Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Einführender Perspektivwechsel
1.1. Die Vogelperspektive: Globalisierung und Symptome
1.2. Die Froschperspektive: Mensch und Veränderung
1.3. Vogel, Frosch, eine erste Erkenntnis und Ziel der Abhandlung
2. Wandel und Kommunikation
2.1. Wandel und seine Eigenschaften
2.2. Kommunikation und Nervensysteme
3. Kommunikation entlang der Phasen eines Veränderungsprozesses
3.1. Unfreezing
3.1.1.Bedeutung und Ziel der Phase
3.1.2.Subphasen
3.1.2.1. Schaffung eines Bewusstsein für die Dringlichkeit
3.1.2.2. Gewinnung von veränderungsbereiten Verantwortlichen
3.1.2.3. Formulierung einer Zukunftsvision und Entwicklung einer Strategie
3.1.2.4. Kommunikation der Zukunftsvision und Verständnis der Strategie
3.2. Moving
3.2.1.Bedeutung und Ziel der Phase
3.2.2.Subphasen
3.2.2.1. Handeln im Sinne der neuen Vision und Strategie
3.2.2.2. Sichtbarmachen von Bewegung und Herbeiführen kurzfristiger Erfolge
3.2.2.3. Systematischer und nachhaltiger Ausbau erreichter Veränderungen
3.3. Refreezing
3.3.1.Bedeutung und Ziel der Phase
3.3.2.Subphasen
3.3.2.1. Entwicklung einer neuen Kultur
3.3.2.2. Festhalten an neuem Verhalten und Sicherung dessen Erfolges
4. Zusammenfassender Überblick und Fazit
Literaturverzeichnis
Vorwort
Corporate Change, Wandel, Wechsel, Veränderung sind Schlagworte, die man durch die Flure der Organisationen raunen hört. Und stets schwingt eine große Portion Unbehagen mit. Die Gerüchteküche brodelt, unter der Mitarbeiterschaft wird gemunkelt, die Unternehmensleitung plane Neuerungen, ein ganz frischer Wind solle hier wehen. Oh weh, sagt sich mancher, viel wird sich ändern, auch für mich. Idealerweise sitzt die Führungsebene zur gleichen Zeit zusammen und rätselt, wie sie es erklären können, warum ein Wandel ausgerechnet jetzt notwendig ist, wie man die skeptischen Mitarbeiter mitreißen und wie man das Schiff in neue Ufer segeln könne, ohne das es kentert.
Dieses zugegebenermaßen pauschalierte Bild einer durchschnittlichen Unternehmung in diesen Tagen verweist auf das Thema dieser Hausarbeit:
„Erfolgsfaktor interne Kommunikation in wachstumsbedingten Veränderungsprozessen von Organisationen“
Diese Abhandlung hebt insbesondere die zentrale Bedeutung der Kommunikation im Rahmen von Wandel ausführlich hervor und vermag es aufgrund der Darstellung entlang des gesamten Veränderungsprozesses dem Ansatz eine Integrität zu verleihen, die in diesem Zusammenhang essentiell ist. Der Wert integrierter, kreativer Kommunikationskonzepte für zielgerichtete Veränderungsprozesse wird deutlich und greifbar gemacht. Kommunikation in Veränderungsprozessen soll als prozessgebundenes Netzwerk verschiedenster Grundprinzipien, Teilkonzepte und konkreten Maßnahmen verstanden werden. Auf Basis eines Grundverständnisses, sowohl für Veränderungsprozesse im Allgemeinen als auch für die Bedeutung der Kommunikation in diesem Zusammenhang, werden entlang eines Veränderungsprozesses phasenadäquate Kommunikationsprinzipien als auch tatsächliche Handlungsempfehlungen und Verhaltensweisen geschildert. Stets wird die Wahrnehmung für Tücken des Kommunikation und des Prozesses geschärft. Eines bleibt beständig zentrale Aussage: Grundlage aller strategischen Planungen sowie operativen Maßnahmen im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist die Sicht und Einbindung der Betroffenen.
Zur Handhabung dieser Hausarbeit sei folgendes angemerkt: Wörtliche Zitate sind deutlich kenntlich gemacht durch das kursive Schriftformat und die der Länge des Zitates entsprechenden Einrückung. Die Begrifflichkeiten Corporate Change, Wandel, Veränderung und Veränderungsprozesse werden synonym verwendet.
Beim Verspüren eines über diese Abhandlung hinausgehenden Interesses zu diesem Thema sei der Leser dazu angehalten, sich im Literaturverzeichnis kundig zu machen.
