Digital Leadership. Die veränderten Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte 4.0 im Zuge der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Methodik und Ablauf der Untersuchung

2 Erläuterung zentraler Begriffe
2.1 Begriffsdefinition Digitalisierung
2.2 Führungsverständnis
2.3 Digital Leadership
2.4 Anforderungs- /Kompetenzbegriff

3 Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte 4.0.
3.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft
3.2 Neue Rollenbilder der Führungskräfte in Zeiten der Digitalisierung
3.3 Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter
3.3.1 Sozial-kommunikative Kompetenzen
3.3.2 Personale Kompetenzen
3.3.3 Aktivitäts- und Handlungskompetenzen
3.3.4 Fach- und Methodenkompetenzen
3.3.5 Ergebnisdarstellung im KompetenzAltlas

4 Zusammenfassung und kritische Betrachtung

Literaturverzeichnis

Fachbücher

Internet:

Fachzeitschriften:

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 KompetenzAtlas im digitalen Zeitalter

Abbildung 2 KompetenzAtlas nach Erpenbeck/Heyse (1999)

Abbildung 3 Kompetenz Ranking: Neue Kompetenzen des digitalen Zeitalters (Rang 1-7)

Abbildung 4 Kompetenz-Ranking: Neue Kompetenzen des digitalen Zeitalters (Rang 8-12)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Ökonomie

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

bspw. Beispielsweise

d.h. das heißt

et al. unter anderem

Etc. et cetera

IFIDZ Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter

IT Informationstechnologie

ITK Informations- und Kommunikationstechnologien

n Anzahl

Resp. respektive

S. Seite

u. a. unter anderem

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die „Digitale Transformation“, oftmals auch unter anderen Begriffen wie: „Digitale (R)Evolution“ (vgl. Petry, 2016, S. 23) und „Digitalisierung“ (vgl. BMWi et al, 2014, S. 2) oder im Bereich der Industrie unter „Industrie 4.0“ (BMWi online, 2016) bekannt, ist aktueller denn je. Hierbei handelt es sich um eine der bedeutendsten Entwicklungen im 21. Jahrhundert. Der vermehrte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (ITK) verändert die Welt noch nachhaltiger, als es bisher geschehen ist (vgl. Becker & Knop, 2015, S. 1-2). Jede Branche wird zukünftig von der digitalen Transformation betroffen sein, selbstverständlich zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in unterschiedlichem Maße (vgl. Bloching, 2015, S. 24 -25).

Mit der raschen Entwicklung der digitalen Wirtschaft werden traditionelle Arbeitsplätze verstärkt in Frage gestellt (vgl. Hausstein & Zheng, 2018, S. 96). Veränderte Arbeitsmethoden und andere Formen der Kommunikation sind Folge der zunehmenden Vernetzung von Mensch und Maschine. Diese Veränderungen machen neue und/oder andere Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig (vgl. Ternés & Wilke, 2018, S. 213). Im Zentrum der digitalen Transformation stehen die Führungskräfte, welche nicht nur die digitalen Geschäftsmodelle etablieren und kontinuierlich weiterentwickeln müssen, sondern auch für die Mitarbeiterführung unter den veränderten Rahmenbedingungen zuständig sind (vgl. Hirsch-Keinsen, Ittermann & Niehaus, 2018, S. 115-117). Laut einer Studie zum Thema digitale Führung geben fast 75 Prozent der Unternehmen (n=325) an, dass Digital Leadership zukünftig in allen Bereichen unabdingbar oder sehr bedeutsam werden wird. Dies gilt insbesondere für die Bereiche Marketing und Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung (vgl. van Dick et al, 2018, S. 7).

Die Diskrepanz zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich in den vergangenen Jahren verstärkt. Im Rahmen einer Studie zum Thema „Führungskultur im Wandel“ werden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Im Ergebnis geben drei Viertel der interviewten Personen an, davon überzeugt zu sein, dass der Standort Deutschland eine grundlegende Veränderung in der Führungspraxis bedarf (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2017, S. 7). Die hohe Relevanz des Themas wird durch die Tatsache, dass derzeit nur sieben Prozent der Führungskräfte als Digital Leaders bezeichnet werden können, unterstrichen (vgl. Velten et al, 2015, S. 29). Digitale Führung bedeutet in diesem Zusammenhang eine Anpassung der Führungskräfteanforderungen an die neuen, beschleunigten und zunehmend komplexer werdenden Rahmenbedingungen (vgl. Schwarzmüller, Brosi & Welpe, 2015, S. 155-1663). Führungskräfte müssen sich diesem Umdenken stellen, um die digitale Welt künftig mit bestimmen zu können. Folge dessen ist es unerlässlich die benötigten Kompetenzen der Führungskräfte in Zeiten der Digitalisierung 4.0 zu identifizieren und zielgerichtet einzusetzen.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Die vorliegende Arbeit soll Klarheit darüber bringen, welchen neuen und/oder veränderten Kompetenzanforderungen die Führungskräfte im digitalen Zeitalter begegnen. Eine Kategorisierung dieser soll dem Leser dabei helfen einen Überblick über die zusätzlichen bzw. umfangreichen Kompetenzerweiterungen der benötigten Kompetenzen zu erhalten.

