Eintrittsstrategien indischer Pkw-Hersteller auf europäischen Märkten

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Markteintrittsstrategien im internationalen Wettbewerb
2.1. Markteintrittsstrategie
2.2. Markteintrittszeitpunkte
2.2.1. Übersicht der Markteintrittszeitpunkte
2.2.2. Länderübergreifende Timingstrategien
2.2.3. Länderspezifische Timingsstrategien
2.3. Markteintrittsformen
2.3.1. Systematisierung der Markteintrittsformen
2.3.2. Arten von Markteintrittsformen
2.3.2.1. Export
2.3.2.2. Betätigungsformen mit Wertschöpfung im Ausland ohne Kapitalbeteiligung
2.3.2.2.1. Lizenzierung
2.3.2.2.2. Know-how-Verträge
2.3.2.2.3. Franchising
2.3.2.3. Betätigungsformen mit Wertschöpfung im Ausland und Kapitalbeteiligung
2.3.2.3.1. Joint Ventures
2.3.2.3.2. Tochtergesellschaften und Akquisitionen
2.3.3. Einflussfaktoren auf die Wahl der Markteintrittsform
2.3.3.1. Varianten der Leistungsstrategie
2.3.3.2. Markt – bzw. Standortwahl

3. Rahmenbedingungen bei Markteintrittstrategien
3.1. Wichtige Rahmenbedingungen des indischen Marktes
3.2. Der indische Automobilmarkt – ein Überblick
3.2.1. Branchenstruktur
3.2.2. Wettbewerber
3.2.3. Lieferanten
3.2.4. Abnehmer
3.2.4.1. Endverbraucher
3.2.4.2. Händler
3.3. Der europäische Pkw-Markt – ein Überblick
3.3.1. Branchenstruktur
3.3.2. Wettbewerber
3.3.3. Lieferanten
3.3.4. Abnehmer
3.3.4.1. Endverbraucher
3.3.4.2. Händler

4. Unternehmensspezifische Faktoren
4.1. Unternehmensziele von Tata Motors und M&M
4.2. Finanzkraft von Tata Motors und M&M
4.3. Produktmerkmale von Tata Motors und M&M
4.4. Produktkapazitäten von Tata Motors und M&M

5. Analyse der Markteintrittsformen auf europäischen Märkten anhand der Beispiele der indischen Pkw-Hersteller Tata Motors und M&M
5.1. Markteintrittszeitpunkte indischer Pkw-Hersteller in europäischen Märkten
5.1.1. Ablauf der länderübergreifenden Timingstrategie von Tata Motors und M&M
5.1.2. Ablauf der länderspezifischen Timingstrategie von Tata Motors und M&M
5.2. Analyse der Markteintrittsform und der Marktwahl indischer Pkw-Hersteller in europäischen Märkten am Beispiel von Tata Motors und M&M
5.2.1. Markteintritt von Tata Motors auf dem europäischen Markt
5.2.2. Markteintritt von M&M auf dem europäischen Markt
5.2.3. Potenzielle Formen der weiteren Marktbearbeitung durch Tata Motors und M&M

6. Fazit

V. Literaturverzeichnis:

VI. Verzeichnis der Gesprächspartner:

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Varianten von länderübergreifenden Timing-Strategien

Tab. 2: Vor- und Nachteile der länderspezifischer Timingstrategien

Tab. 3: Vorteilhaftigkeit des direkten und des indirekten Exports

Tab. 4: Vor- und Nachteile der Lizenzierung

Tab. 5: Varianten von Know-how Lizenzen

Tab. 6: Vor- und Nachteile des Franchisesystems

Tab. 7: Varianten von Joint Ventures

Tab. 8: Vor- und Nachteile eines Joint Ventures

Tab. 9: Vor- und Nachteile einer Tochtergesellschaft bzw. Akquisition

Tab. 10: Argumente für Standardisierung/Differenzierung

Tab. 11: Wichtige Zahlen und Fakten über Indien

Tab. 12: Absatz von Pkw und Nutzfahrzeugen in Indien (in 1000 Stück; Veränderungen in %)

Tab. 13: Marktanteile am indischen Kfz-Markt nach Fahrzeuggruppen 2006/07 (in %)

Tab. 14: Automobilexporte Indiens im Zeitablauf

Tab. 15: New Motor Vehicle Registrations in Europe 2005/2006

Tab. 16: Neuzulassungen und Marktanteile von Pkw in Westeuropa

Tab. 17 : Automobilvertrieb in Deutschland

Tab. 18: Financial Summary of Tata Motors Ltd.

