Coaching für Führungskräfte und dessen Auswirkungen auf die Leistungsmotivation


Diplomarbeit, 2008

56 Seiten, Note: 2,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Coaching im Führungskräftebereich
2.1. Begriffsabgrenzung
2.1.1. Abgrenzung zu anderen beratenden Veranstaltungen
2.1.1.1. Training
2.1.1.2. Psychotherapie
2.1.1.3. Supervision
2.1.2. Warum eignet sich Coaching besonders für Führungskräfte?
2.2. Entwicklung des Coaching-Begriffs
2.3. Formen des Coaching
2.3.1. Einzelcoaching
2.3.2. Gruppen-Coaching
2.3.3. Team-Coaching
2.3.4. Interner-Coach
2.3.5. Externer-Coach
2.4. Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Coaching bei Führungskräften
2.4.2. Der Coach
2.4.3. Implementierung des Coaching in die Unternehmenskultur

3. Motivationale Grundlagen
3.1. Begriffsabgrenzung
3.1.1. Motivation
3.1.2. Motivierung
3.1.3. Leistungsmotivation
3.2. Ausgewählte Theorien der Motivation
3.2.1. Das Hierarchie-Modell (Maslow)
3.2.2. Aufgabengestaltungsansatz (Hackman/Oldham)
3.2.3. Das Erwartungsgefälle-Modell der Motivation (Heckhausen)

4. Potenzielle Motivationsauswirkungen des Coaching für Führungskräfte
4.1. Bedürfnis-Hierarchie im Coachings-Prozess
4.2. Aufgabengestaltungsansatz im Coaching-Prozess
4.3. Das Erwartungsgefälle-Modell im Coachings-Prozess

5. Schlussfolgerung

III Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Entwicklung des Coaching-Begriffs

Abb. 2 Bedürfnistheorie von Maslow

Abb. 3 Aufgabengestaltungsansatz

Abb. 4 Erwartungsgefälle-Modell der Motivation

1. Einleitung

In der heutigen Arbeitswelt wird erwartet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren. Doch wie können die Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, wenn sie möglicherweise selbst nicht motiviert sind. Sie sollen ihre Mitarbeiter un­terstützen, erfahren aber möglicherweise selbst keine Unterstützung in ihrer Tätig­keit. Wenn der Punkt gekommen ist, an dem die Demotivation deutlich zu erkennen ist und die Führungskraft nicht mehr volle Leistung er­bringt, wird gerne auf ver­schiedene Personalentwicklungsinstrumente zu­rückgegriffen. In den letzten Jahren hat sich hier vor allem das Coaching etabliert. In dieser Diplomarbeit wird zunächst versucht, das Coaching näher zu erläutern. Jeder hat schon mal den Begriff Coaching gehört und hat eine Vorstellung davon, was Coach­ing ist, jedoch gehen die Meinungen über die Bedeutung meistens weit aus­einander. Was aber ist Coaching genau? Diese Diplomarbeit soll einen all­gemeinen Überblick über das Coaching geben. Der zweite Schwer­punkt liegt auf der Motivation. Motivation ist dafür verantwort­lich, wie ein Mensch agiert. Sie bestimmt sein Verhalten und Handeln. Es werden ver­schiedene Motivati­onstheorien vorgestellt, die sich vor allem auf die Leistungs­motivation beziehen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzu­zeigen, wie ein Coach sei­nen Klien­ten anhand von verschiedenen Motivati­onstheorien motivieren kann.

Zu der Struktur der Diplomarbeit, lässt sich sagen, dass in Kapitel 2 zunächst versucht wird, das Coaching von anderen beratenden Veranstaltungen abzu­grenzen. Dieses Kapitel besteht aus drei weiteren Abschnitten, die sich als erstes mit der Frage beschäftigen, warum Coaching besonders für Führungs­kräfte geeignet ist. Anschließend wird die Entwicklung des Coachings kurz dargestellt. Um einen besseren Überblick über die verschiedenen Varianten des Coachings zu bekommen, werden zu den einzelnen Varianten des Coachings Vor- und Nachteile erörtert. Im letzten Abschnitt werden die Rahmen­bedingungen für ein erfolgreiches Coaching bei Führungskräften dargelegt. Die Frage, die sich hier stellt, ist, was muss bei der Implementie­rung des Coachings in einem Unternehmen beachtet werden? Im ersten Ab­schnitt des dritten Kapitels wer­den zu Beginn Definitionen über die Motivation vorgestellt. Es wird versucht zu erläutern, durch was Individuen dazu bewegt und angeregt werden ein Verhalten oder eine Handlung zu zeigen. Im zwei­ten Abschnitt werden zu Beginn die charakteristischen Unterschiede der Moti­vationstheorien dargestellt. Im Anschluss daran werden drei Motivationstheo­rien mit verschiedenen Ansätzen vorgestellt. Das vierte Kapitel beinhaltet eine Zu­sammenfassung der Themenbereiche aus Kapitel 2 und 3. Es wird versucht aufzuzeigen, welche potenziellen Auswirk­ungen das Coaching auf die Moti­vation der Führungskräfte haben kann. Die Diplomarbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung der gewonnen Re­sultate sowie einigen Fra­gen, die sich in Zukunft vielleicht beantworten las­sen.