Die Hauptforschungsfrage, welche der vorliegenden Hausarbeit zu Grunde liegt, leitet sich aus der Problemstellung und dem bisherigen Forschungsstand ab und lautet wie folgt:

1. Welche Führungskompetenzen sind in Zeiten der digitalen Transformation erforderlich?

Des Weiteren werden die nachstehenden Sub-Forschungsfragen abgeleitet, welche letztlich der Beantwortung der ersten Forschungsfrage dienen:

2. Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Wirtschaft?
3. Wie verändern sich die Rollenbilder der Führungskräfte im digitalen Zeitalter?

Die Beantwortung der Forschungsfragen dient zum einen der Darstellung des aktuellen Standes wie sich das Rollenbild der Führungskraft durch die Digitalisierung verändert und zum anderen dem notwendigen Erkenntnisgewinn hinsichtlich der neuen und/oder veränderten Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte von morgen. Ziel ist es die genannten Fragen möglichst unabhängig von der Unternehmensbranche und der Führungsebene zu beantworten.

1.3 Methodik und Ablauf der Untersuchung

Die Gliederung der vorliegenden Arbeit folgt schlüssig der systematischen Beantwortung der Forschungsfrage. Im ersten Teil werden die zu Grunde liegende Ausgangssituation und die Problemstellung beschrieben. Daraus werden die Zielsetzung und Forschungsfragen abgeleitet und der Aufbau und die Methodik der Hausarbeit dargelegt. Daraufhin werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe definiert und abgegrenzt, um für den Zweck der Arbeit ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Das dritte Kapitel unterteilt sich in drei Teilbereiche, die je eine der Forschungsfragen beantworten. Im ersten Teil werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft dargestellt, um daraufhin im zweiten Teil die veränderten Rollenbilder der Führungskräfte 4.0 zu erarbeiten. Abgeschlossen wird der Hauptteil der Untersuchung mit der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage nach den geforderten Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter. Kapitel 4 schließt die Arbeit ab und fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zusammen. Es werden die Ergebnisse kritisch betrachtet, Handlungsempfehlungen für die Unternehmen abgeleitet und Ansatzpunkte für die weitere Forschung aufgezeigt.

Die Beantwortung der Forschungsfragen erfolgt mithilfe einer Literaturanalyse.

2 Erläuterung zentraler Begriffe

Die Digitalisierung ist heute allgegenwärtig. Ihr Ursprung aber liegt Jahrzehnte zurück und begann mit der Entwicklung der ersten Computer (vor und während des zweiten Weltkriegs bis in die frühen 70er Jahre) und ist seither unaufhaltsam (vgl. Hosseini, 2018, S. 97-98). Sensoren, Apps und mit dem Internet verbundene Endgeräte verändern das Leben nachhaltig (vgl. Becker & Knop, 2015, S. 1-2).

2.1 Begriffsdefinition Digitalisierung

Die mangelhafte methodische und theoretische Durchdringung bedingt das Vorhandensein einer Vielzahl von Definitionen für den Begriff Digitalisierung. Das Spektrum dieser beginnt mit rein technischen Betrachtungen und bewegt sich zunehmend in Richtung Berücksichtigung ökonomischer Aspekte.

So definiert der Duden „digitalisieren“ bspw. als „Daten und Informationen digital darzustellen resp. ein analoges Signal in ein digitales umwandeln“. Entsprechend liegt der Fokus bei dieser Definition auf der Dateneingabe- und Verarbeitung unter Anwendung der Informationstechnologie (IT) (Duden 2017).

Hanschke definiert Digitalisierung als „Automation von Prozessen und Geschäftsmodellen durch das Vernetzen von digitaler Technik, Informationen, Dingen und Menschen sowie die Nutzung von digitalen Technologien, wie z.B. Machine Learning oder Big Data“ (Hanschke, 2018, S.3). Diese Definition rückt nicht allein den zur Digitalisierung führenden Transformationsprozess in den Mittelpunkt der Begriffsbestimmung, sondern berücksichtigt vielmehr die dafür notwendigen technologischen Ressourcen.

Franken definiert Digitalisierung aus der Perspektive der Arbeitswelt vereinfacht als „den Wandel der privaten- und der Arbeitswelt durch den vermehrten Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien“ (Franken, 2016, S.4). In praktisch allen Lebensbereichen sind die Veränderungen durch die Digitalisierung so groß, dass von einer digitalen Revolution gesprochen wird. Ermöglicht wurde diese Revolution durch die allgemeine Computerisierung, den Aufbau weltweiter Netzwerke, eine stetige Leistungssteigerung sowie die Verbilligung von Mikrochips und Sensoren (vgl. Franken, 2016, S.4).

Die obigen Definitionen zeigen, dass sich in der betriebswirtschaftlichen Diskussion bis heute noch kein einheitliches Begriffsverständnis hinsichtlich der Digitalisierung etabliert hat. Im Zuge dieser Hausarbeit erfolgt eine Anlehnung an die Definition von Franken (2016), da hier der Bezug zum Führungsthema bereits gegeben ist.

