Ziel dieser Arbeit ist es, die Rahmenbedingungen und Praxis zweier Europäischer Betriebsräte im Einzelnen zu betrachten und miteinander in Vergleich zu setzen.
Das Projekt „Europa“ und die Öffnung des EU- Binnenmarktes haben für die innereuropäischen Arbeitsbeziehungen neue Bedingungen geschaffen. Bis zum Maastrichter Vertrag sind allerdings „alle Versuche fehlgeschlagen, ein System prozeduraler Regeln der kollektiven Arbeitsbeziehungen […] zu schaffen“ (Armingeon 1994: 207). Mit „Maastricht“ kam es endlich zur Verankerung und Aufwertung des „Sozialen Dialogs“ sowie zur qualifizierten Mehrheitsentscheidung im Europarat, was letztendlich auch zur Verabschiedung der lang umkämpften Richtlinie über „die Einsetzung europäischer Betriebsräte“ führte.
Die Europäischen Betriebsräte (EBR) sollen zu einer verbesserten sozialen Integration in der Europäischen Union beitragen, indem sie sich für einen grenzübergreifenden „betrieblichen sozialen Dialog“ einsetzen und diesen innerhalb der multinationalen Konzerne (MNK) fördern.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Der Hintergrund zur Entstehung grenzübergreifender Interessenvertretung in multinationalen Konzernen
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Methodik
2 RECHTLICHER RAHMEN UND ERKENNTNISSE AUS DER EBR-PRAXIS
2.1 Die EBR-Richtlinie 94/45/EG des Rates der EU
2.1.1 Geltungsbereich der Richtlinie
2.1.2 Voraussetzungen für die Einsetzung eines EBR
2.2 EBR-Vereinbarungen nach Art. 13 und Art. 6 der EBR-Richtlinie im Vergleich
2.3 Information und Konsultation der Europäischen Betriebsräte
2.4 Transnationalität – Was bedeutet das für einen EBR?
2.5 Engere Ausschüsse
2.6 Forderungen der EBR und Gewerkschaften bezüglich der Revision der EBR-Richtlinie
3 DER EBR EINES BRITISCHEN TEXTIL-KONZERNS
3.1 Strukturentwicklung des Textil-Konzerns
3.2 Konstituierung und Entwicklung des freiwilligen EBR
3.3 Die EBR-Vereinbarung im Vergleich mit der Praxis
3.3.1 Zusammensetzung des EBR
3.3.2 Das Select Committee
3.3.3 Information und Konsultation – Themen und Praxis
3.3.4 EBR-Sitzungen
3.4 Interaktionsfelder und informelle Informations- und Kommunikationspraktiken
3.4.1 Interaktion und Kommunikation mit dem Management
3.4.2 EBR-interne Interaktion
3.4.3 Austausch mit den jeweils nationalen Arbeitnehmervertretungen und Belegschaften
3.4.4 Interaktion mit den Gewerkschaften
3.5 Resümee
4 DER EBR EINES DEUTSCHEN KUNSTSTOFF- KONZERNS
4.1 Strukturentwicklung des Kunststoff- Konzerns
4.2 Konstituierung des Besonderen Verhandlungsgremiums (BVG)
4.3 Die EBR-Vereinbarung im Vergleich mit der Praxis
4.3.1 Zusammensetzung des EBR
4.3.2 Mandatsdauer und Schutz der Mitglieder
4.3.3 Der Lenkungsausschuss
4.3.4 Unterrichtung und Anhörung
4.3.5 EBR-Sitzungen und externe Berater
4.4 Interaktionsfelder und informelle Informations- und Kommunikationspraktiken
4.4.1 Interaktion mit dem Management
4.4.2 EBR-interne Interaktion
4.4.3 Austausch mit den jeweils nationalen Arbeitnehmervertretungen und Belegschaften
4.4.4 Interaktion mit den Gewerkschaften
4.5 Resümee
5 VERGLEICH DER ZWEI UNTERSUCHTEN EUROPÄISCHEN BETRIEBSRÄTE - BEZUG NEHMEND AUF BESTIMMTE INTERAKTIONSFELDER UND EBR-TYPEN
5.1 Interaktionsfelder des Europäischen Betriebsrats
5.2 Vergleich und Zuordnung der zwei EBR-Beispiele zu unterschiedlichen EBR-Typen auf Grundlage von zwei Studien
5.2.1 Der „beteiligungsorientierte“ und der „mitgestaltende“ EBR
5.2.2 Der „Projektorientierte EBR“
5.2.3 Der deutsche EBR-Vorsitzende als „Fürsprecher der Diaspora“ und der „dienstleistende EBR“
5.2.4 Der EBR im Leerlauf: der zahnlose Tiger
5.2.5 Der EBR als Informationsanalytiker: das Florettfechten
5.2.6 Der „symbolische“ bzw. „marginalisierte“ EBR
5.3 Resümee
6 SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, die Rahmenbedingungen und das "Innenleben" (Kommunikationsstrukturen und Interaktionsfelder) zweier Europäischer Betriebsräte (EBR) eines britischen Textilkonzerns und eines deutschen Kunststoffkonzerns qualitativ zu erforschen, miteinander zu vergleichen und anhand etablierter EBR-Typologien einzuordnen.