Stephanie Rohac
Februar 2008
„Beachte immer, dass nichts bleibt, wie es ist und denke daran, dass die Natur immer wieder ihre Formen wechselt.“
(Marc Aurel)
1. Einführende Perspektivwechsel
1.1 Die Vogelperspektive: Globalisierung und ihre Symptome
Globalisierung heißt das Zauberwort. Unternehmen befinden sich in einem täglichen harten Wettkampf: Zunehmende Vernetztheit und Komplexität zeichnen jene Märkte aus, in denen sie sich bewegen. Und nicht nur das: in denen sie bestehen müssen. Bestehen gegen Wettbewerber, die sich wie sie im permanenten Druck befinden, durch permanente Anpassungen oder Verbesserungen, durch kontinuierlichen Wandel, das Rennen nicht vorzeitig zu verlieren. Es ist ein Wettlauf, schließlich ermöglichen neue Informations- und Kommunikationstechnologien eine steigende Markttransparenz, die ein dauerhaftes Alleinstellungsmerkmal kaum ermöglicht. Es geht um Schnelligkeit, Bewältigung von Komplexität, und dennoch um vertrauenswürdige Qualität und gleichzeitig den besseren Preis. Organisatorischer Wandel ist eine Herausforderung und gleichzeitig notwendiges Kriterium, sich unter diesen Bedingungen zu behaupten:
„[…]‚Liberalisierung’ und ‚Globalisierung’ sind gängige Chiffren für Herausforderungen, auf die sich Unternehmen einzustellen haben, wollen Sie im wachsenden Konkurrenzkampf ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Die Antworten darauf: Reengineering, Fusion, Internationalisierung, Privatisierung, Flexibilisierung, Outsourcing. Was früher die Ausnahme war, wird heute immer mehr zum betrieblichen Alltag: Die Transformation von Unternehmen. Der gute alte Betrieb, geprägt durch klare, dauerhafte Strukturen und sichere ‚lebenslange’ Arbeitsplätze, ist Geschichte. Diese betriebliche Normalität existiert nicht mehr.“1
Es ist ein Bild, was die derzeitige Situation vieler Unternehmen wunderbar plastisch darstellen könnte. Es sind jene Symptome für Wachstumsschmerzen von Unternehmungen, die aus ökonomischem Aufschwung in zumeist relativ kurzer Zeit hohe Wachstumsraten erzielen konnten und nun daraus resultierenden strukturellen wie prozessualen Herausforderungen entgegensehen, die tiefgreifende Veränderungsprozesse notwendig, überlebensnotwendig, machen:
Aufgrund des Wachstums erhöhte sich selbstverständlich die Zahl der Mitarbeiter, historisch gewachsene Strukturen können diesen Veränderungen kaum mehr standhalten und altbewährte Prozesse bilden die neuen Anforderungen längst nicht mehr ab. Gehaltsstrukturen sind undurchsichtig, einige Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt und kritisieren implizit mangelnde funktionierende Systeme. Es gibt zunehmendes Abteilungsdenken, starkes Abgrenzungsverhalten führt zu mangelndem Erfolgsfaktor interne Kommunikation in wachstumsbedingten Veränderungsprozessen von Organisationen Informationsaustausch und damit zu schlechter Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Fachabteilungen. Neue Mitarbeiter und entstehende hierarchische Ebenen provozieren Konkurrenzsituationen, ältere Mitarbeiter haben Schwierigkeiten zu begreifen, dass das vormalig familiäre, warme Ambiente durch die Kälte eines stetig steigenden internen Wettbewerbs ersetzt wird. Gerüchte und vermeintliche Neuigkeiten entstehen, die informelle Kommunikation nimmt zu und bindet die Ressourcen zunehmend. Aufgrund des gestiegenen Wettbewerbs werden ehemalige High Potentials, die bisher noch keine Leitungsposition bekommen haben, von Konkurrenten abgeworben und können zusätzlich einige Kollegen bewegen, es ihnen gleich zu tun. Zusammengefasst knirscht und knarrt es symptomatisch an allen Ecken und Enden. Die eindeutige Diagnose lautet: Dringender Veränderungsbedarf ist notwendig.
