Seit einigen Jahren kommt es zu einem dramatischen Umsatzrückgang und einer hohen Veränderungsdynamik in der bisher überwiegend auf den Verkauf von Tonträgern konzentrierten Musikindustrie. Trotz rückläufiger Absatzzahlen von CDs kann davon ausgegangen werden, dass mehr Musik als je zuvor gehört wird.
Durch die Digitalisierung und das Internet hat das Kultur- und Konsumgut Musik erheblich an Relevanz gewonnen. Insbesondere die traditionellen Marktteilnehmer stehen vor der Herausforderung, in diesem Umfeld innovative Geschäftsmodelle zu finden, die den geänderten Lebensgewohnheiten der Musiknutzer entsprechen und ihnen gleichzeitig das wirtschaftliche Überleben sichern.
Im Rahmen dieser Arbeit werden unter Verwendung des 5-Kräfte-Modells von PORTER die Triebkräfte für die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsintensität in der Musikindustrie untersucht. Basierend auf der beschriebenen Markt- und Wettbewerbssituation werden durch die Operationalisierung des Komparativen Konkurrenzvorteil-Konstruktes (KKV) von BACKHAUS/SCHNEIDER wichtige Kompetenzen für die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils in diesem Markt abgeleitet.
Auf Basis der Wertschöpfungskette werden die bedeutendsten Marktteilnehmer identifiziert und in fünf strategische Gruppen mit ähnlicher Ressourcenausstattung und Marktbearbeitungsstrategie zusammengefasst. Bei den strategischen Gruppen (Technologieanbieter, Musik-Communities, Major-Labels, Endgerätehersteller und Online-Musikservices) wird die Ausprägung der erarbeiteten Kompetenzanforderungen zur Erzielung von KKVs analysiert und bewertet.
Auch wenn diese Arbeit nicht abschließend beantworten kann, wie neue Geschäftsmodelle in der Musikindustrie erfolgreich etabliert werden, stellen die Ausführungen einen Bezugrahmen dar, um Geschäftsmodelle verschiedener Marktteilnehmer besser zu verstehen und differenziertere Aussagen zu den Erfolgspotenzialen unterschiedlicher Spieler treffen zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Erosion bestehender Geschäftsmodelle in der Musikindustrie
1.2 Abgrenzung zentraler Begriffe
1.3 Ziel und Gang der Untersuchung
2 Branchenstruktur und Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie
2.1 Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach PORTER
2.2 Ursachen der Umwälzung in der Musikindustrie
2.2.1 Marktentwicklung und Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2.2.2 Markteintrittsbarrieren und potentielle neue Konkurrenten
2.2.3 Verhandlungsmacht der Konsumenten
2.2.4 Verhandlungsmacht der Zulieferer
2.2.5 Bedrohung durch Substitute
2.2.6 Zusammenwirken der Triebkräfte des Wettbewerbs
2.3 Ableitung eines geeigneten Kompetenzprofils auf Anbieterseite
2.3.1 Das Konstrukt des Komparativen Konkurrenzvorteils
2.3.2 Generische Wettbewerbsdimensionen
2.3.3 Kompetenzanforderungen in der Effektivitätsdimension
2.3.4 Kompetenzanforderungen in der Effizienzdimension
2.4 Zusammenfassende Darstellung der Kompetenzanforderungen
3 Überprüfung zukünftiger Marktchancen in der Musikindustrie
3.1 Ableitung des Suchraums für relevante Marktteilnehmer
3.1.1 Traditionelle Wettbewerber
3.1.2 Neue Wettbewerber
3.1.3 Potentiell neue Wettbewerber
3.2 Analyse der Kompetenzen verschiedener Marktteilnehmer
3.2.1 Kompetenzen der Effektivitätsdimension
3.2.2 Kompetenzen der Effizienzdimension
3.3 Zwischenfazit
3.4 Implikationen für die Etablierung neuer Geschäftsmodelle
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die durch die Digitalisierung verursachten Strukturveränderungen in der Musikindustrie und analysiert, welche Kompetenzen Marktteilnehmer benötigen, um in diesem dynamischen Umfeld nachhaltige Geschäftsmodelle zu etablieren. Ziel ist es, durch eine Branchenstrukturanalyse und die Anwendung des Konzepts des Komparativen Konkurrenzvorteils (KKV) Erfolgspotenziale für verschiedene strategische Akteure abzuleiten.
- Analyse der Wettbewerbsintensität in der Musikindustrie mittels des 5-Kräfte-Modells nach Porter.
- Identifikation und Gruppierung der Marktteilnehmer in strategische Gruppen.
- Operationalisierung des KKV-Konstruktes in eine Effektivitäts- und Effizienzdimension.
- Bewertung von Kompetenzprofilen hinsichtlich ihrer Eignung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
- Untersuchung der Bedeutung von integrierten digitalen Geschäftsmodellen für den Markterfolg.
Auszug aus dem Buch
1.1 Erosion bestehender Geschäftsmodelle in der Musikindustrie
Durch die Digitalisierung und die zunehmende Verbreitung des Internet ist die Musikindustrie in den letzten Jahren einschneidenden Veränderungen ausgesetzt worden. Online-Musikangebote und eine steigende Zahl von Breitbandanschlüssen erleichtern den Zugang zu Musik und haben einen Strukturwandel ausgelöst.
