Die grenzüberschreitende Unternehmensführung


Seminararbeit, 2007

27 Seiten, Note: 13 Punkte (gut)


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS:

I. Einleitung

II. Das Aufkommen des Monitoring Board in Großbritannien
1. Ursprung und Struktur der Reformen
2. Analyse des "Combined Code"

III. Konvergenz oder fortbestehende Divergenz?
1. Überwachung und Leitung
2. Überwachung und Interessenvertretung (Networking and Stakeholding)
3. Zukünftige Entwicklungen

IV. Fazit:

LITERATURVERZEICHNIS:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

Der folgende Beitrag versucht, grundlegende Zusammenhänge zwischen der deutschen-, US – amerikanischen- sowie britischen Unternehmensführung aufzudecken. Daher liegt als Gegenstand für dieses Rechtsgutachten ein rechtsvergleichendes Thema mit Bezug zur Struktur der Verwaltungsorgane nahe. Aus britischer Sicht bestehen die Hauptkontraste - die bei einem Blick auf das deutsche Kapitalgesellschaftsrecht sofort ins Auge stechen - zum einen darin, dass in Aktiengesellschaften die Führungsfunktionen zwischen einem Aufsichtsrat ("supervisory board") und einem Vorstand[1] ("managing board") aufzuteilen sind, und zum anderen in der Notwendigkeit einer Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat von Gesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern.[2]. Das britische Kapitalgesellschaftsrecht enthält demgegenüber keine obligatorischen Vorschriften in dieser Hinsicht, obwohl es diese Gestaltungsmerkmale nicht verbietet und hinreichend flexibel ist, damit eine ähnliche Gestaltung wie in Deutschland auch in großen britischen Kapitalgesellschaften gewählt werden kann.

Die flexible Ausgestaltung des britischen Kapitalgesellschaftsrechts führt zu der Frage: Kann, obwohl sich die Gesetzeslage eigentlich nicht geändert hat, angenommen werden, dass sich die Boardstruktur großer britischer Kapitalgesellschaften in die Richtung eines zweigliedrigen Modells bewegt, und zwar aufgrund außergesetzlicher Corporate Governance Reformen, die seit dem Cadbury Report von 1992 besonderes Gewicht in der Diskussion des britischen Gesellschaftsrechts haben[3].. Der Cadbury Report und seine (mittlerweile) drei Nachfolger bemühten sich, die Position des unabhängigen "non-executive director" und die Überwachungsfunktion im britischen Board zu verbessern. Hat sich der Board trotz der formal weiterbestehenden monistischen Struktur mit den "non-executives", welche die Arbeit der geschäftsführenden "executive directors" überwachen, zu einer dualistischen Struktur entwickelt? Es wird argumentiert werden, dass zwar im britischen Board diese Funktionen unterschieden werden, es jedoch dennoch gute Gründe dafür gibt und es sogar effizienter ist, beide Funktionen in einem einzigen Verwaltungsorgan zu vereinen. Trotzdem führt dies nicht zu dem Schluss, dass auch das deutsche System besser daran täte, die Funktionen des Aufsichtsrats und des Vorstands in einem Verwaltungsorgan zu vereinen. Das würde nur zutreffen, wenn die Funktion des Aufsichtsrats in Deutschland die gleiche wäre wie die Überwachungsfunktion im britischen Board, für welche die Corporate Governance Komitees eintraten. Es wird des weiteren argumentiert werden, dass der deutsche Aufsichtsrat eine weitere oder andere Rolle spielen kann, die seine separate Existenz rechtfertigt.

