Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Wäschemarkt als Teil der Textilwirtschaft
3. General-Management-Navigator
3.1 Aufbau, Felder und Achsen des GMN
3.2 Bevorzugter Prozesspfad eines Entrepreneurs
4. Individuelle Produktion
4.1 Individuelle Maßanfertigung (Maßschneiderei)
4.2 Mass Customization (Maßkonfektion)
5. PEST-Analyse des Marktumfelds
5.1 Analyse des politischen Umfelds
5.2 Analyse des ökonomischen Umfelds
5.3 Analyse des sozialen Umfelds
5.4 Analyse des technischen Umfelds
5.5 Zusammenfassung
6. Branchenanalyse: Five-Forces-Analyse
6.1 Eintrittsbarrieren
6.2 Substitutionsgefahr
6.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
6.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten
6.5 Branchenwettbewerb
6.6 Zusammenfassung
7. Vision und Leitbild
7.1 Vision
7.2 Leitbild
8. Strategische Optionen zur Positionierung des Produktes
8.1 Marktstrategien
8.2 Wettbewerbsstrategien
8.3 Strategien gegenüber weiteren relevanten Anspruchsgruppen
9. Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Sonstige Quellen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie befindet sich seit Jahrzehnten auf dem Rückzug. Die Produktion von arbeitsintensiven Produkten ist im Zuge der Globalisierung größtenteils in Niedriglohnländer in Asien und Osteuropa abgewandert. Die schrumpfenden Bekleidungsmärkte in Westeuropa sind von einem intensiven Verdrängungswettbewerb geprägt. Der Textilfachhandel ist bemüht, sich gegenüber den vertikal integrierten Modesystemen und den Textildiscountern zu behaupten. Dennoch scheitert der Bekleidungskauf in über 40% aller Fälle an der mangelhaften Passform. Die Endverbraucher reagieren mit Kaufunlust auf ausverkaufte oder nicht vorhandene Größen. Unter solchen kundenfeindlichen Bedingungen wird das verfügbare Einkommen dann für alternative Verwendungsformen ausgegeben.[1]
Die Industrielle Maßkonfektion erlaubt dagegen eine maßgerechte, auftragsbezogene Massenproduktion, bei der die Kunden in den Herstellungsprozess integriert werden. Innovative Unternehmen haben das Konzept hauptsächlich in den Produktgruppen Herrenanzüge und Oberhemden ins Werk gesetzt. Aus der Sicht eines Entrepreneurs (hier: zu gründendes Unternehmen) bieten sich somit Chancen, zusätzliche maßkonfektionierte Produkte im Textilmarkt zu positionieren.
Der Bezugsrahmen des General-Management-Navigators – wird im dritten Kapitel vorgestellt – soll als strukturelles und konzeptionelles Gerüst bei den Überlegungen zur Einführung von maßkonfektionierter Unterwäsche in den Wäschemarkt dienen. Doch zunächst folgt ein Überblick über die Textilwirtschaft im weiten Sinne und die Struktur des Wäschemarktes.
2. Der Wäschemarkt als Teil der Textilwirtschaft
Die Textil- und Bekleidungswirtschaft besteht aus mehreren ineinander verzahnten Branchen. So lässt sich zwischen Vorleistungszweigen (z.B. Textilmaschinenbau oder Chemische Industrie), der mehrstufigen Textilindustrie (Spinnstoffaufbereitung – Spinnstoffverarbeitung – Gespinstverarbeitung), den Produzenten (Konfektionsstufe), dem Großhandel und dem Einzelhandel mit Textilwaren differenzieren. Entsprechend dem Endverwendungszweck werden die Endprodukte in die drei Gruppen untergliedert: Technische Textilien, Bekleidungstextilien sowie Heim- und Haustextilien (s. Anhang 1).[2]
Aus Sicht der Produktgruppen wird der Bekleidungsmarkt in die folgenden vier Bereiche gegliedert: Damenoberbekleidung (DOB), Herrenbekleidung (HAKA), Kinder- und Babybekleidung (KOB) – jeweils inkl. Wäsche – und sonstige Textilien und Bekleidung.[3] Die einzelnen Produktgruppen verlangen eigene Materialien, Stoffe, Schnitte und Maße sowie separate Absatzkanäle. Teilweise müssen überdies spezielle Herstellungsmethoden oder Modeströmungen berücksichtigt werden, so dass eine Spezialisierung auf einen Bereich angezeigt ist. Folgerichtig werden z.B. Schnittmacher getrennt nach HAKA und DOB ausgebildet. Wegen der im Vordergrund stehenden Wareneigenschaften hat sich ein eigenständiger Wäschemarkt herausgebildet.[4]
Im Wäschemarkt haben sich bedarfsstrukturgerechte, feiner differenzierte Marktsegmente etabliert. Die Pariser Wäschemesse „Salon International de la Lingerie“ (SIL) unterscheidet seit diesem Jahr folgende acht Markt- und Themenbereiche: Eternity (klassische Miederwaren), Icone (Designer- und Luxuslabels), Spicy Garden (neue Talente), Männerwäsche, erotische Wäsche, Nachtwäsche, Teenager-Labels und Strumpfwaren.[5]
Die Komplexität des Wäschemarktes wird anhand der verschiedenen Facetten und der Vielfalt von denkbaren und vorzufindenden Kombinationen in Produktion und Vertrieb ersichtlich. Nachdem nun dieser Überblick vorliegt, wird das weitere Vorgehen zur Problemlösung erläutert.