2. Coaching im Führungskräftebereich

Bis heute gibt es keine einheitliche Begriffsbestimmung für das Coaching. Zumindest konnte keine einheitliche Erklärung für das Wortfeld festgelegt werden. „Coaching ist (noch) kein geschützter Begriff, so dass sich jeder Co­ach nennen und den Begriff für sich definieren kann.“[1] Die Person, die geco­acht werden soll, bezeichnet man als Coachee oder Klient.[2] Loos rät von der Be­zeichnung Coachee ab, da der Begriff ein Beziehungsgefälle wie zwi­schen Trainer – Trainee beinhaltet, in dem der Coach die aktivere Rolle hat und eine Tätigkeit am Coachee vollzieht. Dies sollte in einem Coaching nicht der Fall sein.[3] Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit werden die Beg­riffe Klient und Gecoachter verwendet.

2.1. Begriffsabgrenzung

Coaching kann als ein Beratungs- und Betreuungsprozess angesehen wer­den, der sowohl berufliche als auch private Inhalte umfasst. Der Schwerpunkt liegt auf der beruflichen Rolle des Klienten. Jeder Coaching-Prozess ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene. Als Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Coaching wird die Freiwilligkeit gesehen, mit der der Klient sich auf das Coaching einlassen soll. Die Beziehung zwischen dem Coach und dem Klienten stellt die Basis für einen hilfreichen Beratungsprozess dar. Der Coach und sein Klient müssen sich gegenseitig akzeptieren und ver­trauen. Das Vertrauen basiert auf der Diskretion, die der Coach dem Klienten vor Be­ginn des Coachings zusichert. Der Coach arbeitet ein auf das individuelle An­liegen des Klienten ausgerichtetes Coaching-Konzept aus. Das Coaching-Konzept wird zu Beginn dem Klienten präsentiert, um somit die Basis zu schaffen. Im Konzept wird aufgeführt, was vermittelt werden soll und welche Methoden der Coach verwenden wird, wie der Ablauf von Prozessen sein wird und welche Zusammenhänge berück­sichtigt werden sollen. Durch die offene Darstellung hat der Klient einen eige­nen Handlungsspielraum, d. h. er hat die Möglichkeit sich auf die einzelnen Settings vorzubereiten. Außerdem wird durch die Transparenz vermieden, dass der Klient manipuliert werden kann. Die Hauptaufgabe des Coachs ist es, die Selbstreflexion, die Selbst­wahrnehmung, das Bewusstsein und die Verantwortung des Klienten soweit zu fördern, dass dieser nach dem Coaching selbst in der Lage ist seine An­liegen zu bewältigen.[4] Das Coaching ist eine zeitlich begrenzte Betreuung[5] mit dem Ziel, dass der Coach nach dem Ende des Coaching nicht mehr be­nötigt wird.[6] Die Persönlichkeit des Klienten soll nicht verändert werden, viel­mehr wird seine Wahrnehmung erweitert. Das Bewusstsein des Klienten soll im Hinblick auf seine Wirkung auf Dritte geschärft werden. Führungskräfte haben über Jahre hinweg eine gewisse Wirkung ausgestrahlt, der Coach muss ihnen zeigen, dass sie durch das Coaching die Möglichkeit bekommen, noch optimaler zu werden, wenn sie den Mut aufbringen, ihr Verhalten den Mitmenschen gegenüber ein wenig zu ändern.[7] Im Coaching werden neue Wege und Verhaltensmuster gezeigt. Der Klient muss sie allerdings selbst anwenden.[8]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Coaching alle Maßnahmen, die Hilfe zur Selbsthilfe und schließlich zu Leistungssteigerung in beruflichen Rollen führen, beinhaltet.

2.1.1. Abgrenzung zu anderen beratenden Veranstaltungen

Um den Begriff Coaching weiter eingrenzen zu können ist es notwenig, das Coaching von anderen beratenden Veranstaltungen zu unterscheiden. Nachfolgend werden die Veranstaltungen Training, Psychotherapie und Su­pervision erklärt und zu Coaching abgegrenzt.