II. Das Aufkommen des Monitoring Board in Großbritannien

1. Ursprung und Struktur der Reformen

Wie so oft bei Reformen im Gesellschaftsrecht, war das Cadbury Komitee in der Folge eines Skandals eingesetzt worden. In diesem Fall war es die unerwartete Insolvenz wichtiger Unternehmen, bei denen die erst kurz zuvor veröffentlichten Jahresabschlüsse nichts von dem bevorstehenden Bankrott andeuteten[4]. Die Schlussfolgerung des Komitees war, dass die Gründe für diese Probleme nicht bei der Rechnungslegung und Rechnungsprüfung zu suchen seien, obwohl es die Rolle der Rechnungsprüfer durchaus untersuchte. Vielmehr erkannte das Komitee in der Corporate-Governance-Struktur großer britischer Unternehmen viel weitergehende Defekte. Infolgedessen kündigte es in seinen Reformvorschlägen eine generelle Überarbeitung der Board-Struktur und ihrer Funktionsweise in großen britischen Unternehmen an. Die Skandale waren dabei zwar Anlass, nicht jedoch Grenze für mögliche Reformen. Dieser Ansicht schloss sich das Hampel Komitee in seinem Bericht an[5] welches, wie vom Cadbury Komitee empfohlen, eingesetzt wurde, um das Funktionieren des von diesem geschaffenen "Code of Best Practice" zu untersuchen. Das Hampel Komitee sah im "Cadbury Code" ein generelles Rezept für eine gute Unternehmenskontrolle und beurteilte ihn auch dementsprechend[6]. In diesem Zusammenhang sollte erwähnt werden, dass obgleich das Cadbury Komitee seinen Bericht auf "finanzielle Aspekte" der Unternehmenskontrolle bezogen sehen wollte, das Hampel Komitee schlicht als ein Komitee "on corporate governance" eingesetzt wurde; und dies, obwohl der vorherige Bericht den Rahmen der späteren Untersuchungen vorgeben sollte.

Welches Corporate Governance Problem wollte das Cadbury Komitee nun angehen? Es identifizierte zwar eine Reihe von Problemen, das zentrale war aber wohl, dass Unternehmen nicht nur durch das Top-Management geleitet wurden, sondern durch einen einzigen mächtigen geschäftsführenden Vorstandsvorsitzenden, den sogenannten "managing director" oder "chief executive officer (CEO)", dominiert werden konnten und wurden. Obwohl das britische Kapitalgesellschaftsrecht keinen "président-directeur général" kennt, der im französischen Kapitalgesellschaftsrecht alle Geschäftsführungs- und Aufsichtskompetenzen formal auf sich vereint,[7] ist doch anerkannt, dass solche Vereinbarungen in manchen britischen Unternehmen tatsächlich existieren[8] Der Umstand, dass die anderen "executives" auch Sitze im Board haben, ruft nur die Illusion hervor, die anderen Direktoren könnten den CEO in seine Schranken weisen; tatsächlich sind sie ihm faktisch untergeben. Obgleich man nicht davon ausgehen kann, dass alle oder auch nur die Mehrheit der großen britischen Unternehmen in dieser Weise geleitet werden, gingen die Vorschläge des Komitees dahin[9] in der Board-Struktur verschiedene Gegengewichte zum geschäftsführenden "executive management" der Gesellschaft zu verankern und so die Dominanz einer einzelnen Person weniger wahrscheinlich zu machen.

Aus der Sicht des Top-Managements konnte der "Cadbury Code" daher als der Versuch verstanden werden, seiner freien Entscheidungsmacht Grenzen zu setzen.[10] In der Tat kann der Bericht des Hampel Komitees auch als ein gescheiterter Versuch des Managements verstanden werden, wieder Boden gutzumachen, den es durch das Cadbury Komitee verloren hatte. Der erste vorläufige Bericht des Hampel Komitees[11] schlug daher deutlich skeptischere Töne an: Es gäbe "keine eindeutigen Anhaltspunkte für einen kausalen Zusammenhang zwischen Erfolg und guter Governance". Dieser Satz, der im Abschlussbericht nicht wiederholt wurde, kritisierte Cadbury implizit für seinen mechanistischen Ansatz zum Problem der Corporate Governance. Die bisherige Debatte zur Corporate Governance habe sich demnach zu sehr auf die Verantwortlichkeit konzentriert und nicht genug auf den Beitrag der Unternehmensleitung zum geschäftlichen Wohlergehen. Das Hampel Komitee wollte diese Entwicklung wieder korrigiert sehen[12]. Erst im Abschlussbericht pflichtete das Hampel Komitee der überwiegenden Mehrheit[13] der Empfehlungen des Cadbury Komitees und des Greenbury Komitees bei, welches zwischenzeitlich zum noch immer umstrittenen Thema Vergütung der Direktoren berichtet hatte. Hampels Hauptbeitrag war der Vorschlag, die Empfehlungen des Cadbury und des Greenbury Komitees, so wie sie durch Hampel verbessert wurden, in einem "Combined Code" zusammenzubringen, der dann auch in der Tat verwirklicht wurde. Abgesehen von den Regelungen zur Vergütung sind die neuen "principles of corporate governance" in Großbritannien daher im wesentlichen ein Produkt des Cadbury Komitees, dessen Empfehlungen auch Ermächtigung und Aufforderung zu einer Vielzahl von Corporate-Governance-Reformen in Großbritannien in den neunziger Jahren waren.