2.2 Führungsverständnis

Führung ist ein viel diskutiertes Phänomen, dass in beruflichen und alltäglichen Situationen zu beobachten ist (vgl. Neuberger, 2002, S. 2) und in zahlreichen Literaturquellen abgehandelt wird. Führung unterliegt aufgrund der dynamischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung einem raschen Wandel. Begründet dadurch ist eine allgemeingültige Definition unmöglich, da je nach Betrachtungsweise einzelne Aspekte in den Vordergrund treten. Daher soll an dieser Stelle eine umfängliche Definition nach Wunderer (vgl. 2007, S. 204) Relevanz finden: auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“. Lieber (vgl. 2011, S. 23-24) weist zudem daraufhin, dass Beziehungen und Interaktionen ein wechselseitiger Prozess zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft sind. Außerdem wird mit dem Begriff der Einflussnahme gezeigt, dass Führung nicht mit Steuerung oder lenken zu verwechseln sind, da sich Prozesse lenken oder steuern lassen, nicht aber Personen.

Becker unterscheidet in seiner Definition explizit zwischen Unternehmensführung und Personalführung, wobei letztere Teil der Unternehmensführung ist. Die Unternehmensführung richtet ihren Fokus, analog zu Lieber, auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Gesamtorganisation. Unter Personalführung versteht der Autor die gezielte Beeinflussung der einzelnen Mitarbeiter. An dieser Stelle wird eine weitere Unterteilung in strukturelle und personale Führung vorgenommen. Der strukturelle Ansatz beschreibt die indirekte Führung der Belegschaft durch Unternehmensgrundsätze, Unternehmenskulturen, die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Anreizsysteme. Die personale Führung impliziert zusätzlich die direkte Mitarbeiterführung durch Motivatoren, Sinnstiftung und Zielverdeutlichung (vgl. Lieber, 2011, S. 305-306). Diese theoretisch-konzeptionelle Differenzierung ist auch durch weitere Autoren bekannt (vgl. Wunderer, 2011, S. 5-6; Rosenstiel, 2014, S. 3-4; Weibler, 2014, S. 274, 276-277). Andere Autoren wie Jung sprechen diesbezüglich auch vom „Lenkungshandeln“ und „Gestaltungshandeln“. Was bedeutet, dass der Einfluss der Führungskräfte sowohl über personelle Interaktion als auch über die Gestaltung „harter“ und „weicher“ Strukturen (Stellen, Richtlinien, Symbole etc.) erfolgen werden kann (Jung et al., 2008, S. 4).

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wird die Führung lediglich über die Personalführung definiert. Der Bestandteil der Unternehmensführung, welchem die Personalführung angehört, ist für die vorliegende Ausarbeitung nicht von Relevanz. Elementar für die Personalführung ist das zielgerichtete personale Leiten von Mitarbeitern zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dies impliziert die Übernahme von Verantwortung.

2.3 Digital Leadership

Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“ „digitale Führung“. Wilson et al unterscheiden im Hinblick auf die Definition des Begriffs zwischen zwei Varianten: „Digital Leadership“ und „Leadership in the digital age“. Wobei die erste Definition die Führung im Kern der Wissensgesellschaft mithilfe von Kommunikation, Computern und Multimedia meint. Die zweite Definitionsvariante liegt nah an der ersten und betrachtet Führung im Rahmen der Veränderungen hin zu einer Wissensgesellschaft (vgl. 2004, S. 2). Angesichts der sich stetig verändernden Bedeutung von Digitalisierung ändert sich auch die Bedeutung von Digital Leadership fortlaufend, sodass ältere Definitionsversuche nicht mehr ausreichend sind. Aufgrund dessen bezieht sich die vorliegende Hausarbeit auf zeitaktuelle Definitionsansätze, welche vornehmlich die Umsetzung und Gestaltung der Digitalisierung thematisieren.

Das Forschungsprojekt der Crisp spricht davon, dass auf die neue Führungskräftegeneration eine Vielzahl hoher Erwartungen projiziert werden. In das neue Aufgabengebiet fällt vor allem der konstruktive und anhaltende Austausch mit der IT-Abteilung zu IT-Innovationen, sowie das disruptive Mitdenken in Bezug auf neue Prozesse und Geschäftsmodelle. Digital Leaders sollten Vorteile und Chancen der Digitalisierung im Unternehmen bekannt machen, die unternehmensweite Digitalisierungsstrategie umsetzen und intern bewerben, sowie digitale Skills und Qualifikationen auf Mitarbeiterebene fördern (vgl. Velten et al, 2015, S. 24-26). Digital Leadership hat nach Weinberg zusätzlich die Aufgabe die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sie Experten anzieht und bindet (vgl. 2017).

Im Folgenden soll „Digital Leadership“ als Sammelbegriff für das Führen während der Digitalisierung verstanden werden. Im Fokus stehen somit Führungsansätze in der digitalen Transformation, unabhängig davon ob es sich um ein Digitalunternehmen oder ein traditionelles Unternehmen handelt. Neben der praktischen Umsetzung der Führungsarbeit umfasst das Konzept des Digital Leaderships auch die aktive Innovationsförderung, die Bewältigung von Marktunsicherheiten, den Umgang mit einer verstärkt selbstbewussteren Belegschaft und die stringente Ausrichtung auf den gemeinsamen Unternehmenszweck bei zeitgleicher Weiterentwicklung der Mitarbeitenden (vgl. Frauenhofer, 2018, S. 32)

Digitale Leader sind in nahezu allen Bereichen des Unternehmens notwendig, um die Digitalisierung ganzheitlich zu meistern. Die Notwendigkeit von Digital Leadership zeigt sich auch im Studienergebnis der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“. Die Ergebnisse zeigen, dass 75% der Befragten der Meinung sind, dass sich an der Führungspraxis in Deutschland etwas verändern muss (vgl. INQA, 2014, S. 10).