2.1.1.1. Training

Der Hauptunterschied zwischen Coaching und Training ist, ist, dass im Trai­ning die kurzfristige Wissensvermittlung im Hinblick auf eine bestimmte Tätig­keit am Arbeitsplatz im Vordergrund steht.[9] Coaching dagegen ist auf eine langfris­tige Wissensvermittlung ausgerichtet. Der Coach vermittelt dem Ge­coachten keine neuen Arbeitstechniken wie im Training, sondern unterstützt ihn mit verschiedenen Methoden (systemische Fragetechniken, Hypothesen­bildung usw.) in Eigenverantwortung sein eigenes Potenzial zu entdecken und indivi­duelle, verhaltensorientierte Strategien zu erarbeiten.[10] Es ist aller­dings mög­lich, dass im Coaching-Prozess Methoden aus dem Training ver­wendet wer­den. Ein Beispiel hierfür wären die sogenannten Rollenspiele.

2.1.1.2. Psychotherapie

Psychotherapie und Coaching unterscheiden sich dadurch, dass im Coaching von einem gesunden Menschen mit einer gesunden Selbststeuer­ungsfähig­keit ausgegangen wird. Psychotherapie soll psychische Störungen mit Krank­heitswert behandeln. Coaching dagegen beschäftigt sich in erster Linie mit dem Erreichen der beruflichen Ziele.[11] Sobald ein Coach bemerkt, dass die Selbststeuerungsfähigkeit des Gecoachten verringert ist, weil der Gecoachte zum Beispiel ein Suchtproblem hat, muss er das Coaching unterbrechen und den Gecoachten darauf aufmerksam machen.

2.1.1.3. Supervision

Supervision und Coaching haben die größten Gemeinsam­keiten. Supervision ist eine berufsbezogene Beratung, die auf dem Hintergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion und Weiterentwicklung personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert. Die unterschiedlichen Begriffe Coaching und Supervision sind insbesondere auf sprachkulturelle Gründe zurückzuführen. Supervision ist ein Begriff, des­sen Entwicklung histo­risch in der Sozialarbeit anzusiedeln ist, Coaching da­gegen wird im Unter­nehmenskontext benutzt. Einige Experten sehen daher keine wirklichen Un­terschiede zwischen Coaching und Supervision. Es gibt allerdings Gren­zen in der Supervision, wenn es um die Verbesserung von fachlichen Mana­gement­kompetenzen geht. Coaching dagegen verbindet die Weiterentwickl­ung der fachlichen Managementkompetenzen mit der Weiter­entwicklung der persönli­chen Kompetenzen. Demnach sind Coaching und Supervision in ihrer inhaltli­chen Bedeutung zwar ähnlich, aber aufgrund der bestehenden Kon­zepte und ihrer Entwicklungsgeschichte nicht gleichzuset­zen.[12]

2.1.2. Warum eignet sich Coaching besonders für Führungskräfte?

Gerade den Führungskräften kann es an offenen und objektiven Feedback­gebern mangeln. Sie können nicht erwarten von ihren Mitarbeitern oder Kol­legen, welche sich auf der gleichen Ebene befinden, ein objektives Feedback im Hinblick auf die Person und die Führungseigenschaften zu erhalten.[13] Diese Aufgabe sollte bei Bedarf ein neutraler Coach übernehmen. Ein Bei­spiel soll die Aufgaben eines Coachs verdeutlichen:

Die Arbeit der Topmanager ist durch strategische, politische und visionäre Entscheidungen geprägt. Sie stehen oft in der Öffentlichkeit und werden von vielen Seiten beeinflusst. In einem Coaching können sie offen Themen be­handeln, wie zum Beispiel Umgang mit der Macht oder die eigene Führungs­rolle.[14]

Führungskräfte verspüren oft Angst Aufgaben zu delegieren. Damit bürden sie sich mehr Arbeit als nötig auf und kommen mit ihrem Arbeitsalltag nicht mehr zurecht, was sich letztlich auch auf das Privatleben auswirken kann. Ihnen erscheint es unwahrscheinlich, dass andere Mitarbeiter oder Kollegen ihren Maßstäben gerecht werden können und erledigen die Aufgaben lieber selbst. Sie befürchten, wenn jemand einen Teil ihrer Aufgaben übernimmt und sie eventuell auch noch besser macht, könnte es ihrem Ansehen scha­den.[15] Ein Coach kann ihnen helfen, den Arbeitsalltag besser zu meistern und Aufgaben ohne Bedenken zu delegieren.

