Erarbeitung einer Studie zur Anwendung spezifischer Führungsstile


Studienarbeit, 2007

33 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1 Anlass und Ablauf der Arbeit

2 Definition der Personalführung

3 Führungsmöglichkeiten / Führungsmodelle
3.1 Führungsinstrumente
3.2 Führungsstile
3.3 Managementtechniken
3.4 Führungsmittel
3.5 Führungserfolg

4 Klassische Führungsstile
4.1 Autoritärer Führungsstil
4.2 Kooperativer Führungsstil
4.3 Laissez – Faire Führungsstil

5 Traditionelle Führungsstile
5.1 Patriarchalischer Führungsstil
5.2 Autokratischer Führungsstil
5.3 Bürokratischer Führungsstil
5.4 Charismatischer Führungsstil

6 Dimensionale Führungsstile
6.1 Eindimensionale Führungsstil
6.2 Zweidimensionale Führungsstile
6.3 Mehrdimensionale Führungsstile

7 Bedeutung von situativen und emotionalen Führen

8 Auswirkungen der Führungsinstrumente und Führungsmittel auf die Mitarbeiter

9 Erkenntnisse der Studie

10 Literaturverzeichnis
Bücher:
Beiträge aus dem Internet

Anlage

1 Anlass und Ablauf der Arbeit

„Menschen sind eckig und kantig; und keine Organisation kann so gut sein, dass nicht Konflikte entstünden, genau so wenig, wie man einen Motor so konstruieren kann, dass es keine Reibung gibt. Elementare Manieren sind die Voraussetzung dafür, dass Menschen einigermaßen vernünftig zusammen arbeiten können.“[1]

Viele Führungskräfte fragen sich welche Rolle ihnen eigentlich zukommt. Sie fühlen sich konfrontiert mit einer großen Anzahl an Erwartungen und Anforderungen. Oft fragen sich Führungskräfte, wie man sich die ideale Führungskraft vorzustellen hat und selbst die Mitarbeiter können häufig nicht sagen, wie ihre Führungskraft sein soll und was sie von ihr erwarten. Nur die Unternehmensleitung ist sich gewiss, was erlangt werden soll: Resultate! Und noch in einem Punkt sind sich alle schlüssig, Führung ist wichtig. Doch welcher ist der optimale bzw. richtige Führungsstil?

Heutzutage gibt es kaum noch Manager, die sich nicht mit dieser Problematik beschäftigt haben, denn dies ist die Grundlage jeder Führungskräfteausbildung.

Allerdings unterliegen auch Führungsstile einem ständigen Wandel. Ist gestern der autoritäre Führungsstil gefragt, so ist heute das charismatische oder visionäre Führen beliebt.

In der vorliegenden Arbeit werden kurz die unterschiedlichen Führungsmöglichkeiten und –modelle dargelegt. Es werden die verschiedenen Führungsstile erläutert, verglichen und die Vor- und Nachteile der einzelnen Führungsstile aufgezeigt. Zudem wird die Bedeutung des situativen und emotionalen Führens herausgearbeitet. Hierbei hat es die Führungskraft mit drei wesentlichen Faktoren zu tun: Mensch, Situation, Erfolgskriterien. Und mit diesen drei meist doch recht variablen Größen, unterstützt durch bestimmte Führungsmodelle und Führungsstile, sollen Erfolge erzielt werden.

Vor allem ist es wichtig die Mitarbeiter zu motivieren und sie für die Ziele des Unternehmens zu begeistern. Den Führungskräften stehen dazu Führungsinstrumente und Führungsmittel zur Verfügung. Wie diese sich auf den Mitarbeiter auswirken, wird in der vorliegenden Arbeit erläutert.