2.4 Anforderungs- /Kompetenzbegriff

Einleitend ist darauf hinzuweisen, dass eine Definition des Kompetenz- Anforderungsbegriffes nicht einheitlich vorgenommen werden kann. Je nach fachlichem bzw. wissenschaftlichem Kontext ist die Auslegung des Begriffs sehr unterschiedlich. Hinzu kommt, dass der Kompetenzbegriff in den vergangenen Jahren, insbesondere in den Bereichen „Bildung“ und „Beschäftigung“, nahezu inflationäre Verwendung gefunden hat, weshalb es zu einem Definitionspluralismus gekommen ist (vgl. Enggruber/Bleck, 2005, S. 6).

Die lateinische Rückführung „competere“ bedeutet übersetzt „befähigt sein“ (Becker, 2013, S. 9). Der Kompetenzbegriff lässt sich durch zwei Inhaltsaspekte erfassen: Zum einen umschließt der Begriff Fähigkeiten und Fertigkeiten (meint Sachverstand) eines Individuums. Zum anderen beinhaltet er den Ordinationsaspekt (meint Zuständigkeit und Befugnis) des Menschen (vgl. Becker, 2013, S. 9). Genau definiert Becker die Kompetenz „in einem weiten Verständnis, […] als die Zuschreibung von Berechtigung, Befähigung und Bereitschaft einer Person, ein Amt, eine Handlung ausführen zu können, zu wollen und zu dürfen […]“ (2013, S. 9).

Oftmals werden Begrifflichkeiten wie Qualifikation oder Talent als synonym für den Kompetenzbegriff gewählt oder zur Abgrenzung genutzt. Eine Faustregel besteht darin, dass Kompetenzen manifest werden, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird. Talente zum Beispiel beschreiben das Potential Kompetenzen zu entwickeln. Qualifikationen hingegeben sind vollständig ausgeprägte, bestätigte oder zertifizierte Fähigkeiten eines Individuums (vgl. North/Reinhardt, 2005, S. 29).

Die Digitalisierung stellt neue Anforderungen an die Belegschaft und fordert die Entwicklung neuer Kompetenzen (vgl. Prümper, 2017, S. 18). Im Rahmen dieser Hausarbeit werden Kompetenzen als Teil der Anforderungen an die Führungskräfte betrachtet, die vorhanden sein müssen, um gegeben Herausforderungen im digitalen Zeitalter zu begegnen.

3 Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte 4.0

Die digitale Transformation bringt Veränderungen für die Wirtschaft und führt zu neuen Rollenbildern der Führungskräfte 4.0. Das Aufgabenspektrum verändert sich und es werden zunehmend mehr Flexibilität und Lernfähigkeit gefordert. So wird auch das Kompetenzprofil der Führungskräfte um neue und veränderte Kompetenzen ergänzt, wie nachfolgend diskutiert wird (vgl. Franken, 2016, S. 243).

3.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft

Zunehmend mehr Unternehmen und Gesellschaften nehmen die massiven Auswirkungen der Digitalisierung wahr und erkennen Handlungsbedarfe. Begrüßt werden Maßnahmen und Initiativen, die dazu führen, dass Unternehmen das Thema als Chance erkennen und entsprechende Handlungen ableiten. Grundsätzlich empfiehlt es sich bestehende digitale Strategien hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Geschäftsmodell zu untersuchen. Unternehmen, die in diesen Bereichen bisher nichts unternommen haben, wird empfohlen eine entsprechende digitale Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie auszuarbeiten (vgl. Hosseini, 2018, S. 99). Dennoch ist für eine Vielzahl an Unternehmen die Nutzung von IKT sowie die Digitalisierung von Arbeitsabläufen inzwischen fester Bestandteil des Unternehmensalltags. Es bieten sich eine Vielzahl an Chancen für (neue) Geschäftsmodelle, Organisationsmodelle und die Organisation der Arbeit. Zudem bringt dieser Change Prozess auch eine Veränderung der Kompetenzanforderungen an den Arbeitnehmer (z.B. Medienkompetenz) mit sich. Auch die Zusammenarbeit mit Stakeholdern sowie der Schutz der Daten unterliegen im Prozess der Digitalisierung einer gewissen Dynamik (vgl. Franken, 2016, S. 245). Die genannten Aspekte sind für die Führung im Unternehmen bedeutend und werden deshalb nachfolgend detaillierter betrachtet.

(Neue) Geschäftsmodelle: Das Hervorbringen neuer wie auch das Weiterentwickeln bestehender Geschäftsmodelle, sind zu Zeiten der Digitalisierung entscheidende Wachstums- und Erfolgsfaktoren (vgl. Buchholz & Wangler, 2016, S. 177). Branchenfremde Bereiche werden zur Konkurrenz traditioneller Unternehmen und bringen disruptive Veränderungen mit sich: Physische Aktivitäten verlagern sich zunehmend ins Internet (Online Shopping Portale), autonom fahrende Autos werden zur Konkurrenz für konventionelle Automobilhersteller und der Internethändler Amazon ruiniert den traditionellen Buchhandel. Folge dieser Entwicklungen ist ein steigender Konkurrenz- und Innovationsdruck auf die betroffenen Unternehmen, ihre Führungskräfte und ihre Beschäftigten. Um als Unternehmen langfristig konkurrenzfähig sein zu können, müssen Führungskräfte die Zukunfts- und Trendforschung vorantreiben und eine ständige Überprüfung bestehender sowie die Entwicklung künftiger Geschäftsmodelle vornehmen (vgl. Franken, 2016, S. 10). Im Einzelnen bedeutet dies