3. General-Management-Navigator
3.1 Aufbau, Felder und Achsen des GMN
Der in Abb. 1 dargestellte Aufbau des GMN mit seinen vier plus eins Arbeitsfeldern gibt einen hervorragenden Ordnungsrahmen für das strategische Management von Unternehmen. Er bietet Integrationsraum für die unüberschaubare Anzahl von Methoden und theoretischen Ansätzen, die vor ihrem Einsatz einer kritischen Reflexion aus verschiedenen Perspektiven unterzogen werden. Darauf aufbauend erfolgt im zweiten Schritt die Gestaltung des jeweiligen Arbeitsfeldes.[6] Die Ausführungen auf den folgenden Seiten geben die Gedanken von Müller-Stewens und Lechner in gekürzter Form wieder.
Abb. 1: Der St. Galler General Management Navigator (GMN)[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Am Anfang steht die Initiierung eines strategischen, für das Unternehmen bedeutsamen Entwicklungsprozesses. Solche z.B. auf die Adaption eines technischen Verfahrens oder den Eintritt in ein neues Geschäftsfeld gerichteten Impulse können ihren Ursprung in formellen Planungsgremien haben oder auf informelle Art und Weise quer über Hierarchieebenen entstehen.[8]
Manche, heute vom Top-Management bewusst verbreitete, „strategische Schlachtrufe“ (»Flächenwachstum« oder »passive Lohnveredelung«) haben intendiert oder nicht-intendiert zunächst einige Jahre im Hintergrund gewirkt. Der organisatorische Basisvorgang ist also durch eine große Anzahl von Aktivitäten und Interaktionen auf allen Ebenen innerhalb des Unternehmens und in seinem Umfeld geprägt.[9]
Wie der Unternehmungsgeist sich zur Einführung der Industriellen Maßkonfektion in den Bekleidungsmarkt formiert hat, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht nachgezeichnet werden. Festzuhalten ist, dass diese Impulse zunehmend an Qualität und Marktbreite gewinnen.[10]
Die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld ist die strategische Aufgabe im zweiten Arbeitsfeld. Die fortwährende Interaktion mit den außerhalb des Unternehmens stehenden Anspruchsgruppen (Stakeholder) sichert dem Unternehmen z.B. den Zugang zu Ressourcen (Lieferanten), fördert den Absatz der angebotenen Leistungen auf dem Markt (Kunden), gewährleistet die Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern (Konkurrenten), sichert das quantitative und qualitative Arbeitskräftepotential (Mitarbeiter) oder schafft eine gute Stellung gegenüber Geldgebern (Kapitalmarkt). Das Unternehmen wird sich entscheiden müssen, welchen relevanten Anspruchsgruppen es besondere Aufmerksamkeit schenkt. In diesen Beziehungen gilt es, das eigene Terrain in einem Kräftemessen möglichst vorteilhaft abzustecken. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis der hierfür notwendigen Anstrengungen wird innerhalb sogenannter Trade-off-Überlegungen mit in das Kalkül gezogen.[11]
Die Gestaltung der Außenbeziehungen des Unternehmens zu den relevanten Anspruchsgruppen erfordert eine gründliche Unternehmens- und Umweltanalyse. Zur weiteren Orientierung werden eine Vision und ein Leitbild für das Unternehmen entworfen. Diese beiden Bezugspunkte geben eine klare Vorstellung davon, in welchem Rahmen sich die geschäftlichen Aktivitäten bewegen. Auf dieser Grundlage werden sodann möglichst viele strategische Optionen generiert, die Mittel und Wege eines erfolgreichen unternehmerischen Handelns aufzeigen.[12]
Da diese Arbeit aus Sicht eines Entrepreneurs entsteht, kann die Analyse eines bestehenden Unternehmens nicht durchgeführt werden. Die Analyse des Unternehmensumfeldes erstreckt sich auf die PEST-Analyse (5. Kapitel) und die Five-Forces-Analyse (6. Kapitel). Parallel dazu werden die zentralen Anspruchsgruppen identifiziert. Eine zusammenführende Betrachtung bieten die Vision und das Leitbild (7. Kapitel), so dass ein sicheres Fundament für den Übergang von der analytischen auf die strategische Ebene entsteht. Die anzustellenden Untersuchungen konzentrieren sich auf das Arbeitsfeld Positionierung. Am Ziel der Arbeit sollen nachvollziehbare, strategische Optionen (8. Kapitel) zur erfolgreichen Gestaltung der Außenverhältnisse zu den relevanten Anspruchsgruppen stehen.