2 Definition der Personalführung

Unter Führung versteht man allgemein einen kommunikativen Prozess. Dieser umfasst dispositive Arbeitsanweisung und Motivation eines Mitarbeiters oder einer Arbeitsgruppe.[2] Führung ist darauf gerichtet, das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen. Unternehmensziele und grundlegende Strategien bzw. Entscheidungen, werden mithilfe der Personalführung auf den einzelnen hierarchischen Ebenen durch Vorgesetzte umgesetzt. Betrachtet man Personalführung als Tätigkeit, dann bedeutet dies, aus Sicht der Führungskraft, das Personal unter Nutzung von Führungsmöglichkeiten, Führungsmodellen und betrieblichen Situationen auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin zu beeinflussen.[3] Beeinflussung bedeutet dabei zwei grundlegende Funktionen der Führung zu ermöglichen, diese sind die Lokomotionsfunktion (Zielerreichungsfunktion) und die Kohäsionsfunktion (Gruppenerhaltungsfunktion). Lokomotionsfunktion der Führung dient der Erreichung eines Gruppenziels, hierunter fallen alle Aufgaben, die dazu dienen, die Organisationsmitglieder sachbezogen auf die angestrebten Ziele auszurichten. Dafür stehen der Führungskraft unterschiedliche Führungsmittel zur Verfügung. Unter Punkt 3.4 werden diese näher betrachtet. Die Kohäsionsfunktion der Führung, sichert den längerfristigen Zusammenhalt von Gruppen oder die Aufrechterhaltung und Förderung der gruppeninternen Beziehungen und Interaktionen zwischen Führenden und Mitarbeiter.[4] Hierbei finden Managementtechniken ihre Anwendung, welche im Punkt 3.3 erläutert werden.

Somit lässt sich der Gestaltungsrahmen der Personalführung folgender Maßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Gestaltungsrahmen der Personalführung (modifiziert nach: BRÖCKERMANN, R. 2007, Seite 325)

Die Personalführung befasst sich vor allem mit:

- Führungsmitteln, Führungstechniken, Führungsstilen und Führungserfolg.[5]

Unter Punkt 3 Führungsmöglichkeiten werden diese Instrumente näher erläutert.

3 Führungsmöglichkeiten / Führungsmodelle

3.1 Führungsinstrumente

Aus der Führungspraxis betrachtet, versteht man unter Führung den Einsatz von Führungsinstrumenten in bestimmten Situationen. Hierbei soll das Unternehmen bzw. das Personal auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin beeinflusst werden.[6] Die Führungsinstrumente stellen ein Gesamtangebot verfügbarer Führungswerkzeuge dar. Führungsinstrumente sind Gestaltungsempfehlungen. Dabei bestimmen sie inhaltlich, wie formale Führungsprinzipien umgesetzt werden können.[7] Häufig unterliegen Führungsinstrumente Modeerscheinungen im Management. Deshalb sollten sie jeweils angemessen ausgewählt und konsequent angewendet werden.[8]

Grundlegend kann die Führungskraft ihre Führungsinstrumente rein motivierend oder objektiv bewertbar einsetzen. Die Führungsinstrumente lassen sich wie folgt untergliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1.2: Führungsinstrumente (Quelle: eigene Darstellung)

3.2 Führungsstile

In der Literatur sind mehrere unterschiedliche Definitionen zu Führungsstilen zu finden. OLFERT beschreibt als Führungsstil, ein von der konkreten Führungssituation unabhängiges Verhaltensmuster des Vorgesetzten.[9] HENTZE erweitert hingegen, unter einem Führungsstil, eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten, bei der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen Mitarbeitern versteht.[10] Zur Typisierung und Beschreibung von Führungsstilen werden überwiegend drei Hauptmerkmale benutzt:

1. Ausmaß ihrer Aufgaben bzw. Unternehmensorientierung
2. Ausmaß ihrer Mitarbeiterorientierung
3. Ausmaß ihrer Partizipationsorientierung (charakterisiert den Führungsstil hinsichtlich den vom Vorgesetzten gewährte Teilnahme an Entscheidungen gegenüber den Mitarbeitern.[11]

Demzufolge versteht man unter Führungsstil eine charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person diese drei Bedingungen organisiert und bewältigt.[12]

Der Führungsstil bleibt über einen längeren Zeitraum konstant, gegenüber den in der konkreten Situation abwandelbaren Führungsverhaltens.[13] Die Bestimmung des Führungsstiles kann in zweifacher Weise erfolgen:

- ein individueller Führungsstil kann festgelegt werden, den ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gegenüber anwendet
- es kann sich um die grundsätzliche Entscheidung handeln, wie ein Mitarbeiter eines Unternehmens zu integrieren und beim Prozess der Zielerreichung einzusetzen ist.
OLFERT nennt drei Dimensionen der Integration, die Wechselwirkungen zueinander aufweisen:
- Ausstattung der Mitarbeiter mit Mitentscheidungs- und Mitwirkungsrechten bei Mittel- und Zielentscheidungen
- Gestaltung der Über- und Unterstellungsverhältnisse, vor allem des Weisungssystems im Unternehmen und Teilhabe der Mitarbeiter an Informationen des Unternehmens
- Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter sollen mit dem festgelegten Führungsstil gefördert werden.[14] Folgende Führungsstile sollen in den anschließenden Kapiteln erläutert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1.1.3: Führungsstile (Quelle: eigene Darstellung)

Der Führungsstil kann im Organisationsprozess durch verschiedene Führungstechniken (Management - by) ergänzt werden.[15]

3.3 Managementtechniken

Managementtechniken geben Aufschluss darüber „wie“ geführt wird. Das bedeutet auf welche Weise die Führungsmittel angewendet bzw. eingesetzt werden.

Diese Führungstechniken beschreiben grundsätzliche Verhaltens- und Verfahrensweisen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung der Führungsaufgaben anzuwenden sind. Man bezeichnet sie auch als: Führungsprinzipien, -konzeptionen, Managementprinzipien und -konzeptionen. Somit beschreiben die Managementtechniken das Führungssystem eines Unternehmens, das für jeden tätigen Mitarbeiter verbindlich ist.

In den vergangenen Jahren wurde eine Vielzahl von Führungstechniken als Management – by – Techniken entwickelt. Es existieren etwa 15 verschiedene Techniken.

Die in der Literatur und Praxis am häufigsten diskutierten Führungstechniken sind:

- Management by Objektives
- Management by Expection
- Management by Delegation.[16]

Management by Objektives, bedeutet die Führung durch Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Führungsebene. Die Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit zur Mitbestimmung bzw. Partizipation bei der Zielerreichung. Man legt bewusst die Instrumente bzw. den Weg der Zielerreichung in den Ermessensspielraum des Mitarbeiters. Dabei ist es wichtig eine vollständige Formulierung der Ziele nach Art, Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Geltungsbereich zu geben. Der Erfolg des Managementkonzept hängt entscheidend von dem Grad der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung ab. Allerdings stellt hierbei die Suche nach realisierbaren, klaren, exakten und doch möglichst flexiblen Zielvorgaben ein Problem dar.

Unter Management by Expection versteht man Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen.

Die Grundüberlegung ist dabei, die Führungskräfte zu entlasten und die Mitarbeiter solange selbstständig entscheiden lassen zu können bis die vorgeschriebene Toleranzgrenze erreicht wurde oder unvorhergesehene Ereignisse eingetreten sind. Für die ausführenden Einheiten legt die Führungsebene Ziele und Richtlinien zur Einschätzung von Normal- bzw. Ausnahmefällen fest. Von Vorteil sind die Entlastung der Spitze und mögliche Motivation der Mitarbeiter durch selbstständiges Arbeiten bei Normalfällen. In Frage gestellt wird jedoch, ob Mitarbeiter Ausnahmefälle richtig einschätzen können und dadurch motiviert werden. Allerdings wird dem Mitarbeiter die Bewältigung dieser Ausnahmesituationen selten zugetraut und er muss in solchen Fällen mit Eingriffen der Vorgesetzen rechnen.

Bei Managment by Delegation werden die Aufgaben der Führung an untergeordnete Hierarchieebenen übertragen. Das heisst es wird eine Delegation von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen zur Entlastung der Führungsebene vorgenommen.[17]

In der folgenden Tabelle werden Voraussetzungen, Bestandteile und Kritikpunkte dieser drei Managementtechniken kurz dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3.1.2.1: Managementprinzipien (modifiziert nach: HOHLBAUM, A./OLESCH, G. 2006, Seite 106 ff.)

3.4 Führungsmittel

Unter Führungsmittel versteht man diejenigen Einsatzinstrumente, die geeignet sind den Geführten zum Erfolg zu bringen. Dies sind Hilfsmittel die dem Vorgesetzten bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben und zur Erreichung des angestrebten Führungserfolges zur Verfügung stehen.[18] Führungsmittel zeigen „womit“ geführt wird. Führungskräfte verfügen über eine Reihe von Führungsmitteln, welche sie in bezug auf den Mitarbeiter einsetzen können.

