Möglichkeiten und Grenzen eines internationalen Personaleinsatzes

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
I. Problemstellung und Gang der Untersuchung
II. Einführende Begriffe
1. Wesen und Begriff des internationalen Personaleinsatzes
2. Die Begriffe Fach- und Führungskraft
3. Der Begriff der Internationalität

Theoretische Grundlegung
I. Abgrenzung der verschiedenen Personalbesetzungsstrategien
1. Die ethnozentrische Personalbesetzungsstrategie
2. Die polyzentrische Personalbesetzungsstrategie
3. Die geozentrische Personalbesetzungsstrategie
4. Die regiozentrische Personalbesetzungsstrategie
II. Motivation und Bedenken gegenüber dem Auslandseinsatz
1. Strategische Entsendungsziele der Unternehmen
2. Motive der Mitarbeiter
3. Ablehnungsgründe der Mitarbeiter
III. Prozess des internationalen Personaleinsatzes
1. Die Auswahl der Mitarbeiter
a) Besonderheiten bei der Personalauswahl
b) Auswahlkriterien
c) Auswahlverfahren
d) Vertragsgestaltung bei Auslandseinsätzen
2. Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
a) Besonderheiten bei der Vorbereitung
b) Der Stellenwert von Vorbereitungsmaßnahmen
c) Klassifikation der Vorbereitungsmaßnahmen
3. Die Betreuung während des Auslandseinsatzes
a) Besonderheiten bei der Betreuung
b) Die Betreuung der Expatrioten und der Familie
4. Wiedereingliederung nach einem Auslandseinsatz
a) Gründe für die Beendigung des Auslandseinsatzes
b) Besonderheiten bei der Reintegration

Resumée

Anwendungsbezug
I. Ziele
II. Betriebswirtschaftliche Anforderungen an das internationale Personalmanagement
III. Internationalisierung der Personalentwicklung
IV. Zukünftige Arbeitsfelder
1. Internationales Mentoring
2. Zusammenwachsen der Allianzen und personalpolitische Umsetzung

ABBILDUNGSVERZEIcHNIS

Abb. 1: Entsendungsziele der Unternehmen

Abb. 2: Kernaussagen der Auslandspolitik

Abb. 3: Motivation für einen Auslandseinsatz

Abb. 4: Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz

Abb. 5: Auswahlkriterien bei dem Auslandseinsatz

Abb. 6: Auswahl von Expatriates

Abb. 7: Durchschnittliche Vorbereitungszeit

Abb. 8: Firmeninterne Vorbereitung

Abb. 9: Phasenmodell zum Verständnis von Veränderungsabläufen

Abb. 10: Abbruchsursachen

A. Einleitung

Durch die Internationalisierung der Weltwirtschaft wird die Erschließung ausländischer Märkte für viele Firmen unternehmenspolitisch zu einen zunehmend wichtigeren Bestandteil der Gesamtstrategie. Die Bedeutung länderübergreifender Tätigkeiten erkannte auch Kenichi Ohmae, als er 1990 zu seinen 1982 formulierten drei C´s (Company, Customer und Competitor) zwei weitere hinzufügte: Country und Currency.^[1] Es wird deutlich, dass der strategische Wettbewerbsvorteil von Unternehmen zunehmend auch in Abhängigkeit von einer effizienten Internationalisierungsstrategie gesehen werden sollte. So wird die in der Vergangenheit übliche Export- oder Lizenzvergabe zunehmend von länderübergreifenden strategischen Allianzen, Niederlassungen, Montagebetriebe und Fertigungsbetrieben ergänzt bzw. abgelöst. Eine Befragung der Vorstandsvorsitzenden von über 400 Grossunternehmen in Europa, Nordamerika und Japan ergab, dass die Erhöhung des Geamtumsatzes zunehmend durch Tätigkeiten im Ausland angestrebt wird.^[2] Neben den aus diesen Tätigkeiten resultierenden Risiken ergibt sich für die Unternehmen insbesondere die Möglichkeit zur Expansion der Geschäftstätigkeiten. Für die Unternehmensführung bedeutet die zunehmende Verteilung der Wertschöpfung auf verschiedene Länder der Welt die Bewältigung von neuen Herausforderungen. In Anbetracht der Tatsache, dass die Mitarbeiter bzw. deren Qualifikationspotential zunehmend als Erfolgsfaktor eines Unternehmens betrachtet werden, gilt dies insbesondere auch für das Personalmanagement. Es wird somit wichtiger, dass die verfolgte Personalbesetzungsstrategie die Organisationsstruktur des Unternehmens unterstützt und den Anforderungen der formulierten Internationalisierungs-strategie gerecht wird.

I. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Durch die Internationalisierung der Weltwirtschaft wird die Erschließung ausländischer Märkte für viele Firmen unternehmenspolitisch zu einen zunehmend wichtigeren Bestandteil der Gesamtstrategie. Der Schritt ins Ausland erweist sich jedoch häufig als teurer Fehlschlag. Gründe liegen in der mangelnden Vorbereitung der Geschäftsausweitung, insbesondere auch hinsichtlich des Personaleinsatzes bzw. –auswahl. Schlüssig wird somit die Notwendigkeit, Auslandspositionen mit besonderer Sorgfalt zu besetzen. Wichtig wird in diesem Zusammenhang des Weiteren eine umfassende Betreuung der entsandten Mitarbeiter während des Aufenthaltes im Ausland als auch eine Unterstützung bei der Reintegration in das Heimatland. Gegenstand dieser Arbeit soll in diesem Zusammenhang sein, die Möglichkeiten und Grenzen einer effektiven internationalen Personalbesetzung darzulegen. Es soll verdeutlicht werden, wie wichtig es ist, dass die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Ansprüchen des Unternehmens abgeglichen bzw. ergänzt werden.

In Teil A dieser Arbeit werden die Problemstellung, der Gang der Untersuchung und die Erörterung der wesentlichen Begriffe behandelt. Teil B hat die Abgrenzung der verschiedenen Personalbesetzungsstrategien, die Motivation und Bedenken der Mitarbeiter als auch die Ziele der Unternehmen und die Darstellung des Prozesses eines internationalen Personaleinsatzes zum Gegenstand. Eine Zusammenfassung der Thematik erfolgt in Teil C dieser Arbeit. Abschließend erfolgt in Teil D die Darstellung einer globalen Ausrichtung des Personalmanagements am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG.

II. Einführende Begriffe

1. Wesen und Begriff des internationalen Personaleinsatzes

Der Begriff des internationalen Personaleinsatzes wird in der Fachliteratur oftmals mit „Entsendung“ (international transfer) oder auch „Auslandseinsatz“ (overseas assignment) gleichgesetzt. Stahl definiert den internationalen Personaleinsatz als „(...) zeitlich befristete Tätigkeit in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit“.^[3] Nach Wirth ist der internationale Einsatz von Fach- und Führungskräften eine konkrete Maßnahme zur Entwicklung einer international orientierten Organisations- und Personalentwicklung.^[4] In der Fachliteratur werden die „Entsandten“ häufig als Expatriates und die „Rückkehrenden“ als Repatriates bezeichnet.

2. Die Begriffe Fach- und Führungskraft

Die Begriffe Fach- und Führungskraft werden in der Literatur häufig synonym verwendet, da die Fachkraft, als Manager eines Fachgebietes, zunehmend auch Personalverantwortung ähnlich einer Führungskraft übernimmt. Nach Schneck ist eine Führungskraft eine Person, die Führungsverantwortung wahrnimmt bzw. Träger der Führungsaufgaben ist.^[5]

3. Der Begriff der Internationalität

Der Duden beschreibt eine Tätigkeit dann als international, wenn sie „über den Rahmen eines Staates hinausgehend“ und „nicht national begrenzt“ ist.^[6] Das Brockhaus definiert eine internationale Handlung als „zwischen-, überstaatlich und „mehrere Staaten bzw. Völker betreffend“.^[7]