Die Wertschöpfung im Unternehmen entsteht aus der Kombination von verfügbaren Ressourcen, Fähigkeiten und zugänglichem Wissen. Diesbezügliche strategische Vorstöße richten sich z.B. auf das Wertschöpfungsmodell eines Unternehmens bzw. einer Branche (4. Kapitel), die Aufbau- und Ablauforganisation oder die Qualifikation der Mitarbeiter. Inwiefern es gelingt, Mehrwerte zu schaffen, entscheidet über die Position eines Unternehmens und seine Handlungsmöglichkeiten.[13]
Das vierte Feld im sequentiellen Ablauf des GMN behandelt die Veränderung des organisatorischen Basisprozesses. Sowohl das Unternehmen mit seinen verhaltenswissenschaftlichen Phänomenen als auch das technische Herstellungssystem sind betroffen.[14] Es geht um die Frage, wie der strategische Wandel im Unternehmen operativ wirksam werden kann.[15]
Die Performance Messung ist integraler Bestandteil des gesamten Verlaufs der strategischen Initiative. Der Fortschritt wird kontinuierlich z.B. mittels mehrperspektivischer Scorecards beobachtet und gemessen, so dass frühzeitig Unterstützung und Rückmeldung gegeben werden kann.[16]
Über die zwei Achsen des GMN werden scheinbar orthogonale Begriffe miteinander verbunden. Einerseits ermöglicht das Spektrum zwischen Genese und Wirksamkeit eine größere Offenheit abseits der Vorstellung von der Verabschiedung und Umsetzung von Strategien. Andererseits gelingt – über die strategische Initiative als Untersuchungsobjekt – der Brückenschlag zwischen der Inhaltsforschung und der Prozessforschung des Strategischen Managements.[17]
Die Felder Veränderung und Performance Messung sind für diese Arbeit zwar nicht von Bedeutung, aber die Auffindung von neuen Ideen wird mit dem methodischen Ansatz des GMN erleichtert. Dank der grundsätzlichen Arbeitsstruktur des GMN ist er unabhängig von der Unternehmensgröße einsetzbar. Die Tiefe und Methodik der Arbeitsweise kann also problemlos an die Bedürfnisse eines jungen Unternehmens angepasst werden. Des Weiteren eröffnet der GMN die Möglichkeit, den Prozessablauf in Richtung Unternehmensgründung zu optimieren.[18] Dies alles spricht für die Nutzung des GMN zur Lösung der hier vorliegenden Problemstellung.
3.2 Bevorzugter Prozesspfad eines Entrepreneurs
Im Fall der (Neu-)Erfindung eines Geschäfts wird dem Entrepreneur ein Pfad entlang der Arbeitsfelder Initiative-Wertschöpfung-Positionierung-Veränderung eröffnet, weil aus neuem Wissen in einer kreativen Schöpfung ein bisher unerschlossenes Wertschöpfungsmodell entsteht.[19] Erst darauf aufbauend ist eine Positionierungsstrategie treffend gestaltbar. Denn es wird klarer, welche besonderen Mehrwerte der Entrepreneur seiner Kundenzielgruppe bietet und welches die Wettbewerbsvorteile sind, die das Produkt preiswürdig erscheinen lassen.
Die Industrielle Maßkonfektion erfordert eine postindustrielle, integrierte, wertschöpfende Prozesskette im Unternehmen.[20] Deshalb werden im nächsten Kapitel zur Unterscheidung zumindest zwei Ausprägungen der individuellen Produktion mit ihren Wertschöpfungsprozessen erläutert.
4. Individuelle Produktion
4.1 Individuelle Maßanfertigung (Maßschneiderei)
Die Maßanfertigung ist die traditionelle, handwerkliche Herstellung eines einzigartigen Kleidungsstückes. Die Maßanfertigung gewährleistet – handwerkliches Können vorausgesetzt – die Einbindung der persönlichen Körpermaße und Haltungsdaten. Außerdem sind der individuellen Stoffauswahl und Modellgestaltung kaum Grenzen gesetzt. Bevor das Unikat fertiggestellt werden kann, sind aber mindestens zwei Anproben erforderlich.[21]
Im Wäschemarkt sind solche Angebote äußerst selten anzutreffen. Das Pariser Nobel-Wäschelabel Cadolle offeriert seiner wohlsituierten, weiblichen Kundschaft Maß-Modelle zu Preisen ab EUR 1.300,00.[22] Vor allem die Büstenhalter (BHs) bestehen oft aus mehr als 30 Einzelteilen.[23] Die auftragsbezogene Kalkulation enthält wegen der geringen Stückzahl große Anteile von Fixkosten sowie Rüst- und Umstellungskosten.