Tab. 19: Investitionsprojekte indischer Automobilhersteller (Kapazitätserweiterungen in tsd. Einheiten)

IV. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Automotive Mission Plan 2016

Abb. 2: Die Wasserfall-Strategie

Abb. 3: Die Sprinkler Strategie

Abb. 4: Markteintrittsstrategien im internationalen Marketing

Abb. 5: Verschiedene Arten des Exports

Abb. 6:Arten des Lizenzentgelts

Abb. 7: Portfolio-Analyse zur Markt- bzw. Standortwahl

Abb. 8: Wirtschaftliche Eckdaten Indiens im Zeitvergleich

Abb. 9: Erwerbstätige nach Wirtschaftsbereichen und Anzahl der Erwerbslosen

Abb. 10: Entwicklung der Inflationsrate in Indien

Abb. 11: Wachstumsprognose der indischen Kfz-Zulieferindustrie

Abb. 12: Indien Pkw-Absatz nach Segmenten 2006

Abb. 13: Entwicklung der Pkw-Zulassungen in der Triade

Abb. 14: Veränderungen der Neuzulassungen von Pkw auf mittel- und osteuropäischen Märkten 2005/2006

Abb. 15: Veränderungen der Neuzulassungen von Pkw in Westeuropa 2005/2006

Abb. 16: Umsatz und Beschäftigung in der Automobil-Zulieferindustrie in Deutschland

Abb. 17: Automobilentwicklung

Abb. 18: Die versch. Varianten des Tata Indica

Abb. 19: Verschiedene Produkte von M&M

1. Einleitung

Der „IAA-India-Day“, der im Jahr 2007 zum zweiten Mal stattfand, sollte Wege für Kooperationen im boomenden Automobilmarkt von Indien vorzeigen. Auf der diesjährigen Internationalen Automobilausstellung in Frankfurt am Main, der „weltgrößten Branchenschau“ (Financial Times Deutschland 2005) wurden mehrere Kooperationsverträge zwischen Matthias Wissmann, Präsident des Verbandes der Automobilindustrie (VDA), und seinem indischen Kollegen Ravi Kant, designierter Präsident des indischen Automobilverbandes SIAM und Managing Direktor von Tata Motors unterschrieben (IAA 2007a). Der Präsident des deutschen Automobilverbandes ist sich sicher, dass der indische und der deutsche Automobilmarkt nicht aufeinander verzichten können (IAA 2007b). Ein weiteres Projekt, welches im März diesen Jahres vom indischen Industrieministerium verabschiedet wurde, ist der Automotive Mission Plan 2016 (vgl. Abb.1).

Abb. 1: Automotive Mission Plan 2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Acmainfo 2007, S.6

Dieser ist konkret an die indische Automobilindustrie gerichtet, welche nach Aussage der Regierung Indiens als „Sonnenaufgang“ (IAA 2007b) der indischen Industrie bezeichnet wird. Dieser Plan besagt, dass wegen der demografischen Entwicklung in Indien bis zum Jahre 2016 der Bedarf an günstigen Autos rasant steigen und das Wachstum von derzeit 14% pro Jahr bei weitem übertreffen wird (IAA 2007b). Jedoch will man sich nicht nur auf das erwartete Wachstum innerhalb des eigenen Landes verlassen. Um eventuelle Nachfrageschwankungen des Heimatmarktes auszugleichen und ebenfalls von den Chancen des internationalen Automobilmarktes profitieren zu können, streben indische Automobilhersteller nach internationalen Märkten (Raina 2007). Die bisherige Internationalisierung steht noch am Anfang, denn auf der größten Automobilmesse der Welt mit über 1.000 Ausstellern ist die indische Industrie wenig vertreten (Financial Times Deutschland 2007). Genau 4 Messestände aus Indien sind auf der IAA 2007 gemeldet, darunter ein Gemeinschaftsstand der ACMA. Es handelt sich dabei ausschließlich um Zulieferer, von den indischen Pkw-Herstellern selbst befindet sich kein Präsentationsstand auf der IAA 2007 (IAA 2007c).