- Rechtlicher Rahmen und Entwicklung der EBR-Richtlinie 94/45/EG
- Vergleichende Analyse der EBR-Vereinbarungen nach Art. 6 und Art. 13
- Empirische Untersuchung der EBR-Praxis, Kommunikationsstrukturen und Interaktionsfelder
- Rolle von Gewerkschaften und Konzernmanagement in der EBR-Arbeit
- Typisierung der untersuchten EBR-Beispiele im Kontext bestehender wissenschaftlicher Studien
Auszug aus dem Buch
3.1 Strukturentwicklung des Textil-Konzerns
Es handelt sich bei diesem Beispiel um den EBR einer weltweit tätigen Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in GB. Der Textil-Konzern hat ca. 28800 Beschäftigte in insgesamt 47 Ländern und ist damit ausgeprägt internationalisiert. Innerhalb der EU bestehen Standorte in UK, Deutschland, Österreich, Belgien, Niederlande, Luxemburg, Frankreich, Spanien, Portugal, Italien, Schweden, Norwegen, Finnland, Dänemark, Litauen, Lettland, Estland, Polen, Ungarn und in Tschechien. Auch in den Nicht-EU-Staaten Slowenien, Rumänien, Ukraine, Russland, Türkei und der Schweiz sind Tochterunternehmen ansässig. Außerhalb Europas gibt es Standorte in den USA, in Kanada, Costa Rica, Dom. Rep., El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexiko, Argentinien, Chile, Brasilien, Kolumbien, Ecuador, Venezuela, Uruguay, Peru, Indien, Pakistan, Malaysia, China, Bangladesh und Australien.
Vor nicht all zu langer Zeit stand der Name des Konzerns für den mächtigsten Textil-Konzern in GB. Nach dem 2. Weltkrieg begann das damalige Familienunternehmen weitere Unternehmen der Branche aufzukaufen. Dies entwickelte sich von 1956 bis zunächst 1991. Auf dem Höhepunkt des Wachstums wurde ein Börsenwert von 2,2 Mrd. Pfund erreicht. Aber schon bald zeigte sich, dass der Niedergang der britischen Textil-Industrie nicht ohne Auswirkungen blieb. Strukturelle Veränderungen wurden eingeleitet und ein immer größer werdender Anteil der Produktion wurde in das kostengünstigere Ausland Osteuropas und Ostasiens verlagert. Der Konzern schrumpfte in Westeuropa von ehemals fünf Divisionen bis auf eine zurück. Im Jahr 2003 wurde der bestehende Konzern von einer Beteiligungsgesellschaft übernommen, hinter der ein Finanz-Konsortium steht. Mit dieser Übernahme hat sich der Abbau der Produktion nochmals verstärkt. Im Jahr 2004 wurde das ehemals börsennotierte Unternehmen wieder in ein Privatunternehmen umgewandelt. Standortstrategie ist der Abbau der Kostenbasis in West-Europa und Nord-Amerika. Stattdessen wird in neue Kapazitäten in Niedriglohnländern investiert. Beispielsweise in China wurden Anfang des Jahres 2005 zwei große Werke eröffnet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet den Hintergrund der grenzübergreifenden Interessenvertretung, den rechtlichen Rahmen durch die EBR-Richtlinie und definiert die Forschungsziele sowie die qualitative methodische Vorgehensweise.