a) Strukturen und Prozesse: Die durch die Digitalisierung und Vernetzung sich verändernden Anforderungen führen dazu, dass neue Organisationsmodelle entwickelt werden (müssen), um bisherige Strukturen und Prozesse effizienter zu gestalten (vgl. Pagel, 2004, S. 161). Zeitintensive Abstimmungs- und Genehmigungsprozesse in steilen Hierarchien werden dynamischen Teams weichen (vgl. Franken, 2016, S. 10). Informationen und Daten als Rohstoff digitaler Wertschöpfung, die Robotik und das zunehmende Streben nach vollständiger Automatisierung bieten die Chance derzeitige Strukturen und Leistungen neu zu gestalten (vgl. Kirchner et al., S. 29-30). Dies stellt eine zukünftige Herausforderung an die Führungskräfte dar.
b) Organisation der Arbeit: Die Flexibilisierung der Arbeit wird durch die Digitalisierung und die mobile Erreichbarkeit enorm verändert. Mobile Endgeräte, soziale Netzwerke und Clouds vereinfachen die Kommunikation und Vernetzung fortlaufend. Die digitale IKT ist zunehmend fester Bestandteil einer Vielzahl von Arbeitsplätzen (Carstensen, 2016, S. 2). Home Office statt Anwesenheitspflicht, Ergebnisorientierung statt fester Arbeitszeiten, gemischte Teams aus externen Experten und Mitarbeitern, 24/7 Erreichbarkeit und ein fließender Übergang zwischen Arbeits- und Privatleben – die mit der Digitalisierung entstehenden Veränderungen eröffnen für alle Beteiligten neue Fragestellungen und Herausforderungen. Wie führt man Mitarbeiter, die einer anderen Organisation angehören oder größtenteils von Zuhause arbeiten? Flexible Arbeitsstrukturen bedingen oftmals kurzfristige, nicht sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse, welche gesetzliche Bestimmungen, wie z.B. Arbeitsschutz an ihre Grenzen führen. Um eine zukunftsfähige Führungskultur zu gestalten bedarf es für diese, neu ausgestalteten Arbeitsformen, Prozesse und Instrumente. Führungskräfte sind gefordert, die durch diese Entwicklung entstehenden Beschäftigungsverhältnisse sozial zu gestalten, das Hierarchiedenken zu reduzieren und sinnvolle Kommunikationsregeln zu etablieren (vgl. Gross, Stefan F., 2017, S. 156 und Franken, 2016, S. 13). Bei den sich verändernden Arbeitsinhalten ist sowohl die Veränderungsbereitschaft als auch der Lernprozess der Mitarbeitenden von Relevanz (vgl. Franken, 2016, S. 67-69). Nicht neu ist der Begriff vom „lebenslangen Lernen“. Dennoch gewinnt er im Zusammenhang mit der Digitalisierung an völlig neuer Qualität (vgl. Borgmeier et al, 2017, S. 156).
c) Arbeitnehmerkompetenzen und neue Jobprofile: Allgegenwärtig ist die Angst, dass Arbeitsplätze in Zukunft verschwinden und durch Roboter oder automatisierte Prozesse ersetzt werden. Zum einen besteht die Gefahr überflüssig zu werden, gleichzeitig können aber komplett neue Jobprofile entstehen (vgl. Buschmeier, 2017, S. 50-51). Die digitale Transformation führt zu veränderten Kompetenzanforderungen an die Arbeitnehmer. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind Arbeitsabläufe und Kompetenzen in unterschiedlichem Ausmaß von diesem Wandel betroffen (Eilers et al., 2017, S. 13). Das rasante Tempo der technischen Entwicklungen wird einen erhöhten Druck auf die Arbeitnehmer auslösen, zunehmend schneller auf Anforderungen zu reagieren und dauerhaft erreichbar zu sein. Als Folge der Verschmelzung von physischer und digitaler Welt, sowie von Arbeits- und Berufsleben, werden neue körperliche und psychische Belastungen erwartet (vgl. Franken, 2016 S. 13). Neben IT-Expertise und technologischem „Know-How“ gewinnen künftig insbesondere die „Soft Skills“ an Relevanz (vgl. Kapitel 3.3) (vgl. Eilers et al., 2017, S. 16). Eine erfolgreiche Implementierung der Industrie 4.0 setzt Weiterbildungsmöglichkeiten und eine Arbeitsorganisation, welche das Lernen fördert, voraus. In Bezug auf diese Rahmenbedingungen spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle (vgl. Franken, 2016, S. 14).
d) Zusammenarbeit mit Stakeholdern: Digitalisierung bedeutet gemeinsam mit anderen Stakeholdern zu arbeiten. Ein neues Verständnis von Partnerschaft und Wettbewerb rückt in den Mittelpunkt: Grenzen werden zukünftig temporär begrenzt und selten ausschließlich sein. Der Open-Innovation-Ansatz¹ gewinnt zunehmend an Bedeutung (vgl. Knaut, 2017, S. 56 und Franken, 2016, S. 11). Die IBM Studie 2018 stellt heraus, dass eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung zählen (vgl. IBM, 2018, S. 4). Eine Entscheidung über das Maß der Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern sowie Entscheidungen in Bezug auf Akteure und Instrumente der Open Innovation liegen in der Verantwortung der Führungskräfte (vgl. Franken, 2016, S. 12).
e) IT- und Datensicherheit: Die Datensicherheit ist in den Zeiten der Digitalisierung immer Voraussetzung für den Geschäftserfolg (vgl. Abolhassan, 2017, S. 3). Die Industrie 4.0 bietet durch die Vernetzung und Vereinheitlichung der Systeme eine große Angriffsfläche für Cyberangriffe, Datenklau und Industriespionage (vgl. Franken, 2016, S. 14). Diese organisatorische Herausforderung ergibt sich durch die praktische Gestaltung der digitalen Prozesse im Unternehmen und unterliegt demnach der Verantwortung der Führungskräfte (vgl. Deutsch et al, 2007, S. 59).