1.2 Die Froschperspektive: Mensch und Veränderung
“I wanted to change the world. But I have found that the only thing one can be sure of changing is oneself.” (Aldous Huxley)
Unternehmen werden von Menschen getragen, über alle Hierarchien hinweg sind es Menschen, die Entscheidungen fällen, die in Strukturen und Prozesse eingebunden sind und die somit auch Veränderungen begleiten. Eine gesamte Organisation soll sich ändern, verbessern, anpassen. Schon auf persönlicher Ebene ist es schwer; wir wollen es „das nächste Mal“ anders machen, nehmen uns vor, uns zu bessern oder schreiben uns den gut gemeinten Ratschlag schlicht „hinter die Ohren.“
An dieser Stelle soll der Blick zur kleinsten Einheit, auf die personelle Ebene, es später ermöglichen, Kommunikationsprinzipien und spezifische Maßnahmen besser zu verstehen. Was steht zwischen dem Willen zur Veränderung und der Umsetzung? Was produziert jene Diskrepanz zwischen Wollen und Tun?
Veränderung wird von Betroffenen nicht selten als Bedrohung erlebt, sie sehen sich von sich selbst verstärkenden Entwicklungen regelrecht überrollt und befürchten die Rolle des Zauberlehrlings, der die Kontrolle über die Situation verliert.2 Fundamentale Existenzängste werden durch Veränderungen geweckt, vielmals wird ein „Cocooning Effect“ induziert, Betroffene grenzen sich bewusst vom sozialen Umfeld ab.3 Drei zentrale Aspekte für das Festhalten an Altbekanntem und Gewohntem werden im Folgenden herausgearbeitet.
Ein erster Aspekt scheint die Feststellung, dass gewohntes Verhalten stets das Beste für die betroffene Person zu sein scheint, im Rahmen ihrer eigenen Möglichkeiten. „Das wird hier schon immer so gemacht und hat sich bisher bewährt.“ könnte als eine mögliche verbale Ausprägung des Festhaltens an alten Mustern gelten.
Veränderungen haben des Weiteren innere Konflikte zur Folge, die dem Betroffenen zumeist nicht bewusst sind. Diese Konflikte werden über relativ veränderungsresistente Symptome gelöst, Verhaltensweisen, die Unzufriedenheit stiften, dennoch bisher nicht geändert werden konnten. Die Krux liegt im Unbewussten, der Betroffene kann offensichtlich nicht über die Verhaltensweise reflektieren und hält an der bisher „bewährten“ Art und Weise fest. Zumeist befürchtet derjenige ein noch größeres Ausmaß an Unzufriedenheit, wenn etwas anderes getan würde. Man stelle sich exemplarisch vor, es gäbe einen Menschen, der, aus dem Glauben heraus, unentbehrlich zu sein, Schwierigkeiten hat, Aufgaben an andere zu delegieren. Er vermeidet es, anderen vertrauen zu müssen, indem er alles selbst übernimmt und meint, dies sei sicher auch der schnellste und beste Weg. Diese Verhaltensweise wäre dann das Symptom, die Lösung seines inneren Konfliktes. Hierfür abschließend kann demnach festgestellt werden, dass der Weg aus dem inneren Konflikt zumeist in eine Symptombildung mündet.
Ein dritter wichtiger Aspekt, warum es schwer fällt, sich zu verändern, ist die Tatsache, dass Verhalten neurologisch gespurt werden muss. Routinen, also Gewohnheiten im Denken, Handeln und Fühlen bestimmen unsere Erfahrungen und unser Erleben, sie sind um bestimmte Kernüberzeugungen organisiert, die uns Aufschluss geben, wer wir selbst und wie andere Menschen sind, was das Leben an sich ist und wie wir mit diesem umgehen können. Alle Routinen, Gefühle, Bewegungen, Gedanken oder Verhaltensweisen sind neurologisch gebahnt, es gibt breitgespurte Bahnen, Nebenstraßen und Autobahnen. Bestimmte Situationen bewältigt man automatisch; analog dazu sind symptomatische Verhaltensweisen ebenfalls breit gespurt und man hat die Möglichkeit, blitzschnell auf gewohntes Verhalten zurückzugreifen. Diese Muster erfahren meist eine starke Ausprägung und widersetzen sich jeder Vernunft. Bis sich der Betroffene schließlich die Frage stellt „Warum habe ich denn nicht...?“, wenn es längst zu spät ist.4
1.3 Vogel, Frosch, eine erste Erkenntnis und Ziel der Abhandlung
Obiger Wechsel des Blickwinkels, von der Vogel- zur Froschperspektive, führt zu einer zentralen Einsicht für alle weiteren Darstellungen. Basis aller strategischen Planungen sowie operativen Maßnahmen im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist die Sicht und Einbindung der Betroffenen. In jeglicher Hinsicht ist konstruktives Engagement der Mitarbeiter notwendig, um Veränderungsprozesse erfolgreich anzustoßen und durchzuführen:
„Die Identifikation und das Engagement der Mitarbeiter ist entscheidend für den Erfolgsgrad des Unternehmenswandels - und damit für die Marktposition des jeweiligen Unternehmens. Das Commitment der Mitarbeiter wird zum Wettbewerbsfaktor von höchster Bedeutung. Mit demotivierten und frustrierten Mitarbeitern lassen sich keine neuen Märkte erobern, kann keine Wachstumsoffensive angegangen werden.“5
Aus einer menschlichen Sicht heraus liegt der erste Schritt in einem sorgfältigen Aufbau der Veränderungsmotivation, des Weiteren sollten den Betroffenen Einsicht in die individuellen Abwehrstrategien gewährt und zudem Bewusstsein geschaffen werden für die eigenen inneren Konflikte um schließlich neues Verhalten neurologisch zu spuren.6
Es erscheint simpel, doch wie spricht man mit verunsicherten, verängstigten, besorgten, skeptischen, traditionsverhafteten oder phantasielosen Menschen? Wie überzeugt man Betroffene von der Notwendigkeit des Wandels? Welche Möglichkeiten gibt es, eine Vielzahl von ihnen mit einzubinden und zu begeistern? Wie kann Nachhaltigkeit gesichert werden?
Diese Abhandlung hebt insbesondere die zentrale Bedeutung der Kommunikation im Rahmen von Wandel ausführlich hervor und vermag es aufgrund der Darstellung entlang des gesamten Veränderungsprozesses dem Ansatz eine Integrität zu verleihen, die in diesem Zusammenhang essentiell ist. Ziel ist es, den Wert integrierter, kreativer Kommunikationskonzepte für erfolgsorientierte Veränderungsprozesse deutlich und greifbar zu machen sowie Kommunikation als prozessgebundenes Netzwerk verschiedenster Grundprinzipien, Teilkonzepte und konkreten Maßnahmen darzustellen. Besonderer Fokus wird hierbei auf die interne Kommunikation gelegt. Die Abhandlung liefert aus diesen Gründen heraus zunächst ein Grundverständnis, sowohl für Veränderungsprozesse im Allgemeinen als auch für die Wichtigkeit der Kommunikation, schafft des Weiteren eine geschärfte Wahrnehmung für Tücken des Prozesses und gleichzeitig können auf operativer Ebene tatsächliche Handlungsempfehlungen und Verhaltensweisen abgeleitet werden.
2. Wandel und Kommunikation
2.1 Wandel und seine Eigenschaften
Ein Wandel kann eine Reaktion auf externe sowie interne Veränderung der Rahmenbedingungen eines Unternehmens sein. Die Besonderheiten des Wandels zeichnen sich in drei maßgeblichen Eigenschaften ab: Diversität, Volatilität und Permanenz.
Unter Diversität versteht man die Vielzahl von teilweise sogar gegenläufigen Einflüssen, denen eine Unternehmung ausgesetzt ist und die sie in ihrer breiten Streuung in strategische Überlegungen mit einbeziehen muss. Volatilität ist die Geschwindigkeitskomponente: je volatiler der Prozess, desto kürzer die Lebensdauer, folglich werden langfristig stabile Verhältnisse selten. Unter Permanenz ist der anhaltende Wandel zu verstehen, ein Festschreiben eines Status Quo wird kaum möglich sein. In diesen maßgeblichen Eigenschaften liegt auch die Herausforderung, schließlich erschweren diese das Kommunikationsmanagement.7 Ein Verständnis für Eigenschaften des Wandels zu schaffen, ist möglicherweise ein erster Schritt zum Verständnis für Prozesse der Veränderung.
Je nach Intensitätsgrad des Wandels kann es sich um eine Restrukturierung, Reorientierung, Revitalisierung oder Remodellierung handeln (in aufsteigender Reihe sortiert). In einer Restrukturierung spielen Veränderungen von Prozessen, Systemen und materiellen Realisationspotentialen eine tragende Rolle, während bei einer Reorientierung der strategische Wechsel die Hauptkomponente ist. In einem höheren Intensitätsgrad gilt es, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu revitalisieren. Im Falle der Beziehung des Wandels auf Werte und Überzeugungen, handelt es sich indes um eine Remodellierung.8 Je nachdem, in welchem Ausmaß der Wandel der Unternehmung gefordert wird, sind entsprechend angepasste Strategien der Kommunikation erforderlich. Dennoch lassen sich, unabhängig von der Intensität des Wandels, generelle Auswirkungen von Veränderungsprozessen darstellen und entsprechend grundsätzliche Prinzipien ableiten.