2 RECHTLICHER RAHMEN UND ERKENNTNISSE AUS DER EBR-PRAXIS: Dieses Kapitel erläutert die europarechtlichen Grundlagen der EBR-Richtlinie 94/45/EG, vergleicht Vereinbarungsarten und analysiert die Bedeutung von Information, Konsultation und Transnationalität für EBR.
3 DER EBR EINES BRITISCHEN TEXTIL-KONZERNS: Die empirische Untersuchung des Textil-EBR beleuchtet dessen historische Entwicklung, die Lücken zwischen schriftlicher Vereinbarung und gelebter Praxis sowie die Herausforderungen in den Kommunikationsstrukturen.
4 DER EBR EINES DEUTSCHEN KUNSTSTOFF- KONZERNS: Dieser Abschnitt analysiert die EBR-Struktur des Kunststoff-Konzerns, die durch deutsche Mitbestimmung geprägt ist, und untersucht die Interaktionsfelder zwischen Arbeitnehmervertretung und Konzernleitung.
5 VERGLEICH DER ZWEI UNTERSUCHTEN EUROPÄISCHEN BETRIEBSRÄTE - BEZUG NEHMEND AUF BESTIMMTE INTERAKTIONSFELDER UND EBR-TYPEN: Hier erfolgt der direkte Vergleich beider EBR anhand zentraler Interaktionsfelder sowie der Versuch, die Gremien in bestehende EBR-Typologien einzuordnen.
6 SCHLUSSBETRACHTUNG: Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse zusammen und resümiert, dass beide EBR trotz unterschiedlicher Ausgangslagen ähnliche Probleme in der effektiven Kommunikation und der Einflussnahme auf Konzernentscheidungen haben.
Schlüsselwörter
Europäischer Betriebsrat, EBR-Richtlinie, Grenzübergreifende Interessenvertretung, Information und Konsultation, Sozialer Dialog, Mitbestimmung, Konzernstruktur, Arbeitnehmervertretung, Arbeitgeberverband, Transnationalität, Lenkungsausschuss, Gewerkschaft, Umstrukturierung, Unternehmenskultur, Beschäftigtenschutz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die praktische Arbeit, die Kommunikationsstrukturen und die Wirksamkeit von zwei unterschiedlichen Europäischen Betriebsräten (EBR) im Vergleich.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die EBR-Richtlinie, die Unterschiede zwischen Art. 6- und Art. 13-Vereinbarungen, die Rolle des Managements, Gewerkschaftsbetreuung sowie der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitbestimmung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, zu analysieren, wie sich die Handlungs- und Einflussmöglichkeiten der EBR in der Praxis gestalten und ob die Gremien in bestehende theoretische EBR-Typologien einzuordnen sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin verwendet eine qualitative methodische Vorgehensweise, basierend auf leitfadengestützten Interviews mit EBR-Mitgliedern aus beiden untersuchten Konzernen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte empirische Einzelfallanalyse der EBR in einem britischen Textilkonzern und einem deutschen Kunststoffkonzern, gefolgt von einem direkten Vergleich dieser Praxisbeispiele.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Europäischer Betriebsrat (EBR), grenzübergreifende Interessenvertretung, Information und Konsultation, Sozialer Dialog und Mitbestimmung.
Wie unterscheidet sich die Situation der beiden untersuchten EBR?
Der Textil-EBR zeichnet sich durch ein eher distanziertes Verhältnis zur britischen Konzernleitung aus, während der Kunststoff-EBR von einer ausgeprägten deutschen Mitbestimmungskultur geprägt ist, die eine vertrautere Kommunikation ermöglicht.
Welche Rolle spielt der sogenannte "Code of Conduct" in den untersuchten Unternehmen?
Der "Code of Conduct" stellt in beiden Fällen den größten Verhandlungserfolg dar, der trotz anfänglicher Skepsis der Konzernleitungen als konzernweiter Mindeststandard durchgesetzt wurde.
- Quote paper
- Christiane Niemann (Author), 2006, Betrieblicher sozialer Dialog in der Praxis. Zwei Europäische Betriebsräte im Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88839