In Anbetracht der Komplexität des Themas konnten hier nur die wesentlichen Veränderungsaspekte diskutiert werden, insofern erhebt diese Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit, zumal die Komplexität noch gesteigert werden würde, wenn sich die Fragestellung auf einzelne Branchen beziehen würde. Sicher ließen sich weitere Veränderungen finden, die sich aus den Folgen der Digitalisierung für die Arbeits- und Führungswelt ergeben. Die genannten Aspekte zeigen aber, welche Faktoren einen besonders starken Einfluss haben und was es bei der Entwicklung eines neuen Kompetenzprofils in der Führungskultur 4.0 zu berücksichtigen gilt.

Die nachfolgende Tabelle kombiniert die verschiedenen Erkenntnisse der Literaturquellen und unterteilt sie in drei Bereiche: Geschäftsmodelle und Strategien, Interaktion mit Stakeholdern und Unternehmen. Die Kategorien sind nicht trennscharf zu betrachten. Sie überschneiden sich zumindest partiell und bauen teilweise aufeinander auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Ökonomie

Quelle: eigene Darstellung

3.2 Neue Rollenbilder der Führungskräfte in Zeiten der Digitalisierung

Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Führungskräfte stehen vor der großen Herausforderung, dass sich ihr Rollenverständnis kurz- als auch langfristig verändern und das Anforderungsprofil immer anspruchsvoller wird. Fach- und Methodenkompetenz sind längst nicht mehr ausreichend. Vorausgesetzt werde eine Vielzahl von sozialen und emotionalen Kompetenzen: Führungskräfte sollen Kompetenzentwickler, Visionäre, Vorbilder, Lenker, Topentscheider und vieles mehr zugleich sein (vgl. Eilers et al, 2014, S. 10).

In einem digitalisierten Unternehmen verlässt die Führungskraft die Rolle des allwissenden Fachmanns, welcher Top-down Anweisungen gibt. Vielmehr sind Führungskräfte künftig als Ermöglicher oder Coach gefragt, welche auf mögliche Erwartungen und Veränderungen eingehen, Mitarbeiter bei ihren Aufgaben begleiten und beraten sowie den Teamgedanken fördern (vgl. Duwe, 2018, S. 88; Köhler et al, 2017, S. 260). Führungskräfte leiten die Mitarbeiter partizipativ und unter aktiver Einbindung der Belegschaft. Führung wird von Entscheidungen entkoppelt und Mitarbeiter übernehmen zunehmend mehr Verantwortung (vgl. Doyé, 2018, S. 201). Denn ausschließlich eigenständig mitüberlegende und mitwirkende Angestellte können einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen erzielen. Das Coaching gehört laut den Ergebnissen des 7. Hitchman Executive Panels zu den meistgenannten Führungsthemen (vgl. Hitchman et al, 2016, S. 5, S. 31). Auch der HR-Report 2019 „Schwerpunkt Beschäftigungseffekte der Digitalisierung“ bezeichnet das Coaching mit insgesamt 49 % als zentrale Anforderung an die Führungskräfte (vgl. Eilers et al, 2019, S. 20).

Die zunehmende Geschwindigkeit, in der Veränderungen umgesetzt werden und die Gleichzeitigkeit mehrerer Change Projekte (neue Technologien, Digitalisierung etc.) zwingen eine Führungskraft verstärkt als Multiplikator tätig zu werden: Mitarbeiter möchten Verantwortung übernehmen, Freiräume erhalten und sich selbst einbringen. Führungskräfte (Multiplikator) müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter des Unternehmens die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Instrumente erhalten, um effizient an der Digitalisierung teilnehmen zu können (vgl. Gross, 2017, S. 145). Insbesondere in Zeiten des Wandels müssen Führungskräfte als Motivatoren auftreten und dem Team Orientierung und Sicherheit bieten. Mitarbeiter erhalten nicht nur Informationen über die eigenen Kompetenzen, sondern erleben sich als selbstwirksam. Dies kann dann zu einem verstärkten Interesse an der eignen Tätigkeit und einer gesteigerten intrinsischen Motivation führen (vgl. Öhlschlegel-Haubrock et al, 2016, S. 15-16). Vertrauen bildet das Zentrum dieses Prozesses (vgl. Doyé, 2018, S. 201). Als Promotoren von Veränderungen benötigen Führungskräfte fundiertes Wissen über typische emotionale Phasen eines Prozesses. Nur so besteht die Möglichkeit den Veränderungsprozess erfolgreich zu begleiten und zu fördern (vgl. Pathé, 2019, S. 36). Laut dem HR-Report 2014/2015 benennen fast ein Dreiviertel (72%) der befragten Führungskräfte das Management der Veränderungen als größte Herausforderung (Eilers et al, 2014, S. 13). Die Rolle des Multiplikators oder auch Change Managers überschneidet sich teilweise mit der im obigen Absatz bereits beschriebenen Rolle des Coaches.

