Project Management Offices in der öffentlichen Verwaltung. Chancen und Risiken

GLIEDERUNG

1 Einleitung

2 Das Project Management Office
2.1 Begriffsklärung
2.2 Aufgaben eines Project Management Offices
2.3 Kategorisierung von Project Management Offices
2.4 Einführung eines Project Management Offices

3 Chancen und Risiken der Einführung von Project Management Offices in der öffentlichen Verwaltung
3.1 Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen
3.2 Chancen der Einführung von Project Management Offices in der öffentlichen Verwaltung
3.3 Risiken der Einführung von Project Management Offices in der öffentlichen Verwaltung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben eines PMO

Abbildung 2: Stufenmodell der Entwicklung eines PMO nach Hill (2004)

Abbildung 3: weitere Kriterien zur Differenzierung von PMO

1 Einleitung

Der Reform- und Veränderungsdruck auf die öffentliche Verwaltung ist hoch. Die öffentliche Verwaltung soll schlanker, kundenorientierter, moderner und kosteneffizienter werden (Hagen 2009: 144). Aufgrund dieser Rahmenbedingungen steigen auch die Anzahl und die Komplexität von Projekten (Lau/Dechange 2010: 69). Dennoch sollen Projekte effizient und effektiv abgewickelt werden. Viele Unternehmen haben sich daher bereits dazu entschieden, Project Management Offices (PMOs) einzurichten (ebd.; Andersen et al. 2007: 97; Rad/Levin 2002: 1). Auch für die öffentliche Verwaltung kann die Einrichtung von PMOs attraktiv sein. Die Chancen und Risiken der Einführung von PMOs wurden in der Literatur jedoch bislang nahezu ausschließlich für privatwirtschaftliche Unternehmen betrachtet. Aufgrund der gänzlich unterschiedlichen Rahmenbedingungen in der öffentlichen Verwaltung, kann jedoch nicht unreflektiert davon ausgegangen werden, dass die Chancen und Risiken für die Einführung eines PMOs für die öffentliche Verwaltung und für privatwirtschaftliche Unternehmen identisch sind. Die bestehende Literatur bietet öffentlichen Verwaltungen nicht die Möglichkeit sich bei der Entscheidung für oder gegen die Einführung eines PMOs an verwaltungsspezifischen Chancen und Risiken einer Einführung zu orientieren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher untersucht werden, welche Chancen und Risiken die Einführung eines PMOs für die öffentliche Verwaltung mit sich bringt. Die erarbeiteten Chancen und Risiken sollen Organisationen aus der öffentlichen Verwaltung bei der Überlegung ein PMO einzuführen als zusätzliche Entscheidungsgrundlage dienen.

Im folgenden Kapitel wird zunächst erläutert, was ein PMO ist, welche Aufgaben es wahrnehmen kann, wie es sich kategorisieren lässt und was bei der Einführung eines PMOs zu berücksichtigen ist. In Kapitel 3 wird auf Basis der Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen dargelegt, welche Chancen und Risiken bei der Einführung von PMOs in der öffentlichen Verwaltung zu berücksichtigen sind. Die Ergebnisse der Arbeit werden in Kapitel 4 in einem Fazit zusammengefasst.

2 Das Project Management Office

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Projekt als „ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen“ (PMI 2017: 4) definiert.

2.1 Begriffskl ärung

Die Definition des Begriffs ‚Project Management Office‘ ist nicht einheitlich, da sich PMOs hinsichtlich ihrer Aufgaben, ihrer Funktionen und ihrer Organisation erheblich unterscheiden können. Allgemein lassen sich PMOs jedoch wie folgt definieren: „A project management office (PMO) is an organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of the PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project.“ (PMI 2008: 111). PMOs sollen dazu beitragen mehrere oder alle Projekte des Unternehmens erfolgreich zum Ziel zu bringen (Ortner/Stur 2015: 6) und fungieren dazu als Institution für die Disziplin des Projektmanagements in einer Organisation (Rad/Levin 2002: 1; Von Schneyder 2010: 101).

Anstatt des Begriffs ‚Project Management Office‘ werden unter anderem auch die Begriffe Project Office, Project Support Office, Project Management Group, Programm-Management-Office genutzt (Hobbs/Aubry 2007: 79; Rad/Levin 2002: 1), die jedoch inhaltlich dasselbe beschreiben. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich jedoch auf den Begriff ‚Project Management Office‘ beschränkt, da dieser Begriff am häufigsten genutzt wird (Hobbs/Aubry 2007: 78).

2.2 Aufgaben eines Project Management Offices

Das Aufgabenportfolio der PMOs kann stark differieren. Daher soll im Folgenden dargestellt werden, wie groß die Bandbreite der möglichen Aufgaben eines PMOs ist. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass ein PMO in den seltensten Fällen alle beschriebenen Aufgaben wahrnehmen wird (Hill 2004: 51).