Der Großteil der 50 meistverkauften Musikalben aller Zeiten wurde in den 70er- und 80er-Jahren aufgenommen. Obwohl Hits und Megaseller die größte Aufmerksamkeit erhalten, stellen sie nicht mehr die wirtschaftliche Kraft dar, die sie einst waren. Die musikalischen Interessen der Verbraucher verteilen sich im Markt auf unzählige Nischen. Diese Nischen hat es immer gegeben, doch erst jetzt, da sie leichter und günstiger zu erreichen sind, entwickelt sich daraus eine kulturelle und wirtschaftliche Kraft. Der Nischenmarkt ersetzt nicht den traditionellen Markt mit seinen Hits, er teilt sich nur zum ersten Mal mit ihm die Aufmerksamkeit. In der Vergangenheit war es nötig, kostspielige Regalfläche in Musikgeschäften, den begrenzten Sendeplatz im Radio, die wenigen Übertragungsmöglichkeiten und die Aufmerksamkeit so effektiv wie möglich zu nutzen. Das Vertriebsmodell der großen Musiklabels, das im Gefolge der Radio-Hitmaschinerie entstand, basiert auf dem Geschäftsmodell, das auf Megahits angewiesen ist.
Mittlerweile hat das Internet die Funktion des Radios übernommen, um neue Musik zu entdecken. Unter den Musikhörern hat sich ein Wandel vollzogen; man orientiert sich nicht mehr am Massengeschmack und hört nur die Titel an der Spitze der Charts, sondern sucht sich seinen eigenen Stil und erkundet Musik fern des Einheitsbreis der Radiosender, wagt sich an relativ unbekannte Titel heran oder geht in der Zeit zurück und hört Oldies. Je mehr sich Musikhörer von ausgetretenen Pfaden entfernen, entdecken sie, dass ihr Geschmack gar nicht so massentauglich ist, wie sie immer dachten.
Die auf Hits basierende Wirtschaft ist das Produkt einer Zeit, in der nicht genügend Platz zur Verfügung stand, um jedem alles zu bieten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die durch die Digitalisierung ausgelöste Krise der Musikindustrie ein, definiert zentrale Begriffe wie Musikindustrie und Geschäftsmodell und erläutert das Ziel sowie den Aufbau der Untersuchung.
2 Branchenstruktur und Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie: Hier werden die Triebkräfte des Wettbewerbs nach Porter analysiert, um die Ursachen der Umwälzungen zu erklären und Kompetenzanforderungen für Anbieter in den Dimensionen Effektivität und Effizienz abzuleiten.
3 Überprüfung zukünftiger Marktchancen in der Musikindustrie: In diesem Hauptteil werden relevante Marktteilnehmer in strategische Gruppen eingeteilt und deren Kompetenzen sowie Marktchancen vor dem Hintergrund der zuvor erarbeiteten Anforderungen evaluiert.
4 Zusammenfassung und Ausblick: Das letzte Kapitel resümiert die Ergebnisse der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung sowie die notwendigen Anpassungen der Geschäftsmodelle in der Musikindustrie.
Schlüsselwörter
Musikindustrie, Geschäftsmodelle, Digitalisierung, Branchenstrukturanalyse, Porter, Komparativer Konkurrenzvorteil, KKV, Effektivität, Effizienz, Kernkompetenzen, Wertschöpfungskette, Online-Musikdienste, Musik-Communities, Tonträgerindustrie, Internet
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Master Thesis grundlegend?
Die Arbeit untersucht die tiefgreifenden Veränderungen in der Musikindustrie, die durch die Digitalisierung hervorgerufen wurden, und analysiert die Erfolgspotenziale unterschiedlicher Marktteilnehmer bei der Etablierung neuer, digitaler Geschäftsmodelle.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Branchenstrukturanalyse nach dem 5-Kräfte-Modell von Porter, die Definition und Messung von strategischen Kompetenzen sowie die Analyse der Wertschöpfungskette im digitalen Musikmarkt.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifizierung entscheidender Ressourcen und Fähigkeiten, die für die Gestaltung erfolgreicher Geschäftsmodelle in der Musikindustrie notwendig sind, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter zur Untersuchung des Marktumfeldes und operationalisiert das KKV-Konstrukt (Komparativer Konkurrenzvorteil) von Backhaus/Schneider, um Kompetenzanforderungen in eine Effektivitäts- und Effizienzdimension zu gliedern.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil erfolgt eine detaillierte Analyse der Marktteilnehmer, die in fünf strategische Gruppen unterteilt werden (Technologieanbieter, Musik-Communities, Major-Labels, Endgerätehersteller, Online-Musikservices), deren Kompetenzen bewertet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Digitalisierung, Geschäftsmodell, Musikindustrie, KKV, Kernkompetenzen, Wertschöpfungskette sowie die Wettbewerbsdimensionen Effektivität und Effizienz.
Warum ist das 360-Grad-Ansatz Konzept für die Labels so relevant?
Der 360-Grad-Ansatz ist entscheidend, da Labels versuchen, die Erlöspotenziale über das klassische Tonträgergeschäft hinaus – etwa durch Merchandising, Live-Auftritte und digitale Produkte – zu optimieren, um die rückläufigen Absatzzahlen zu kompensieren.
Welche Rolle spielen Musik-Communities wie MySpace oder Last.fm?
Musik-Communities werden als hochgradig erfolgsversprechend eingestuft, da sie durch Netzwerkeffekte und die Förderung der Interaktion zwischen Nutzern eine hohe Bindung erreichen und so eine wichtige Informations- und Empfehlungsfunktion im digitalen Musikmarkt einnehmen.
Warum haben es reine Online-Musikservices im Wettbewerb so schwer?
Reine Online-Musikservices kämpfen in der Effizienzdimension mit hohen Lizenzkosten gegenüber den Major-Labels und mangelnden Skaleneffekten, was es schwierig macht, dauerhaft ein KKV-Potenzial in der Wirtschaftlichkeit zu erzielen.
- Quote paper
- Michael Warm (Author), 2007, Neue Geschäftsmodelle in der Musikindustrie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/87662