Die oben erwähnten Komitees und das nachfolgende Turnbull Komitee[14] waren keine Regierungskommissionen. Unterstützt wurden sie vielmehr von Arbeitnehmerorganisationen, Direktoren großer Unternehmen, Vertretern aus dem Bereich der Rechnungslegung, institutionellen Anlegern und der Londoner Börse, wobei die personelle Zusammensetzung der Komitees jeweils nahezu die gleiche war. Begleitet wurden sie alle von einem Sekretär, der vom Department of Trade and Industry abgestellt war. Alle Beteiligten waren sich aber bewusst, dass sie "im Schatten der Gesetzgebung" arbeiteten. Den Komitees war also klar, dass wenn ihre Berichte dem öffentlichen Ruf nach Reformen nicht gerecht werden würden, wahrscheinlich die Regierung - wenn auch widerwillig - gesetzgeberische Maßnahmen würde einbringen müssen.

Die "Privatisierung" des Reformprozesses wirkte sich bis hin zur Art ihrer Umsetzung aus. Die Komitees schlugen keine gesetzliche Ausgestaltung vor, (außer für einzelne Regeln zur Vergütung), sondern eine Durchsetzung der "Codes of Best Practice" und nun des "Combined Code" über Börsenzulassungsregeln ("listing rules"). Zu dieser Zeit war die für deren Erlass zuständige Stelle die Börse selbst. Heute ist dies, nach der Ausgliederung dieser Funktion aus der London Stock Exchange, die Financial Services Authority (FSA). Da die FSA nicht nur ihre Kompetenz als Regulierungsbehörde aus dem Gesetz ableitet, wie es bei der Börse der Fall war, sondern auch durch Gesetz geschaffen wurde,[15] ist zudem der Konnex zwischen staatlicher Macht und den Corporate-Governance-Codes heute unbestreitbar, obwohl diese Codes durch Satzungsstandards und nicht durch Parlamentsgesetz umgesetzt wurden.[16] In den Augen der Komitees hatte diese Ausgestaltung vor allem zwei Vorteile. Zum einen seien satzungsmäßige Standards flexibler als gesetzliche Ausgestaltungen, zum anderen stünde die normgebende Stelle dem Management der Gesellschaften und den Anteilsinhabern näher und könne von diesen auch leichter beeinflusst werden, als dies bei einer Ausgestaltung durch Parlamentsgesetz der Fall wäre.

[...]


[1] AktG 1965, Vierter Teil, Erster und Zweiter Abschnitt. Natürlich sind nicht alle Kapitalgesellschaften in Deutschland als Aktiengesellschaften verfasst. Tatsächlich gibt es nur 5 500 Aktiengesellschaften. Sehr viel verbreiteter ist die GmbH, von der es ungefähr 650000 gibt und die keinen zweigliedrigen Verwaltungsaufbau haben muss, es sei denn die Vorschriften über die Arbeitnehmervertretung sind anwendbar: Hopt, aaO (Fn. 2), S. 108.