2. Markteintrittsstrategien im internationalen Wettbewerb

2.1. Markteintrittsstrategie

„Eine Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele, das auf längere Zeit ausgelegt ist und aggregierte Größen beinhaltet“ (Kreikebaum 1997, S.19). Die Wahl der Markteintrittsstrategie, in dessen Rahmen ein Unternehmen über die Form und den Zeitpunkt des Markteintritts entscheidet, zählt zu den strategischen Entscheidungen des internationalen Marketing (Zentes/Swoboda 2001, S.11). In der Literatur wird das Auslandsengagement als Abfolge oder Zusammenwirken der Entscheidungen bezüglich der Selektion von Auslandsmärkten, der Wahl einer zeitlichen Timing- und sachlichen Erschließungsstrategie (Betätigungsform und Marktbearbeitungsstrategie) betrachtet (Zentes/ Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.97).

2.2. Markteintrittszeitpunkte

2.2.1. Übersicht der Markteintrittszeitpunkte

„Neben dem sachlichen Aspekt der Markteintrittsform muss ein Unternehmen im Rahmen der Markteintrittsstrategie auch über das Timing des Markteintritts befinden“ (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.154). Es wird dabei differenziert zwischen länderübergreifenden und länderspezifischen Timingstrategien.

2.2.2. Länderübergreifende Timingstrategien

Grundsätzlich sind drei Formen der länderspezifischen Timingstrategien zu unterscheiden(vgl. Tab. 1). Der Unterschied besteht in der räumlichen bzw. der produktbezogenen Grundlage. (Zentes/ Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.133).

Tab. 1: Varianten von länderübergreifenden Timing-Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Zentes/ Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.133ff.

Abb. 2: Die Wasserfall-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S.164

Abb. 3: Die Sprinkler Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S.173

2.2.3. Länderspezifische Timingsstrategien

Grundsätzlich sind auch hier die Timing-Strategien in 3 Formen zu Unterscheiden (vgl. Tab. 2). Das zeitliche Vorgehen beim Eintritt in die verschiedenen Auslandsmärkte steht hier im Vordergrund. Das Unternehmen tritt im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten frühzeitig auf einem Zielmarkt auf oder es folgt erst später (Berndt/ Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.157).

Tab. 2: Vor- und Nachteile der länderspezifischer Timingstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zentes/ Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.117ff

2.3. Markteintrittsformen

2.3.1. Systematisierung der Markteintrittsformen

Markteintrittsformen können nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden. Eine Systematik kann z.B. nach dem Wertschöpfungsschwerpunkt, der Höhe des Risikos, der Art des Kapitaltransfers und der Kapitalbeteiligung, der Kontrolle der Auslandsaktivitäten, dem Ausmaß der Kooperation mit anderen Unternehmen und den Transaktionskosten erfolgen (Kutschker/Schmid 2005, S. 814ff.; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 141; Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 175). Im Folgenden werden die unterschiedlichen Formen des Markteintritts danach unterschieden, ob der Wertschöpfungsschwerpunkt im Stammland (Inland) oder im Zielland (Ausland) liegt (vgl. Abb. 4). Für die Analyse des Pkw-Marktes scheint diese Systematisierung am geeignetsten zu sein. Des Weiteren wird darin unterschieden, ob das Unternehmen Direktinvestitionen im Ausland tätigt oder nicht.