Die Kernfunktionen eines PMOs bestehen in der Standardisierung, der Administration und der Dienstleistung für Projekte (Bea et al. 2011: 447). Bei einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) zum Thema ‚PMO in der Praxis‘ aus dem Jahr 2014 gaben die Befragten folgende Antworten auf die Frage ‚Welche Aufgaben erfüllt das PMO in Ihrer Organisation?‘:

Es wurde nicht auf die PMO-Definition aus der aktuellen Ausgabe des PMBOK Guide zurückgegriffen, da die Definition in der Ausgabe nicht mehr entsprechend allgemein gehalten wird (PMI 2017: 48).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Auflistung der Antworten zeigt, welche Aufgaben typischerweise in der Praxis von einem PMO wahrgenommen werden. Insbesondere die Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates wird von nahezu jedem PMO wahrgenommen. Ebenso das Multiprojektreporting, also die Information der relevanten Stakeholder über den aktuellen Stand und mögliche künftige Entwicklungen der Projekte (Bea et al. 2011: 250), steht im Fokus vieler PMOs. Auch das Coaching von Projektleitern, die Bereitstellung von Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte sowie das Management von Projekten, die sinnvollerweise gemeinsam zu koordinieren sind (Projektportfolio Management), werden häufig von PMOs wahrgenommen. Die in der Praxis wahrgenommenen Aufgaben decken sich im Wesentlichen mit den in der Literatur genannten Aufgaben (Andersen et al. 2007: 101; Dai/Wells 2004: 524; Hill 2004: 48; Kendall/Rollins 2003: 45-48; Von Schneyder 2010: 105; Sedlmayer 2011: 203).

Zu berücksichtigen ist jedoch, dass in der Umfrage der GPM nicht alle möglichen Aufgaben eines PMO abgebildet wurden, weshalb diese zur Vervollständigung ergänzt werden sollen. Bei entsprechender Entscheidungskompetenz kann ein PMO auch für das Vorschlagen und Auswählen neuer Projekte verantwortlich sein (Andersen et al. 2007: 101; Bea et al. 2011: 447). Zudem kann sich die Unterstützungsleistung eines PMOs auch auf die Auftraggeber und nicht nur auf die Projekte, ihre Leiter2 und Mitarbeiter selbst beziehen (Andersen et al. 2007: 101). Weiterhin können auch das Wissensmanagement für Projekte (Aubry et al. 2011) sowie die generelle Förderung der Projektkultur und des Projektmarketings Aufgaben eines PMOs darstellen (Lau/Dechange 2010: 70; Hill 2004: 48).

2.3 Kategorisierung von Project Management Offices

Die Kategorisierung von PMOs erfolgt in der Literatur auf unterschiedliche Weise. Einige Autoren beschreiben einen Zusammenhang zwischen der Zuständigkeit des PMOs und seinen Aufgaben sowie Funktionen (Rad/Levin 2002: 125-130; Von Schneyder 2010: 101; Singh et al. 2009: 411). Rad und Levin unterscheiden beispielsweise zwischen fünf unterschiedlichen PMO-Leveln. Ein Level-One PMO unterstützt ein Projekt auf Ebene des einzelnen Projektes, ein Level-Two PMO unterstützt mehrere Projekte in einem Programm, ein Level-Three PMO unterstützt alle Projekte einer Organisationseinheit, ein Level-Four PMO unterstützt die Organisation bei allen Projekten und ein Level-Five PMO unterstützt zudem strategische Entscheidungen sowie das Ressourcenmanagement der Organisation. Je nach Zuständigkeitsbereich werden dem PMO andere Aufgaben zugeordnet (Rad/Levin 2002: 125-130).

Hill erweitert diesen Ansatz insofern, als dass die fünf Stufen nach seinem Modell allesamt durchlaufen werden müssen. Möchte eine Organisation ein PMO der Stufe 3 einrichten, müssen zunächst die Kompetenzen der Stufen 1 und 2 vorliegen (Hill 2004: 46). Die Abbildung 2 (S. 5) veranschaulicht das Modell nach Hill und zeigt auf, welche grundlegenden Funktionen einem PMO auf der jeweiligen Stufe zugeordnet werden. Das PMO der Stufe 3 (‚Standard PMO‘) betreut mehrere Projekte durch mindestens drei Mitarbeiter, bestehend aus einem Leiter des PMOs und zwei Mitarbeitern (ebd.: 48f.). Es agiert zentral in der Organisation und bietet eine Übersicht der Projektaktivitäten, Kontrollfunktionen, Projektmanagement-Methoden und -Standards sowie Maßnahmen zur Projektunterstützung an. Es sollte bei Bedarf in der Lage sein, alle von der GPM dargestellten Aufgaben (Kapitel 2.2, S. 3) wahrnehmen zu können, da diese sich größtenteils mit den von Hill dargestellten Aufgaben decken (Hill 2004: 48). Das ‚Standard PMO‘ ist im Aus Gründen der Vereinfachung wird ausschließlich die männliche Form verwendet. Personen weiblichen wie männlichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen.

Gegensatz zu den PMOs der Stufen 4 bzw. 5 nicht dafür zuständig, Unternehmensziele eigenständig zu verfolgen oder strategisch aktiv zu werden.

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Von Schneyder hat hingegen acht sogenannte polarisierte Typen von PMOs entwickelt, die eine Kombination von Funktionen und Rollen darstellen und möglichst die Realität von PMOs abbilden sollen (Von Schneyder 2010: 102f.). Demnach hat beispielsweise das ‚Projektpolizei-PMO‘ die Aufgabe, Standards für das Projektmanagement zu entwickeln, zur Verfügung zu stellen und diese durchzusetzen (ebd.: 103). Lau und Dechange teilen PMOs in vier Idealtypen namens ‚Coach-Modell‘, ‚Total Value Modell‘, ‚Tool Modell‘ und ‚Portfolio Modell‘ ein, die sich hinsichtlich der Intensität der Steuerung und der Intensität der Kompetenzentwicklung unterscheiden. (Lau/Dechange 2010: 70-75).

Neben den dargestellten Modellansätzen lassen sich PMOs auch nach weiteren Kriterien differenzieren und kategorisieren (Abbildung 3).

Abbildung 3: weitere Kriterien zur Differenzierung von PMOs

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