Die Balanced Scorecard als Kommunikationsinstrument für die Unternehmensmission


Studienarbeit, 2007

28 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard
2.1. Die Entstehung der Balanced Scorecard
2.2. Aufbau der Balanced Scorecard
2.3. Die vier Perspektiven
2.3.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2. Die Kundenperspektive
2.3.3. Die interne Prozessperspektive
2.3.4. Die Lern und Entwicklungsperspektive
2.4. Ursache und Wirkungsbeziehungen

3. Mission, Vision und Strategie
3.1 Die Mission
3.2.Die Vision
3.3. Die Strategie

4. Die Balanced Scorecard als Kommunikationsinstrument
4.1. Interne Strategiekommunikation und Umsetzung
4.1.1. Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
4.1.2. Strategy Maps als internes Kommunikationsinstrument
4.1.3. Eine Frage der Motivation
4.1.3.1. Die Super Bowl Methode
4.1.3.2. Ziele aus der Balanced Scorecard ableiten
4.1.3.3. Feinabstimmung top-down
4.1.3.4. Verknüpfung mit dem Anreizsystem
4.2. Externe Kommunikation und Total Business Reporting

5. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven

Abb. 2 Wertangebot an den Kunden

Abb. 3 Die Wertschöpfungskette der internen Prozessperspektive

Abb. 4 Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abb. 5 Beispiel einer Strategy Map mit ihren Ursache-Wirkungszusammenhängen

1. Einleitung

In einer Welt, die nie stillsteht und sich ständig im Wandel befindet, hat in den letzten Jahren eine große Werteverschiebung stattgefunden. Galt einst Karriere als die oberste Lebensmaxime, so sind heute zunehmend persönliche Zufriedenheit und gute Arbeitsbedingungen die Kriterien, die Menschen bei Entscheidungen hinsichtlich ihrer Berufswahl beeinflussen.[1]

Durch die intensive Globalisierung sehen sich Unternehmen immer stärkerem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Um ihre langfristigen wirtschaftlichen Ziele zu erreichen und gegen die Konkurrenz zu bestehen, müssen sich Unternehmen mit den Veränderungen auseinandersetzen.

Hermann Simon zitiert in seinem neusten und anerkanntem Werk „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ den Ökonom Peter Drucker, der diese Aufgabe der Unternehmen so formuliert: „Es geht darum, Menschen in die Lage zu versetzten, als Gruppe Leistungen zu erbringen, indem man ihnen gemeinsame Ziele und Werte sowie kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten gibt.“[2]

Reinhold Würth beschrieb den Schlüssel zum Erfolg folgendermaßen: „Mit einer hochmotivierten Mannschaft, die auf alten Maschinen in einer Bruchbude arbeitet, erreicht man mehr als mit einer unmotivierten Gruppe, die über modernste Maschinen und Gebäude verfügt.“[3]

Beide Interpretationen dieser Herausforderung an die Unternehmen verlangen nach einem Instrument, das in der Lage ist, eine Organisation und deren Mitarbeiter erfolgreich zu führen, ihnen Visionen zu geben und die Mitarbeiter dazu bewegt sich die Frage zu stellen: „Was kann ich zu einem erfolgreichen Wirtschaften meines Unternehmens beitragen?“

In der vorliegenden Arbeit möchte ich die Balanced Scorecard vorstellen. Neben ihrem Aufbau werde ich ihre Funktion als Kennzahlensystem anschneiden und die Balanced Scorecard als Führungsinstrument darstellen, wie sie eine Verknüpfung zwischen Unternehmen, Geschäftsleitung, Organisationseinheiten und den Mitarbeitern schafft und durch ihre Funktion als Kommunikationsinstrument als Treiber für Entwicklung, Veränderungsprozesse, Lernprozesse und Zielerreichung dient.[4]

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Die Entstehung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von dem amerikanischen Wissenschaftler Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School sowie David P. Norton, Geschäftsführer von Nolan Norton entwickelt. Getrieben von dem Grundgedanken, dass der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation Einflussfaktoren beinhaltet, die über finanzielle Zielgrößen hinausgehen und die wesentlich zur Zielerreichung beitragen, hatten sie es sich zur Aufgabe gemacht, ein neues Performance-Measurement Modell zu entwickeln, um nach der Devise „Transform Strategy into action“[5] Unternehmensstrategien messbar zu machen.[6] Das Ergebnis war die Balanced Scorecard, nachfolgend BSC abgekürzt, die sich mit „ausgewogener Berichtsbogen“[7] übersetzen lässt.

