u.a., 2000 online: Zukunftsreport demographischer Wandel. Innovationsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft. http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf, 28.06.2007, S. 44 ff.

[26] Anmerkung der Verfasserin: Mit dem Begriff „ältere Mitarbeiter“ werden Beschäftigte über 50 Jahre bezeichnet.

[27] Vgl. Pack, J. u.a., 2000 online: Zukunftsreport demographischer Wandel. Innovationsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft. http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf, 28.06.2007, S. 32 ff.

[28] DIHK 2005 online: Ruhe vor dem Sturm. Arbeitskräftemangel in der Wirtschaft. http://www.dihk.de/inhalt/download/studie_

arbeitskraeftemangel.pdf, 14.08.2007, S. 14.

[29] Vgl. von Borstel, S., 2007 online: Nur 456 Spitzenkräfte kamen nach Deutschland. http://www.welt.de/welt_print/article1121920/Nur_456_

Spitzenkraefte_kamen_nach_Deutschland.html, 29.08.2007.

[30] Vgl. Sueddeutsche, 2007 online: Fachkräftemangel kostet jährlich 18 Milliarden Euro. http://sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/479/139190/

print.html, 23.10.2007.

[31] Vgl. Wallau, F. u.a., 2006 online: BDI-Mittelstandspanel. http://www.bdi-panel.emnid.de/pdf/BDI-Langfassung-Herbst-2006.pdf, 24.04.2007, S. 71.

[32] Vgl. IfM, o.J. online: Situation und Spezifik der Fachkräfteausstattung baden-württembergischer Klein- und Mittelunternehmen. www.ifm.uni-mannheim.de/unter/Aktuelles/Vortraege/Fachkraeftemangel_Vortrag_Pemanet.pdf, 15.10.2007.

[33] Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2007 online: http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/000000/html/start/schaubilder.shtml, 23.10.2007, S. 6 ff.

[34] Vgl. Zimmermann, K. u.a.: Arbeitskräftebedarf bei hoher Arbeitslosigkeit, Berlin Heidelberg 2002, S.26 f.

[35] Vgl. Beiten, M.: Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 22.

[36] Vgl. Sueddeutsche 2007 online: Fachkräftemangel kostet jährlich 18 Milliarden Euro. http://sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/479/139190/

print.html, 23.10.2007.

[37] Vgl. von Borstel, S., 2007 online: Nur 456 Spitzenkräfte kamen nach Deutschland. http://www.welt.de/welt_print/article1121920/Nur_456_

Spitzenkraefte_kamen_nach_Deutschland.html, 29.08.2007.

[38] Vgl. Beiten, M.: Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen, hrsg. von: Bröckermann, R., 2. Aufl., München und Mering 2006, S. 22.

[39] Vgl. DIHK, 2005 online: Mehr Chancen für Ältere am Arbeitsmarkt! Ein Impulspapier des DIHK-Vorstands. www.dihk.de/inhalt/download/beschaeftigung_aelterer.pdf, 14.08.2007, S. 1 ff.

[40] Vgl. Pack, J. u.a., 2000 online: Zukunftsreport demographischer Wandel. Innovationsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft. http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf, 28.06.2007, S. 11.

[41] Vgl. Kötter, P.; Hunziger, A.; Dasch, P.: Strategien gegen den Fachkräftemangel. Band 2: Betriebliche Optionen und Beispiele, Gütersloh 2002, S. 15 ff.

[42] Rauen, P.: Der Mittelstand - Motor für die deutsche Wirtschaft, in: Koch, W.; Wegmann, J. (Hrsg.): Mittelstand und Neuer Markt, 1. Aufl., Frankfurt 1999, S. 13.

[43] Vgl. IfM Bonn, o.J. online: Schlüsselzahlen des Mittelstands in Deutschland. http://www.ifm-bonn.org/dienste/ schluesselzahlen_des_mittelstands.htm, 26.10.2007.

[44] Vgl. Gatermann, M., 2007 online: Profis aus der Provinz. http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,467615,00.html, 27.04.2007.