Zu den Führungsmitteln zählen:

- Information: Kann als Inhalt einer Botschaft oder als Tätigkeit des Informierens verstanden werden.[19] Des weiteren versteht man hierunter Informationen über das Personal z. B. durch Beobachtung und Befragung; Informationen an das Personal durch z. B. Anweisungen, Aufträge und Anforderungen und Informationen von den Mitarbeitern.[20]

- Kommunikation: Dies beinhaltet ein wechselseitiges, aufeinander eingehendes

Informieren, sowohl des Vorgesetzten als auch der Mitarbeiter. Beispiele hierfür sind: Gespräche, Besprechungen, Konferenzen und Verhandlungen.

- Personalbeurteilung: Das ist ein wesentlicher Führungsfaktor, hierbei lässt sich

der entsprechende Erfolg ableiten, denn es werden mangelhafte Ergebnisse bzw. hervortretendes Verhalten erfasst und dokumentiert. Beispiele für Beurteilungskriterien sind laut OLFERT: Fachkenntnisse, Fleiß und Arbeitseinsatz sowie Arbeitsqualität.

- Motivation: Darunter versteht man eine Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter durch äußere Anreize. Es werden Anreizmittel in Form von monetären und nichtmonetären Anreizen genutzt. Diese haben aufgrund gegebener Bedürfnisstruktur einen Aufforderungscharakter für den Mitarbeiter. Beispiele für Anreizmittel sind: Lob, Anerkennung, Entlohnung.[21]

- Partizipation: Dabei lassen die Führungskräfte die Mitarbeiter oder eine Gruppe an

ihren Entscheidungen teilhaben. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeiten seine Sachkenntnisse einzubringen, welche durch die ständige unmittelbare Beschäftigung mit seinem Aufgabengebiet detaillierter und fundierter sein kann als die Kenntnis des Vorgesetzten. Somit fördert die Partizipation den Mitarbeiter und dient zu dem seiner Motivation. Deshalb ist dies eines der wichtigsten Führungsmittel.

[...]


[1] http://www.4managers.de/themen/fuehrungsstile/#c2266

[2] vgl. ARENTZEN, U./Hadeler, T./Janssen, K. (2001), Seite 117

[3] vgl. Olfert, K./Rahn J.-H. (2005), Seite 339

[4] vgl. HENTZE, J. u.a. (2005), Seite 25

[5] vgl. OLFERT, K. (2003), Seite 29

[6] vgl. Olfert, K./Rahn J.-H. (2005), Seite 166ff.

[7] vgl. HENTZE, J. u.a. (2005), Seite 62

[8] vgl. http://www.goll.de/fp/archiv/Fuehrungsinstrumente/index.php

[9] vgl. OLFERT, K. (2003), Seite 315

[10] vgl. HENTZE, J. u.a. (2005), Seite 60

[11] vgl. BÜDENBENDER, U./STRUTZ, H. (2003), Seite 146

[12] vgl. http://www.junkarriere.com/psjuka/fn/juka/SH/0/sfn/buildjuka/cn/cn_artikel/bt/1/page1/

PAGE_7/page2/PAGE_921/aktelem/DOCUMENT_937/oaobjid/799/artpage/1/index.html

[13] vgl. http://www.4managers.de/themen/fuehrungsstile/

[14] vgl. OLFERT, K. (2003), Seite 315

[15] vgl. HENTZE, J. u.a. (2005), Seite 60

[16] vgl. OLFERT, K. (2003), Seite 260

[17] vgl. http://www.4managers.de/themen/management-by/

[18] vgl. BÜDENBENDER, U./STRUTZ, H. (2003): Seite143ff.

[19] vgl. Olfert, K./Rahn J.-H. (2005), Seite 168ff

[20] vgl. Olfert, K./Rahn J.-H. (2005), Seite 341

[21] vgl. ebenda, Seite 168ff.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Erarbeitung einer Studie zur Anwendung spezifischer Führungsstile
Hochschule
Berufsakademie Sachsen in Dresden
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
33
Katalognummer
V88721
ISBN (eBook)
9783638032100
ISBN (Buch)
9783638931175
Dateigröße
750 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erarbeitung, Studie, Anwendung, Führungsstile
Arbeit zitieren
Maria Porstorfer (Autor:in), 2007, Erarbeitung einer Studie zur Anwendung spezifischer Führungsstile , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88721

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