Führungskräfte müssen nicht nur als Coaches und Change Manager sondern auch als Digital Pioneers oder auch Visionäre auftreten. Nur so können sie die neuen Möglichkeiten und Vorteile der Digitalisierung vollumfänglich nutzen. Eine Vision ist ein wichtiges motivationales Mittel zur Inspiration der Belegschaft. Hauptziele einer Vision sind Verbesserung und Wachstum. Eine Vision ist inspirierend und beinhaltet Werte, welche für die Mitarbeiter von Bedeutung sind. Ebenso wie Ziele müssen Visionen herausfordernd aber erreichbar sein (Furtner/Baldegger, 2013, S. 145-146). Visionäre Führung versteht es die Vision auf allen Ebenen der Organisation zu verbreiten, Ideen zu funktionsfähigen Geschäftsmodellen zu veredeln und tragfähige zukunftsweisende Strategien zu entwickeln (vgl. Furtner/Baldegger, 2013, S. 152; Deloitte, 2019). Die Führung mit Vision und Inspiration gehört zu den Erfolgsvoraussetzungen für die Nutzung neuer Arbeitsformen² (vgl. Bartscher/Nissen, 2019, S. 32). Transformationale Führung, sprich werteorientiert zu führen, ein Vorbild für das Team zu sein und der Belegschaft den Sinn von Veränderungen zu vermitteln gehört zu den neuen Rollen bzw. Aufgaben der Führungskräfte. Da sie nicht Experten für alle Bereiche sein können ist es von hoher Relevanz das Team auf das gemeinsame Ziel einzuschwören und zu vermitteln wo und warum Handlungsbedarf gegeben ist (vgl. Köhler et al, 2017, S. 260; Bruch/Berenbold, 2017, S. 10; Kreutzer, 2918, S. 29).

Die Digitalisierung, mit ihren stetig intelligenter werdenden Produkten, beeinflusst den Arbeitsalltag der Menschen maßgeblich – der Umgang mit digitaler Technik gewinnt zunehmend an Selbstverständlichkeit und Relevanz (vgl. Neugebauer, 2018, S. 137). Die Akzeptanz von Roboter- und Anreizsystemen steigt, umso mehr sie den Arbeitnehmern spürbar Arbeit abnehmen bzw. erleichtern (vgl. Börkircher/Walleter, 2018, S. 74). Erfolgreicher Einsatz von Technik ist nur möglich, wenn Führungskräfte als Vermittler zwischen Menschen und Technik auftreten, eine Zusammenarbeit fördern und den Umgang mit der Technik vorleben (vgl. Bullinger, 1994, S. 1; Jäckel, 2008, S. 28). IT Kompetenz nimmt einen zunehmend höheren Stellenwert ein. Denn die Digitalisierung schafft sehr viel Neues, oftmals Komplexes. Dies gilt es zu verstehen, zu erlernen, zu strukturieren und zu bewerten. Führungskräfte müssen sich dem Neuen stellen, um Entscheidungen, die das Unternehmen zukunfts- und konkurrenzfähig halten, zu treffen und die Mitarbeiter zu motivieren, in gleicher Weise zu agieren (vgl. Lysy/von Doering, 2018, S. 152). Zugehörig zu diesem Aspekt stellt auch das „Remote Leadership“, die Führung virtueller Teams die Teamorganisation, Kommunikation und das Monitoring vor neue Herausforderungen (vgl. Köhler et al, 2017, S. 260).

3.3 Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter

Wie das veränderte Rollenbild zeigt werden die Anforderungen an die Führungskräfte immer anspruchsvoller (vgl. Kapitel 3.1.3), weshalb neue und veränderte Kompetenzen notwendig sind.

Um einen besseren Überblick zu erhalten werden die Kompetenzen im nachfolgenden unterschieden in: personale, aktivitäts- und Handlungskompetenz, sozial-kommunikative und fachlich-methodische Basiskompetenzen. Dieses Kompetenzschema hat sich in der Forschungsliteratur durchgesetzt (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel, 2007, S. XXIV; North et al, 2018, S. 68-69) und wird auch in der vorliegenden Arbeit verwendet. Dabei gilt es zu beachten, dass nach Heyse (2007, S. 27) Kompetenzbegriffe „nie sehr trennscharf [sind und sich schon] die Basiskompetenzen überlappen“. Zur Kategorisierung der, durch die neu entstehenden Rollenbilder, benötigten Kompetenzen ist der KompetenzAtlas nach Erpenbeck/Heyse (1999) überaus zielführend (vgl. Anhang, Abb.2). Darüber hinaus wird im Abgleich zum KompetenzAtlas nachfolgenden immer wieder auf die Praktiker-Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) eingegangen. Die Studie leistet eine Auszählung von insgesamt 30 Studien und Umfragen aus den Jahren 2012 bis Mitte 2016. Die Ausgangsfrage der Studie lautet: „Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich und nachhaltig führen zu können?“ (vgl. IFIDZ, 2016, S. 3). Im Ergebnis werden 71 unterschiedliche Kompetenzen definiert, die sich auf 12 verschiedene Rangplätze verteilen (vgl. Anhang, Abb.3).