[45] Vgl. Merkel, A.: Geleitwort, in: Haasis, H.; Fischer, T.; Simmert, D. (Hrsg.): Mittelstand hat Zukunft,1. Aufl., Wiesbaden 2007, S. I.

[46] Vgl. Jacoby, A.: Klitsche oder Karriereschmiede, in: FAZ Hochschulanzeiger Nr. 89 vom 02.04.2007, S. 16 f.

[47] Vgl. Wallau, F. u.a., 2007 online: BDI-Mittelstandspanel. Ergebnisse der Online-Mittelstandsbefragung Frühjahr 2007. http://www.bdi-panel.emnid.de/pdf/BDI-Langfassung-Fruehjahr-2007.pdf, 08.10.2007, S. 3 ff.

[48] Vgl. manager-magazin, 2007 online: Deutscher Mittelstand. Purer Optimismus. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/mittelstand/

0,2828,487832,00.html, 28.08.2007.

[49] Vgl. Jacoby, A.: Klitsche oder Karriereschmiede, in: FAZ Hochschulanzeiger Nr. 89 vom 02.04.2007, S. 17.

[50] Vgl. Wallau, F. u.a., 2006 online: BDI-Mittelstandspanel. Ergebnisse der Online-Mittelstandsbefragung Herbst 2006. http://www.bdi-panel.emnid.de/pdf/BDI-Langfassung-Herbst-2006.pdf, 24.04.2007, S. 3 f.

[51] Vgl. Mank, P.: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 1. Aufl., Frankfurt am Main 1991, S.54 ff.

[52] Vgl. IfM Bonn, 2007 online: Unternehmensnachfolge. http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/106nf-3.htm, 26.10.2007.

[53] Vgl. Mank, P.: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 1. Aufl., Frankfurt am Main 1991, S.65 ff.

[54] Vgl. Huber, F.; Simon, H.: Hidden Champions - Lernen von mittelständischen Marktführern, in: Haasis, H.; Fischer, T.; Simmert, D. (Hrsg.): Mittelstand hat Zukunft, 1. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 42 f.

[55] Vgl. Mank, P.: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 1. Aufl., Frankfurt am Main 1991, S.58 ff.

[56] Vgl. Merkel, A.: Geleitwort, in: Haasis, H.; Fischer, T.; Simmert, D. (Hrsg.): Mittelstand hat Zukunft, 1. Aufl., Wiesbaden 2007, S. I.

[57] Vgl. Jacoby, A.: Klitsche oder Karriereschmiede, in: FAZ Hochschulanzeiger Nr. 89 vom 02.04.2007, S. 16.

[58] Vgl. Amelung, K.; Heimbrock, J.; Schneider, M.: Wissen & Wandel Band 6. Personalbeschaffung im Mittelstand, hrsg. von: Heimbrock, J., Aachen 2007, S. 11.

[59] Vgl. Backes-Gellner, U.: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte: Rekrutierungschancen und -probleme von kleinen und mittleren Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 10.

[60] Vgl. Götz, A.: Keine Chance ohne Personalmarketing, in: Automobil-Produktion vom September 2007, S. 21.

[61] Vgl. Jacoby, A.: Klitsche oder Karriereschmiede, in: FAZ Hochschulanzeiger Nr. 89 vom 02.04.2007, S. 14 ff.

[62] Vgl. StepStone Deutschland AG, 2006 online: http://www.stepstone.de/ueberuns/default.cfm?link=largeconcern,03.05.2007.

[63] Vgl. von Borstel, S., 2007 online: Wenn Vollbeschäftigung zum Fluch wird. http://www.welt.de/wirtschaft/article1136490/Wenn_

Vollbeschaeftigung_zum_Fluch_wird.html, 26.08.2007.

Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Demographischer Wandel und Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen
Untertitel
Ausgewählte Handlungsfelder des Personalmanagements für den Mittelstand
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
121
Katalognummer
V86843
ISBN (eBook)
9783638007436
Dateigröße
3061 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Demographischer, Wandel, Fachkräftemangel, Unternehmen
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirtin (FH) Janet Heidenreich (Autor), 2007, Demographischer Wandel und Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86843

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