B. Theoretische Grundlegung

I. Abgrenzung der verschiedenen Personalbesetzungsstrategien

In Abhängigkeit von den konkreten Ziele, die das Unternehmen mit der Ausweitung der Geschäftstätigkeiten auf das Ausland verfolgt, ergeben sich unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich des Personalbedarfs und somit voneinander abweichende Personalbesetzungs-strategien. Die Besetzung einer Auslandsposition kann so z.B. durch einen Mitarbeiter des Stammlandes, des Gastlandes oder sogar durch einen Mitarbeiter eines Drittlandes erfolgen. Es ergeben sich divergierende Strategieausrichtungen, die im folgendem Abschnitt kurz dargestellt werden sollen.

1. Die ethnozentrische Personalbesetzungsstrategie

Nach Scherm verfolgt diese Strategie den Ansatz, die im Stammland bereits bewährte Unternehmenkultur auf die Gastländer zu übertragen.^[8] Dies geschieht z.b. durch einen hohen Anteil von Stammhausmitarbeitern im Gastland. Nach Coenenberg/Funk geschieht dies zentralistisch und einheitlich.^[9] Als dominierende Zielsetzung kann die Sicherstellung der Stammhausdominanz festgehalten werden. Da keine Anpassung an die lokalen Gegeben-heiten erfolgt, treten kulturelle Kenntnisse der Manager in den Hintergrund, wichtig ist hingegen ihr fachliches Wissen. Als wesentlicher Vorteil ergibt sich eine schnelle Durchsetz-barkeit der einheitlichen Unternehmenspolitik, eine effiziente Kommunikation zwischen dem Gast- und Stammland, als auch ein schneller Transfer von technischem Wissen und Management-Knowhow.^[10] Dem gegenüber steht eine mögliche Demotivation der Gastlandmitarbeiter, ausgelöst durch eine tendenzielle Eingrenzung der innerbetrieblichen Entwicklungsmöglichkeiten und einer Inkontinuität im Management, verursacht durch häufige Personal- bzw. Führungswechsel. Dies kann zu einer allgemeinen Verschlechterung des Arbeitsklimas führen.^[11]

2. Die polyzentrische Personalbesetzungsstrategie

Entgegenstehend der ethnozentrischen Personalbesetzungsstrategie, steht bei der polyzentrischen Strategie die Akzeptanz der divergierenden Bedingungen der Gastländer im Mittelpunkt der Zielerreichung.^[12] So wird die ausländische Führungskultur z.b. berücksichtigt, indem Führungspositionen mit Gastlandmitarbeitern besetzt werden^[13] und die Auslandsniederlassungen in ihrer Personalpolitik eigenständig sind.^[14] Hierdurch soll eine bestmögliche Anpassung an die entsprechenden Landeskulturen erreicht werden. Als Vorteil gegenüber der ethnozentrischen Strategie ergeben sich insbesondere niedrigere Personalkosten (durch weniger Auslandsentsendungen) und eine hohe Motivation der Gastlandmitarbeiter (bedingt durch bessere Personalentwicklungsmöglichkeiten und eine schneller Integration der Auslandsaktivitäten).^[15] Zu berücksichtigen ist, dass die Kommunikation zwischen dem Stammhaus und der Auslandsniederlassung erschwert ist, der Knowhow-Transfer problematisch und die Loyalität der Gastlandmitarbeiter gegenüber dem Stammhaus niedrig sein kann. Zudem ergibt sich für das Stammhaus eine geringere Kontrollmöglichkeit hinsichtlich der Auslandsaktivitäten.^[16]