2.2. Aufbau der Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet. Die Ziele und Kennzahlen fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: Der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie der Innovationsperspektive. Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard.“[8]

Ausgehend von der Definition von Kaplan und Norton, hat die BSC also die Aufgabe, Mission, Vision und Strategie des Unternehmens in ein System zur Leistungsmessung zu übertragen und wichtige Unternehmensfaktoren darzustellen und zu messen, um den Rahmen für ein strategisches Managementsystem zu schaffen.

Da Mission, Vision und Strategie in den Unternehmen differenzieren, ist jede BSC ein Unikat und auf die Besonderheiten eines jeden Unternehmens abzustimmen.[9] Das Modell der BSC von Kaplan und Norton ist folglich nicht als starres Konzept zu sehen, sondern als Instrument, das nach Bedarf modifiziert werden muss.

Der Gedanke von Kaplan und Norton, dass frühere Performance-Measurement Ansätze zu eindimensional waren, da sie ausschließlich auf Finanzkennzahlen basierten und sich somit nur eingeschränkt Aussagen über die Entwicklung eines Unternehmens machen lassen, findet sich in den vier Perspektiven der BSC wieder.[10]

Die BSC ergänzt die finanzwirtschaftliche Perspektive um die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.

2.3. Die vier Perspektiven

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Die Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven[11]

In Abb. 1 sind die Elemente Vision und Strategie im Mittelpunkt der BSC zu sehen, sowie die vier Perspektiven. Diese vier Perspektiven stellen vier Blickwinkel dar, aus denen ein Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Im Folgenden werden diese vier Blickwinkel beschrieben.

2.3.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive gibt Informationen über die Vermögens-, Finanz-, und Ertragslage eines Unternehmens wieder und wird oftmals von Unternehmen als allein gültig gesehen, da ohne langfristige Gewinne und ohne die Sicherung von Liquidität und Rentabilität kein Unternehmen dauerhaft bestehen kann. Nach Kaplan und Norton ist es auch die finanzwirtschaftliche Perspektive, die den Fokus für Ziele und Kennzahlen der anderen Scorecard-Perspektiven darstellt.[12]

Die finanzwirtschaftlichen Ziele können je nach Lebenszyklus einer Unternehmung unterschiedlich sein. Ausgehend von den drei Phasen Wachstum, Reife und Ernte, haben Unternehmen die sich in der Wachstumsphase befinden als finanzwirtschaftliche Ziele den Schwerpunkt auf Umsatzwachstum gelegt. Unternehmen die sich in der Reifephase befinden, eifern Kennzahlen wie dem Return on Capital Employed (ROCE), dem Betriebsergebnis oder dem Deckungsbeitrag nach, also einer möglichst hohen Rendite aus dem ihnen zur Verfügung stehenden Kapital. Den Schwerpunkt der finanzwirtschaftlichen Ziele in der Erntephase legen die Unternehmen auf den Cash Flow, mit dem Ziel, dem Unternehmen das Kapital aus allen in der Vergangenheit vorgenommenen Investitionen zurückzuführen.[13]

Letztendlich müssen alle Ziele und Kennzahlen einer BSC mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive verknüpft werden, um die Bedeutung der finanzwirtschaftlichen Ziele zu betonen. Dabei sollte jede gewählte Kennzahl Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einer Verbesserung der finanziellen Leistung findet.[14] Auf die Bedeutung der Ursache-Wirkungskette wird später noch eingegangen.

2.3.2. Die Kundenperspektive

„Wie müssen wir uns gegenüber unseren Kunden verhalten, um unsere Visionen zu verwirklichen?“[15] Diese Leitfrage soll durch die Kundenperspektive beantwortet werden.

Damit ein Unternehmen Erlöse einfahren kann und somit einen wichtigen Teil seiner finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllen kann, ist die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden nötig. Die optimale Zahlungsbereitschaft der Kunden lässt sich wohl am besten durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen. Um dies zu erreichen, empfiehlt es sich daher die Unternehmensziele aus der Kundenperspektive heraus zu formulieren.[16]

In der Kundenperspektive geht es darum, Kunden und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Durch Marktforschung lassen sich die diversen Markt- oder Kundensegmente sowie ihre Kundenwünsche in Bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität, Service und Image herausfinden. Indem Unternehmen ihren Kunden sogenannte Leistungstreiber oder Wertangebote anbieten, können Sie herausfinden, welchen Wert die Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung beimessen. Dieser Wert spiegelt sich schließlich in den sogenannten Spätindikatoren, den Kennzahlen Marktanteil, Zufriedenheit, Akquisition, Treue und Rentabilität wieder.[17]