[2] Das Erfordernis einer Arbeitnehmervertretung ist nicht im AktG, sondern in drei Arbeitsgesetzen geregelt. Einen Sonderfall bilden die Spezialbestimmungen für den Bergbau, die Eisen- und Stahlindustrie (Montanmitbestimmung). Hier hängt die Anwendung der Mitbestimmungsregeln von der Zahl der Arbeitnehmer und nicht von der rechtlichen Form der Gesellschaft ab. In einer Kapitalgesellschaft mit mehr als 500 Arbeitnehmern sind ein Drittel der Aufsichtsratsmitglieder Arbeitnehmervertreter (§§ 76 f BetrVerfG 1952); wenn die Gesellschaft mehr als 2000 Arbeitnehmer hat, sind die Hälfte der Mitglieder Arbeitnehmervertreter (die Stimme des Vorsitzenden, der gewöhnlich ein Aktionärsvertreter ist, gibt jedoch bei Stimmengleichheit den Ausschlag): § 7 MitbestG 1976. Daher ist eine AG nicht Gegenstand dieser Vorschriften, wenn sie 500 oder weniger Arbeitnehmer beschäftigt, wohingegen auf eine GmbH, welche mehr als 500 Arbeitnehmer beschäftigt, diese Vorschriften Anwendung finden: Sie muss in einem solchen Fall auch einen Aufsichtsrat bilden, der für sie sonst nicht obligatorisch wäre

[3] Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (Cadbury Report), London, 1992.

[4] Vgl. Cadbury Report, aaO (Fn. 5), Preface

[5] Final Report of the Committee on Corporate Governance (Final Report), London, 1998.

[6] Dennoch stellte das Cadbury Committee fest, daß ein wichtiger Punkt nicht in seinem Aufgabenbereich läge: es nahm an, daß die "directors" nur den Aktionären der Gesellschaft Rechenschaft schulden und nicht auch oder statt dessen anderen Interessengruppen. Siehe unten.

[7] "Le P-DG est le vrai patron de la société; c'est le capitaine du navire, mais aussi l'officier mécanicien, puisqu'il est à la fois président du conseil d'administration et directeur général de la société": Cozian/Viandier/Deboissy, Droit des Sociétés, 1999, S. 240 ff.

[8] In seinen Vorbemerkungen bezieht sich der Cadbury Report, aaO (Fn. 5) explizit auf die Maxwell-Affäre und in Absatz 4.2 auf das Aktionärsinteresse dahingehend, dass Gesellschaften nicht durch eine einzelne Person dominiert werden ("are not dominated by any one individual").

[9]

[10] Was natürlich als genereller Trend im Gesellschaftsrecht betrachtet werden kann und auch keinesfalls eine britische Besonderheit ist: Hertig, in: Baums/Hopt/Horn, Corporations, Capital Markets and Business in the Law, 2000, S. 276-278.

[11] Committee on Corporate Governance, Preliminary Report, August 1997.

[12] Dieser Gedanke bezieht sich auf den Final Report, aaO (Fn. 7), para. 1.1.

[13] Vgl. Final Report, aaO (Fn. 7), para. 1.7.

[15] Der Financial Services and Markets Act 2000, Part VI

[16] Diese Argumentation kann auch beibehalten werden, nachdem die Verantwortung für den "Combined Code" zur Companies Commission, einer neuen Regelungsinstitution, wechselte. Vgl. Company Law Review, Completing the Structure (Departement of Trade and Industry), November 2000, para. 12.70.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Die grenzüberschreitende Unternehmensführung
Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin  (Institut für deutsches und europäisches Unternehmens-, Wirtschafts- und Arbeitsrecht)
Veranstaltung
Aktuelle Entwicklungen bei der grenzüberschreitenden Mobilität von Gesellschaften
Note
13 Punkte (gut)
Autor
Jahr
2007
Seiten
27
Katalognummer
V87972
ISBN (eBook)
9783638040013
ISBN (Buch)
9783638938013
Dateigröße
517 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensführung, Aktuelle, Entwicklungen, Mobilität, Gesellschaften
Arbeit zitieren
Diana Stol (Autor), 2007, Die grenzüberschreitende Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/87972

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