3. Die geozentrische Personalbesetzungsstrategie

Die geozentrische Strategie verfolgt den Ansatz, die Marktgegebenheiten verschiedener Länder durch die Intergration verschiedener Führungsstile zu berücksichtigen.^[17] Es ergibt sich somit eine Kombination der ethnozentrischen und der polyzentrischen Strategie. Das globale Management ist dann eine Garantie dafür, dass aus fachlicher Sicht eine bestmögliche Führungskompetenz besteht. Nach Karbach/Dorsch sind die wesentlichen Vorteile ein hohes Mass an Flexibilität und die grosse Auswahl bei der Personalbeschaffung. Zudem kann der Erfahrungsschatz der Führungsräfte und Mitarbeiter optimal erweitert werden.^[18] Die effektive Ausnutzung des Knowhows im Unternehmen, der Aufbau einer internationalen Führungskompetenz und die Förderung einer einheitlichen Unternehmens-kultur sind nach Stahl die zentralen Vorteile dieser Strategie.^[19] Zudem wird ein hoher Motivationslevel durch die internationale und langfristige Personalentwicklung gewährleistet. Als problematisch ergeben sich die hohen Entsendungs- und Reintegrationskosten als auch die vielfältigen Anforderungen an die Manager. Denn oftmals ergeben sich fehlende oder mangelhafte Kenntnisse und Erfahrungen in bezug auf die Marktbedingungen und -anforderungen des Gastlandes.^[20]

4. Die regiozentrische Personalbesetzungsstrategie

Im Gegensatz zur geozentrischen Orientierung, welche einen globalen Ansatz verfolgt, stehen bei der regiozentrischen Besetzungsstrategie größere Regionen (wie z.b. Nord-amerika, Asien oder Europa) im Vordergrund. Die Berücksichtigung der unterschiedlichen lokalen Anforderungen wird ermöglicht, indem größere lokale Märkte in einer Region integriert werden.^[21] In der Praxis wird dann z.b. die Auslandsniederlassung von Stammhaus-mitarbeitern geleitet und in untergeordneten Ebenen von Gastlandmitarbeiter betreut. So wird zum einen der direkte Kontakt zum Stammhaus ermöglicht und zum anderen die Notwendigkeit beachtet, einer interkulturellen Differenzierung gerecht zu werden.

II. Motivation und Bedenken gegenüber dem Auslandseinsatz

Die Durchführung und der Verlauf der Auslandsentsendung sind entscheidend geprägt von den dahinterstehenden Zielen des Unternehmens und den Motiven der Mitarbeiter. Im folgenden Abschnitt wird auf diese beiden Perspektiven kurz eingegangen. Auch die internationale Personalpolitik differenziert entsprechend.^[22]

1. Strategische Entsendungsziele der Unternehmen

Hinsichtlich der Ziele, die ein Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland verfolgt, ergeben sich in Abhängigkeit der spezifischen Unternehmensstrategie sehr vielfältige Absichten. Diese sind wiederum im Kontext mit der Entwicklungsphase der Organisation als auch der Wettbewerbsbedingungen zu betrachten. Eine Befragung der von der Unternehmensleitung eingesetzten Auslandsexperten ergab folgendes Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entsendungsziele der Unternehmen

Wirth bezeichnet den am häufigsten genannten Grund, den Transfer von Konwhow als zugleich auch den vielschichtigsten.^[23] Häufig werden dabei im Ausland etablierte Unter-nehmen, die über ein gewachsenes Wissen verfügen, aufgekauft; es kommt von daher oftmals nicht nur zu einem Wissenstransfer von dem Stammhaus zu der Auslandsnieder-lassung, sondern eben auch umgekehrt. Das Stammhaus profitiert von dem Wissen der ausländischen Unternehmen. Der Knowhow-Transfer dient nach Wirth des Weiteren der international orientierten Organisationsentwicklung. Denn die Internationalisierung des Unternehmens wird durch den Knowhow-Transfer gefördert. Dieser Beweggrund wird somit häufig als übergeordnetes Ziel bezeichnet. Denn werden keine Kenntnisse und Fähigkeiten übertragen, gibt es keine Rechtfertigung für die teure Entsendung eines Stammhaus-mitarbeiters in das Ausland.