Ein weiterer Grund, warum Coaching vor allem für Führungskräfte geeignet ist, dass auf dieser Ebene individuelle Krisen schnell zu Krisen der Organisa­tion werden können.[16] Erfolge von Unternehmen sind in erster Linie von der Leistungsfähigkeit ihrer Führungskräfte abhängig.[17]

2.2. Entwicklung des Coaching-Begriffs

Die Rolle des Coachs ist seit langem im Bereich des Sports bekannt. Dr. Hans Eberspächer definiert Coaching als „Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport vor, während und nach Beanspruchungen und Belastungen im Training und Wett­kampf.“[18] Es war bekannt, dass ein Coach bei einem Spitzensportler Leistungs­potenziale in bestimmtem Maße und zu ganz bestimmten Terminen verfügbar machen konnte. Im Sportbereich wird allerdings weiterhin von Trai­ning gesprochen, auch wenn mit einem Coach zusammengearbeitet wird.[19] Als die ersten Anbieter Coaching in der Personalentwicklung angeboten ha­ben, vertrauten die Personalentwicklungsbereiche darauf, dass die An­bieter bei Führungskräften ebenfalls Leistungen zu ganz bestimmten Zeit­punkten und im erforderlichen Maße auslösen könnten.[20] Dadurch wurde das Coa­ching fälschlicherweise mit der Auffassung begleitet, Schwierigkeiten und Fragen aller Art lösen zu können.[21] Wie kam es aber dazu, dass Coaching so populär geworden ist?

Die Coachs Uwe Böning und Brigitte Fritschle haben die Entwicklung des Coaching in sieben Phasen dargestellt.

1. Phase: Der Ursprung

Der Ursprung des Coachings liegt in den USA. Ende der 70er- bis Mitte der 80er-Jahre ist Coaching als zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mit­arbeiterführung durch direkte Vorgesetze bekannt gewesen. Dadurch wird die fachliche Führung um einen persönlichen und einen motivationsbezogenen Be­standteil erweitert. Diese beiden Komponenten haben dazu beigetragen, dass Mit­arbeiter gezielt gefördert werden konnten.

2. Phase: Erweiterung

Mitte der 80er-Jahre wird der Einsatz des Coachings erweitert. Eine bedeu­tende Veränderung ist, dass die karrierebezogene Betreuung von Nach­wuchsführungskräften erweitert wird. Hochpositionierte Manager stehen von nun an den Nachwuchskräften beratend zur Seite. Diese Art des Coachings wird heute als Mentoring bezeichnet.

3. Phase: Der „Kick“

Mitte der 80er-Jahre wird der Begriff des Coachings aus den Vereinigten Staaten nach Deutschland importiert, wobei sich allerdings auch die Bedeu­tung wandelt. Coaching ist zu dieser Zeit in Deutschland nur für das Topmana­ge­ment reserviert. Während in den USA hingegen durch Vor­ge­setzte gecoacht wird, übernehmen in Deutschland externe Berater die Rolle des Coachs. Den Topmanagern fehlt zu dieser Zeit ein objektiver Feed­back­geber im Hinblick auf ihre Person und ihre Führungseigenschaften. Ein ehrli­ches Feedback können sie nicht von ihren Mitarbeitern oder Kollegen auf der gleichen Ebene erwarten. Die Coachs sollen ihren Klienten Wahrneh­mungs-, Verhaltens- und Kommunikationsmuster bewusst machen. Die The­men, wel­che besprochen werden, waren unter anderem Konflikte auf der Topebene sowie im Kollegenkreis, allgemeine Führungsprobleme, Strategie­fragen, aber auch private Probleme. Die Exklusivität der Themenauswahl und des Klien­tenkreises verhelfen dem Coaching zu hoher Popularität. Diese ge­nannten Entwicklungen in Deutschland haben auch Auswirkungen für die USA, so dass diese, nach einigen Jahren schließlich, die Version des Coa­chings mit externen Beratern ebenfalls übernehmen.

4. Phase: Systematische Personalentwicklung

Im Laufe der Zeit beginnen die Personalentwicklungsabteilungen der einzel­nen Unternehmen sich mit dem Coaching zu beschäftigen. Über einen länge­ren Zeitraum finden Auseinandersetzungen zwischen den Personalenwicklern und den externen Coachs statt. Beide Gruppen beanspruchen hier wechsel­seitig die Themenführerschaft. Nach einigen Erörterungen einigen sich schließlich externe Berater und interne Personalenwickler auf eine friedliche Koexistenz.