3.3.1 Sozial-kommunikative Kompetenzen

Mit weitem Abstand an erster Stelle steht die „Kommunikation“, welche sich der sozial-kommunikativen Kompetenz nach Heyse zuordnen lässt. Die Nennung einzelner Kommunikationskompetenzen, wie „Feedback geben“, „Wertschätzung“ und „zuhören“ unterstreichen zusätzlich die Bedeutung dieser Basiskompetenz (vgl. IFIDZ, 2016, S. 4-8). Kommunikation dient nicht nur der Informationsübermittlung, sondern beeinflusst maßgeblich die sozialen Beziehungen und das Vertrauen der kommunizierenden Parteien (vgl. Eichenlaub, 2010, S. 41-42). Fakt ist, dass die Kommunikation sich vom realen in den virtuellen Raum verlagert: Telefon, E-Mail, Videonachrichten oder Konferenzen sind inzwischen gängige Kommunikationsinstrumente (Rumpf, 2018, S. 54-55). Dabei geht die verhaltenswissenschaftliche nonverbale Kommunikationsforschung davon aus, dass der Aufbau von Vertrauen im virtuellen Raum erschwert, eventuell sogar unmöglich ist (vgl. Eichenlaub, 2010, S. 41-42). „Vertrauen schaffen“ befindet sich in der Studie des IFIDZ auf Rang drei, was die hohe Relevanz zeigt (vgl. IFIDZ, 2016, S. 6). Darüber hinaus geht Geister davon aus, dass Missverständnisse in virtuellen Teams eher entstehen als in Face-to-Face Teams (vgl. 2005, S. 39). Führungskräfte müssen daher trotz fehlender Kommunikation die Kompetenz haben Vertrauen aufzubauen, ihr Gegenüber richtig einzuschätzen und Mitteilungen entsprechend zu übermitteln. Nur so können Missverständnisse und eventuelle Konflikte vermieden werden. Die Hauptfähigkeiten einer Führungskraft müssen daher zukünftig im Beziehungsmanagement liegen (vgl. Heyse, 2007, S. 27).

Die zweitwichtigste Kompetenz ist die „Menschlichkeit“.³ Dahinter verbergen sich Erwartungen wie „Wertschätzung“ oder auch „Zugewandtheit“, „respektvoller Umgang mit Mitarbeitern“ und „Mitarbeiterorientierung“ (vgl. IFIDZ, 2016, S. 4-8). Auch das Verantwortungsbewusstsein gegenüber Dritten wie beispielsweise Kollegen, Mitmenschen und der Gesellschaft, ist Baustein der „Menschlichkeit“, (vgl. Erpenbeck/Heyse, 1999, S. 160). Die genannten Aspekte lassen sich bei Heyse (2007, S. 27) in Form des Beziehungsmanagements wiederfinden. Die Fähigkeit gemeinsam mit anderen erfolgreich zu handeln (Kooperationsfähigkeit) belegt in der Praktiker-Studie des IFIDZ Rang fünf. Kooperationsfähigkeit rückt insbesondere bei den Unternehmen in den Fokus, welche ihre unternehmensinterne Kommunikation verbessern und durch das Internet flexibilisieren möchten. Voraussetzung hierfür ist in erster Linie die Akzeptanz der Belegschaft sich auf veränderte Kommunikationswege einzulassen. So lebt ein Unternehmenswiki beispielsweise vom Willen der einzelnen Mitarbeiter das eigene (Experten-)wissen zu teilen (vgl. Hammermann/Stettes, 2015, S. 6; S. 37).

Auf dem dritten Rang der Studie des IFIDZ ordnet sich zudem die Vernetzungsfähigkeit ein. Diese wird in den 64 Teilkompetenzen von Heyse nicht benannt, weshalb sie im nachfolgenden als eine neue Kompetenz im digitalen Zeitalter bezeichnet wird. Wie bereits in Kapitel 2.3 gehen Unternehmen weg vom Wettbewerbsdenken und ein gemeinsames Verständnis von Partnerschaft rückt in den Fokus, wodurch Führungskräfte entsprechende Kompetenzen benötigen. Laut Liebmeister ist die Vernetzungsintelligenz eine der relevantesten Aufgaben, für die Führungskräfte von morgen (vgl. 2017, 236-237)

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¹ Als Open Innovation bezeichnet Braun die strategische Öffnung des Innovationsprozesses wie auch die planvolle Einbindung der Unternehmensumwelt. Sowohl der Wissensaustausch als auch die gezielte Interaktion mit der Unternehmensumwelt sind diesbezüglich von Bedeutung (vgl. Braun, S. 5-6).

² Neue Arbeitsformen, wie beispielsweise „Desk Sharing“, „Virtuelle Teams“ und „Home-Office“, entstehen auf Basis neuer Digitaltechnologien. Welche Veränderungen die Umbrüche der Arbeitswelt mit sich bringen ist derzeit noch nicht determiniert (vgl. Bartscher/Nissen, 2019, S. 31-32).

³ Der Begriff Menschlichkeit ist in keiner der Studien und Umfragen so genutzt worden. Er stellt einen Sammelbegriff da, um verschiedene Aussagen zusammen zu führen. Hierzu gehören beispielsweise Respekt, Wertschätzung und Akzeptanz.