2.1 Kommunikation und Nervensysteme
Die Symbolik des menschlichen Körpers aufgreifend, könnte man behaupten, das Kommunikationssystem einer Unternehmung gleiche dem Nervensystem eines Organismus, einem hoch differenzierten System von Adern und Nerven, das bis in die allerletzten Winkel mit sämtlichen wichtigen Informationen versorgt wird. Sämtliche Funktionsstörungen eines Nervensystems äußern sich, je nachdem welche Nervenstränge betroffen sind, über verschiedenartige Symptome wie Zitteranfälle, es kann zu kleineren oder auch größeren Lähmungserscheinungen kommen, die Gefahr der Erblindung kann auftreten, durch die blockierte Weiterleitung kann es zudem zu Verbrennungen kommen, schlimmer noch können bestimmte Muskelpartien überhaupt nicht mehr auf Steuerungsimpulse des Gehirns reagieren, so könnte man z.B. nicht mehr laufen.9 Ähnlich verhält es sich mit dem Kommunikationssystem im Unternehmen. Ein gleichmäßiger Fluss von Informationen durch die richtigen, funktionierenden Bahnen und Kanäle wird der Unternehmung eindeutige Vorteile bescheren. Es ist in diesem Zusammenhang nicht zielführend, Informationen „mit der Gießkanne“ zu verbreiten oder diese im Einwegverfahren nach unten zu verteilen. Gefragt sind Dialog, zwischenmenschliche direkte Kommunikation und Beteiligung. Tatsächlich geht es darum, einen beständigen, auf Feedback basierenden Kreislauf sicherzustellen.10
Der Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozessen kommt besondere Bedeutung zu. Im Vordergrund derselben steht die zielgerichtete Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen bei wichtigen Stakeholdergruppen, Widerstände und Barrieren zu verringern und so den Wandel zu ermöglichen. DOPPLER/LAUTENBURG führen „[…] Kommunikation als siamesischen Zwilling jeder Veränderungsstrategie[...]“11 an und erklären, dass „[…]jedwede Veränderungsstrategie nur so gut ist wie das Konzept zu ihrer Kommunikation.[…]“12. Das Maß an Integrität, Kreativität und Konsequenz des Kommunikationsprozesses ist entscheidend dafür, ob Veränderungsprozesse Früchte tragen und den erwarteten Mehrwert für die Unternehmung erzeugen.13 Veränderungsprozesse erfordern ein gesteigertes Maß an Kommunikation. Neben dem Tagesgeschäft, welches selbstverständlich störungsfrei weiterlaufen muss, sollten innovative Maßnahmen gleichzeitig vorbereitet und umgesetzt werden.
[...]
1 DEEKELING, E./FIEBIG, N., Interne Kommunikation, Erfolgsfaktor im Corporate Change, 1999, S. 11.
2 KRUSE, P., Next practice, Erfolgreiches Management von Instabilität, Veränderung durch Vernetzung, 2005, S. 9.
3 DEEKELING, E./FIEBIG, N., Interne Kommunikation, Erfolgsfaktor im Corporate Change, 1999, S. 30.
4 KOPP-WICHMANN, R., „Warum es so verdammt schwierig ist, sich zu verändern.“, in: Psychologie Heute, November 2007, Weinheim, S. 23 ff.
5 DEEKELING, E./FIEBIG, N., Interne Kommunikation, Erfolgsfaktor im Corporate Change, 1999, S. 11.
6 KOPP-WICHMANN, R., „Warum es so verdammt schwierig ist, sich zu verändern.“, in: Psychologie Heute, November 2007, S. 25.
7 MAST, C., in: Unternehmenskommunikation, Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, 2006, S. 401.
8 MAST, C., in: Unternehmenskommunikation, Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, 2006, S. 402.
9 DOPPLER, K./LAUTERBURG, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 1997, S. 305.
10 DOPPLER, K./LAUTERBURG, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 1997, S. 96 ff.
11 DOPPLER, K./LAUTERBURG, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 1997, S. 329.
12 DOPPLER, K./LAUTERBURG, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 1997, S. 329.
13 MAST, C., in: Unternehmenskommunikation, Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, 2006, S. 403.