Hinsichtlich der Zielhierarchie des Auslandseinsatzes ergaben sich durch die Frage nach der Kernaussage der Auslandspolitik folgende Ergebnisse.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kernaussagen der Auslandspolitik

2. Motive der Mitarbeiter

Die Aufgabe des internationalen Personalmanagements ist es, Auslandspositionen so zu besetzen, dass die Anforderungen den Erwartungen und Fähigkeiten des Entsandten entsprechen. Um Mitarbeiter entsprechend für die Aufnahme einer Auslandstätigkeit motivieren zu können, ist es immens wichtig, die Motive (als Beweggründe des Verhaltens^[25]) der Mitarbeiter zu kennen. Personalberater (Kienbaum, Baumgartner u.a.) prognostizieren jedoch zunehmende Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Auslandspersonal.^[26] Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Bedarf an auslandskundigen Führungskräften stetig zunimmt, die Bereitschaft der Mitarbeiter, für eine befristete Zeit im Ausland zu arbeiten, dabei jedoch zurückgeht. In bezug auf die Beweggründe für einen Auslandseinsatz ergeben sich nach Wirth folgende Motive.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Adolf G. Coenenberg / Joachim Funk / Djarrahzadeh, Internationalisierung als Herausforderung für das Personalmanagement, Stuttgart, 1993, Vorwort

^[2] Vgl. Ebda, Vorwort

^[3] Vgl. Günter K. Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften, München, 1998, S.10

^[4] Vgl. Ekkehard Wirth, Vorbereitung auf internationale Einsätze, München, 1998, S.155

^[5] Vgl. Ottmar Schneck, Lexikon der Betriebswirtschaft, München, 1998, S. 264

^[6] Vgl. Duden, Das große Wörterbuch der deutschen Sprache, Mannheim, Leipzig, Wien 1999, S.1965

^[7] Vgl. Brockhaus Wahrig, Deutsches Wörterbuch, zweiter Band, Wiesbaden, Stuttgart 1981, S.772

^[8] Vgl. Ewald Scherm, Internationales Personalmanagement, München, 1999, S.74

^[9] Vgl. Adolf G. Coenenberg / Joachim Funk / Djarrahzadeh, Internationalisierung als Herausforderung für das Personalmanagement, Stuttgart, 1993, S. 7

^[10] Vgl. Rolf Karbach / Monique Dorsch, Personalmanagement II. o.O., 2000, S. 21

^[11] Vgl. Ebda, S. 22

^[12] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz – Planung und Gestaltung, Wiesbaden, 1992, S. 20

^[13] Vgl. Wolfgang Weber / Marion Festing / Peter J. Dowling / Randall S. Schuler, Internationales Personalmanagement, 1998, S. 109

^[14] Vgl. Adolf G. Coenenberg / Joachim Funk / Djarrahzadeh, Internationalisierung als Herausforderung für das Personalmanagement, Stuttgart, 1993, S. 7

^[15] Vgl. Rolf Karbach / Monique Dorsch, Personalmanagement II. o.O., 2000, S. 23

^[16] Vgl. Ebda, S.23

^[17] Vgl. Günter K. Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften, München, 1998, S.16

^[18] Vgl. Rolf Karbach / Monique Dorsch, Personalmanagement II. o.O., 2000, S. 23

^[19] Vgl. Günter K. Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften, München, 1998, S. 16

^[20] Vgl. Rolf Karbach / Monique Dorsch, Personalmanagement II. o.O., 2000, S. 23

^[21] Vgl. Günter K. Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften, München, 1998, S.16

^[22] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz – Planung und Gestaltung, Wiesbaden, 1992,

S. 124ff

^[23] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz – Planung und Gestaltung, Wiesbaden, 1992, S.125

^[24] Ebda, S. 127

^[25] Vgl. Ottmar Schneck, Lexikon der Betriebswirtschaft, München, 1998, S. 508

^[26] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz – Planung und Gestaltung, Wiesbaden, 1992,

S.131

^[27] Vgl. Ekkehard Wirth, Mitarbeiter im Auslandseinsatz – Planung und Gestaltung, Wiesbaden, 1992, S.136