Allgemein dient folgendes Modell für die Ermittlung des Wertes, den ein Kunde einem Produkt oder einer Dienstleistung beimisst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Wertangebot an den Kunden[18]

Nicht nur die Produkt- und Dienstleistungseigenschaften eines Unternehmens, sondern ebenso das Image eines Unternehmens und seiner Produkte sowie die Verhältnisse zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens und den Kunden, sind für den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung aus Kundensicht entscheidend.[19]

2.3.3. Die interne Prozessperspektive

Zie interne Prozessperspektive hat die Aufgabe, Prozesse zu identifizieren, die für das Erreichen der Kunden- und Anteilseignerziele am kritischsten sind. Die Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive werden üblicherweise festgelegt, nachdem dies für die finanzwirtschaftliche- und die Kundenperspektive geschehen ist. Dadurch ist es den Unternehmen möglich, die Messgrößen ihrer internen Geschäftsprozesse auf die Prozesse zu konzentrieren, die für das Erreichen, der durch die finanzwirtschaftliche- sowie der Kundenperspektive formulierten Ziele, verantwortlich sind.

Im Gegensatz zu Unternehmen, deren Performance-Measuring System sich auf die Verbesserung bestehender Betriebsprozesse konzentriert, soll für die BSC eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse formuliert werden.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Die Wertschöpfungskette der internen Prozessperspektive[21]

Die Wertschöpfungskette hat folgenden Verlauf:

Beginnend mit dem Innovationsprozess, werden bei diesem Vorgang aktuelle und zukünftige Kundenwünsche identifiziert und neue Lösungen zur Befriedigung dieser Wünsche entwickelt.[22]

Durch Einbindung des Innovationsprozesses in die interne Prozessperspektive ist es dem Unternehmen möglich, Forschungs-, Konstruktions- und Entwicklungsprozesse stärker zu gewichten und somit aufkommende Wünsche des Kunden frühzeitig zu erkennen und diesen mit neuen Produkten und Dienstleistungen entgegenzukommen.

In der darauffolgenden Stufe, dem Betriebsprozess, werden existierende Produkte und Dienstleistungen produziert und an bestehende Kunden ausgeliefert. Dabei sollten kritische Eigenschaften wie Kosten, Qualitäts-, Zeit-, und Leistungseigenschaften der Produkte und Dienstleistungen identifiziert werden, um die bestehenden Abläufe zu verbessern.

Die dritte Stufe der internen Wertkette umfasst Serviceleistungen für den Kunden nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Durch den Kundendienstprozess erhalten Unternehmen eine klare Sicht auf wichtige Aspekte des Services, die nach dem Kauf und der Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung hervorstechen.[23]

[...]


[1] Vgl. Morganski, B.; 2001, S. 68

[2] Simon, H.; 2007, S. 301

[3] ebenda, S. 301

[4] Gehringer, J., Michel, W.; 2000, S. 18

[5] Friedag, H.; Schmidt, W., 2002, S. 11

[6] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. Vff.

[7] Morganski, B.; 2001, S. 9

[8] Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 8

[9] Vgl. Morganski, B.; 2001, S.16

[10] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S.VII

[11] Enthalten in: Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 9

[12] Vgl. Morganski, B.; 2001, S. 87f.

[13] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 47f.

[14] Vgl. ebenda, S. 60

[15] Vgl. Morganski, B.; 2001, S. 46

[16] Vgl. Macharzina, K.; 2003, S. 201

[17] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 62ff.

[18] In Anlehnung an: Morganski, N.; 2001, S. 54

[19] Vgl. ebenda, S. 56

[20] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 89f

[21] In Anlehnung an: Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 101

[22] Vgl. Morganski, B.; 2001, S. 78

[23] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.; 1997, S. 111

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard als Kommunikationsinstrument für die Unternehmensmission
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1,8
Autor
Jahr
2007
Seiten
28
Katalognummer
V87318
ISBN (eBook)
9783638032780
ISBN (Buch)
9783638929516
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Kommunikationsinstrument, Unternehmensmission
Arbeit zitieren
Julian Maier (Autor), 2007, Die Balanced Scorecard als Kommunikationsinstrument für die Unternehmensmission, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/87318

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