Abb. 4: Markteintrittsstrategien im internationalen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.251

2.3.2. Arten von Markteintrittsformen

2.3.2.1. Export

„Als Export bezeichnet man den Verkauf von Gütern, außerhalb des Landes, in welchem sie hergestellt wurden“ (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.141). Der Wertschöpfungsschwerpunkt liegt hierbei im Inland. Es ist die einfachste Form der Auslandsmarktbearbeitung, da es hierbei nur zu geringen Änderungen des Produktes, der Organisationsstruktur und der Unternehmensaufgabe kommt. Der Export ist oft der erste Schritt eines Unternehmens auf dem Weg zur Auslandsmarktbearbeitung, der dann in eine andere Marktbearbeitungsform mündet. Wesentliche Voraussetzungen für den Export sind freier Güter- und Zahlungsverkehr sowie etablierte Distributionskanäle. Vorteilhaft sind Exporte vor allem, weil sie auch für kleine Unternehmen mit geringer Auslandserfahrung möglich sind, flexible Reaktionen auf Umweltveränderungen ermöglichen und keinen Kapital-, Management-, oder Personaltransfer benötigen (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.141).

Abb. 5: Verschiedene Arten des Exports

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2004, S.344ff

In Tab. 3 werden der indirekte und der direkte Export verglichen um darzustellen, welche Variante bei der Verfolgung diverser Ziele am vorteilhaftesten ist.

Tab. 3: Vorteilhaftigkeit des direkten und des indirekten Exports

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2004, S.55

2.3.2.2. Betätigungsformen mit Wertschöpfung im Ausland ohne Kapitalbeteiligung

2.3.2.2.1. Lizenzierung

Eine Lizenz ist das Nutzungsrecht an einer rechtlich geschützten oder ungeschützten Erfindung bzw. Technologie, das einem Unternehmen vertraglich gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistungen gewährt wird. Tab. 4 gibt einen Überblick über die Vor- und Nachteile der Lizenzierung.

Tab. 4: Vor- und Nachteile der Lizenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker/Schmid 2005, S.838ff

Lizenzen können differenziert werden nach dem Lizenzgegenstand wie Kennzeichnungen oder technische Erfindungen, dem Ausmaß der Lizenzbeschränkung, etwa räumliche, sachliche und zeitliche Restriktionen, der Art der lizenzierten Rechte, z.B. Know-how-Lizenzen oder Patentlizenzen und der Gegenleistung (vgl. Abb. 6) (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.266).

Abb. 6:Arten des Lizenzentgelts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Berekoven 1985, S.45

2.3.2.2.2. Know-how-Verträge

Tab. 5: Varianten von Know-how Lizenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.145f

„Know-how-Verträge gehören zu den Lizenzvereinbarungen, die durch Patente nicht geschützt werden. Im Rahmen dieser Verträge werden technisch und gewerblich nutzbare Kenntnisse und Erfahrungen vermittelt“ (Weiss 1996, S.9). Tab. 5 zeigt die versch. Varianten auf.

2.3.2.2.3. Franchising

Der Franchise-Geber überträgt dem Franchisenehmer Schutzrechte und Know-how in Form eines Technologie-Management-Pakets. Tab.6 zeigt die Vor- und Nachteile des Franchisings.

Tab. 6: Vor- und Nachteile des Franchisesystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker/Schmid 2005, S.850ff

Der Franchisenehmer muss sich nach der Geschäftsführung des Franchisegebers richten, trägt das volle Risiko, profitiert andererseits am Image des Franchisegebers (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.146). Der Franchisegeber unterstützt den Franchisenehmer bspw. bei der Planung, Logistik Organisation, Marketing und Unternehmensführung (Macharzina 2003, S.859).

2.3.2.3. Betätigungsformen mit Wertschöpfung im Ausland und Kapitalbeteiligung

2.3.2.3.1. Joint Ventures

Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen, die von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen gegründet und gemeinsam kontrolliert werden. Die beteiligten Unternehmen setzen ihre Ressourcen und Erfahrungen ein, deren Höhe im Vertrag geregelt ist. In Abhängigkeit von der Höhe der Einlagen erfolgt auch die Gewinn- und Risikoverteilung sowie die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.147f). In Tab .7 finden sich die verschiedenen Ausgestaltungsformen von Joint Ventures.