4.2 Mass Customization (Maßkonfektion)
Die Industrielle Maßkonfektion erlaubt die massenhafte Herstellung von individuellen Kleidungsstücken. Die Anpassung an die persönlichen Körpermaße und Haltungsdaten erstreckt sich dabei auf wenige Maße, so dass für den Kunden eine optimierte Passform geschaffen wird. Daneben können Stoffauswahl und Modellgestaltung vom Anbieter relativ offen gestaltet sein.[24] Aus dem im Anhang 2 dargestellten Schaubild wird die Vernetzung von Prozessschritten in der Maßkonfektion deutlich.
[...]
[1] Vgl. Ahlert, Dieter, Innovatives Modehausmarketing auf der Grundlage der Industriellen Maßkonfektion, in: Ahlert, Dieter; Dieckheuer, Gustav, (Hrsg.), Textil- und Bekleidungswirtschaft im Wandel, Betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte im Spiegel der FATM-Arbeit 1990/2001, Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 54, FATM, Münster 2001, S. 113ff..
[2] Vgl. Reckfort, Jürgen, Der Markt für Textilien und Bekleidung – Strukturen, Entwicklungen, Trends, in: Ahlert, Dieter; Dieckheuer, Gustav, (Hrsg.), Textil- und Bekleidungswirtschaft im Wandel, Betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte im Spiegel der FATM-Arbeit 1990/2001, Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 54, FATM, Münster 2001, S. 3ff..
[3] Vgl. o.V., Umsatz von Bekleidung und Textilien nach Warengruppen, in: Bundesverband des Deutschen Textileinzelhandels e.V.; Bundesverband des Deutschen Lederwaren-Einzelhandels e.V., (Hrsg.), Taschenbuch des Textil- und Lederwareneinzelhandels 2006, Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main 2006, S. 122f..
[4] Vgl. Braunschweig, Erarbeiten strategischer Erfolgspositionen im Bekleidungsmarkt, Diss., difo-druck schmacht, Bamberg 1989, S. 55ff..
[5] Vgl. Gottschlich, Bea (2006a), SIL startet mit neuer Aufteilung, Parallel laufende Wäschestoffmesse Interfilière wechselt Standort, in: TextilWirtschaft, 61. Jg., Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main, Nr. 4, 26.01.2006, S.66.
[6] Vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph, Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, S.27ff..
[7] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27.
[8] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27f..
[9] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27f..
[10] Vgl. Piller, Frank Thomas, Mass Customization, Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter, Gabler Edition Wissenschaft, Markt- und Unternehmensentwicklung, 4. Aufl., Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, S. 361ff..
[11] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 25ff..
[12] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 140ff..
[13] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29 und 354ff..
[14] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29.
[15] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 545ff..
[16] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29.
[17] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 31f..
[18] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 32f..
[19] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 39ff..
[20] Vgl. Trieb, Rainer; Eberl, Katja; Seidl, Andreas, Das Kundenindividuelle Bekleidungsstück als ein Ausweg aus der Globalisierungsfalle, in: Seidl, Andreas; Mecheels, Stefan; Wauer, Gerd; Bruder, Wolfgang, (Hrsg.), Zukunft Maßkonfektion: Technik, Markt und Management, Reihe Textilmarketing, Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main 2001, S.73ff..
[21] Vgl. Trieb; Eberl; Seidl, a.a.O., S. 68ff..
[22] Vgl. Gottschlich, Bea (2006b), Die Korsett-Königin, Neben Couture-Spezialitäten für Maß-Kundinnen bietet der Korsettspezialist Cadolle auch Modisches für das schmalere Budget an, in: TextilWirtschaft, 61. Jg., Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main, Nr. 14, 06.04.2006, S. 63.
[23] Vgl. Schnitzler, Lothar; Kiani-Kress, Rüdiger; Wildhagen, Andreas, Ästhetische Reize, Kleine Teile mit großer Wirkung: Mit Dessous verführen die Modelabels ihre Kunden. Auch Investoren erliegen den Verlockungen der Boombranche, in: WirtschaftsWoche, Heft Nr. 30, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 24.07.2006, S. 62.
[24] Vgl. Trieb; Eberl; Seidl, a.a.O., S. 68ff..
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Betriebswirt (FH) Frank Eckhoff (Autor:in), 2006, Positionierung des Produktes 'Maßkonfektionierte Unterwäsche' im deutschen Wäschemarkt aus der Perspektive eines Entrepreneurs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88385
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