Personalentwickler fokussieren sich auf das Coaching der mittleren und unte­ren Führungskräfteebene sowie die Systematisierung der entwicklungsorien­tierten Führung durch die Vorgesetzten.

In der Führungskräfteentwicklung der 90er-Jahre sichert sich das Coaching einen festen Platz in dem Personalentwicklungssektor.

5. Phase: Differenzierung

Anfang der 90er-Jahre erreicht das Coaching einen hohen Aufmerksamkeits­grad und wird in verschiedenen Settings eingesetzt und mit neuen Bedeutun­gen und Inhalten belegt. Überall, wo offen über zwischenmenschliche, fachli­che und unternehmensbe­zogene Themen gesprochen wird, wird gecoacht. Coaching wird letztlich zu einem Allgemeinbegriff. Es finden Gruppen-Coa­chings statt, in denen das Feedback der gesamten Gruppe zur Beratung hin­zugezogen wird. Teams werden in Team-Coachings, durch offene Kommuni­kation und Feedback-Ge­spräche, zu wahren Teams weiter­entwickelt. Es ent­wickeln sich schnell unte­rschiedliche Coaching-Formen. Es erfolgt eine ra­sche Verbreitung der An­wendungsgebiete, infolgedessen wird das Anwen­dungsgebiet des Coachings allmählich unübersichtlich.

6. Phase: Populismus

Ab der Mitte der 90er-Jahre wird der Begriff des Coachings zu einem „Con­tainerwort“. Vorstände, die ein Projekt vertreten, werden zu Projekt-Coachs. Unternehmensberater, die rein fachlich agieren, coachen ebenfalls. Jeder der seine Beratung etwas hervorheben möchte, nimmt den Begriff des Coachings in Anspruch. Dies begrenzt sich nicht nur auf den Unternehmenskontext, sondern auch auf viele andere Bereiche. So entsteht beispielsweise Dance-Coaching, Astrologie-Coaching usw.

7. Phase: Vertiefte Professionalisierung

Die aktuelle Phase hat ihren Beginn ab dem Jahr 2002. In der aktuellen Ent­wicklung des Coachings geht es primär um die Professionalisierung. Die wis­senschaftlichen Forschungen – verschiedene Studien, Dissertationen, Diplom­arbeiten – nehmen zu. Einzelne Unternehmen bauen sich Coaching-Pools auf, also eine Ansammlung von Coaching-Anbietern, um den Einsatz der Coachs zielgruppenspezifisch koordinieren zu können. Es werden zahl­reiche Coaching-Ausbildungen angeboten. Da allerdings der Begriff nicht ge­schützt ist, muss sich an keine Qualitätsstandards gehalten werden. Ver­schiedene Coaching-Verbände beschäftigen sich mit Inhalts- und Metho­dik­aspekten, Qualitätsfragen, Standards, Zertifizierungen und berufsständi­schen Themen.[22]

[...]


[1] s. Offermanns, M., 2006, S. 18

[2] vgl. Niermeyer, R., 2003, S. 10

[3] vgl. Loos, W., 1991, S. 112

[4] vgl. Rauen, C., 2003, S. 3f

[5] vgl. Offermanns, M., 2006, S. 17

[6] vgl. Rauen, C., 2003, S. 3f

[7] vgl. Neubeiser, M., 1990, S. 87

[8] vgl. ebd., S. 93

[9] vgl. Niermeyer, R., 2003, S. 10

[10] vgl. ebd., S. 12.

[11] s. Offermanns, M., 2006, S. 27

[12] s. ebd., S. 27f

[13] vgl. Neubeiser, M., 1990, S. 143

[14] vgl. Offermanns, M., 2006, S. 52

[15] vgl. Neubeiser, M.,1990, S. 156

[16] vgl. Staehle, W., 1994, S. 895

[17] vgl. Weinert, A., 1998, S. 721

[18] s. Eberspächer, zitiert bei Neubeiser, M., 1990, S. 49

[19] vgl. Böning, U.; Fritschle, B., 2005, S. 25

[20] vgl. Wrede, B., 2000, S.11

[21] vgl. Rauen, C. 2003, S. 15

[22] vgl. Böning, U.; Fritschle, B., 2005, S. 22f

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Coaching für Führungskräfte und dessen Auswirkungen auf die Leistungsmotivation
Note
2,4
Autor
Jahr
2008
Seiten
56
Katalognummer
V89387
ISBN (eBook)
9783638026727
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Führungskräfte, Auswirkungen, Leistungsmotivation, Thema Coaching
Arbeit zitieren
Snezana Culibrk (Autor), 2008, Coaching für Führungskräfte und dessen Auswirkungen auf die Leistungsmotivation , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89387

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