Tab. 7: Varianten von Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kutschker/Schmid 2005, S.861

Die Vor- und Nachteile eines Joint Ventures werden in Tab. 8 dargestellt.

Tab. 8: Vor- und Nachteile eines Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker/Schmid 2005, S. 863ff

2.3.2.3.2. Tochtergesellschaften und Akquisitionen

Hierbei handelt es sich im Vergleich zu Betriebsstätten oder Filialen um rechtlich selbstständige Engagements inländischer Unternehmen im Ausland. Sie lassen sich ebenfalls auf bestimmte Funktionalbereiche beschränken, z.B. Vertriebsgesellschaft, oder sie können auch die vollständige Wertkette darstellen. Im Hinblick auf das Eigentum kann es sich um Mehrheitsbeteiligungen oder vollbeherrschte Gesellschaften handeln. Hinsichtlich der Etablierung kann zwischen Neugründung (Greenfield-Investment) oder Übernahmen (Akquisitionen bzw. Brownfield-Investment) differenziert werden (Kutschker/Schmid 2005, S.248f). Tab. 9 gibt eine Übersicht über potenzielle Vor- und Nachteile einer Gründung von Tochtergesellschaften bzw. Akquisitionen.

Tab. 9: Vor- und Nachteile einer Tochtergesellschaft bzw. Akquisition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker/Schmid 2005, S.884ff

2.3.3. Einflussfaktoren auf die Wahl der Markteintrittsform

2.3.3.1. Varianten der Leistungsstrategie

Internationale Unternehmen können ihre Dienstleistungen und Produkte weltweit identisch oder weltweit unterschiedlich anbieten, also standardisiert oder differenziert. Neben der Standardisierung und der Differenzierung als Extrempositionen gibt es als dritte Alternative die Adaption im Sinne einer teilweisen Differenzierung. Diese drei Möglichkeiten bieten ein Kontinuum von Leistungsstrategien an (Kutschker/Schmid 2005, S.981f). Tab. 10 zeigt mögliche Argumente für die Strategie Standardisierung bzw. Differenzierung.

Tab. 10: Argumente für Standardisierung/Differenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Müller/Gelbrich 2004, S. 472)

2.3.3.2. Markt – bzw. Standortwahl

Das Ziel der Marktwahl besteht darin, anhand geeigneter Kriterien diejenigen Länder zu bestimmen, in denen eine Tätigkeit die größte Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt bzw. in denen sich die strategischen Ziele der Internationalisierung am besten realisieren lassen (Welge/Holtbrügge 2006, S.95).

Abb. 7: Portfolio-Analyse zur Markt- bzw. Standortwahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Haas/Neumaier 2006, S.589

Im ersten Schritt müssen Informationenquellen erschlossen werden. Man benötigt quantitative und qualitative Informationsquellen. Die qualitativen Informationen erhält man z.B. von Marktforschungsinstituten oder Handelskammern. Die quantitativen Informationen stellen Ratingagenturen oder statistische Ämter zur Verfügung. Im zweiten Schritt kommt es zu Auswahlverfahren, durch die die Märkte effektiv selektiert werden. Beispielhaft zu nennen sind hierbei das Checklistenverfahren, das Punktbewertungsverfahren, die sequentiellen Bewertungsverfahren und die Portfolio-Analyse. Am Beispiel der letztgenannten Methode wird eine Selektionsmethode erklärt. Bei der Portfolio-Analyse (vgl. Abb. 7) geht man davon aus, dass zwischen Chancen und Risiken eines Engagements ein Zusammenhang besteht. Sie soll Hinweise auf diejenigen Länder geben, bei denen eine maximale Rendite bei vorgegebenem Risiko bzw. eine bestimmte Rendite bei kleinstmöglichem Risiko erzielt werden kann (Welge/Holtbrügge 2006, S.104f).

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