Die zunehmende Komplexität von Wirtschaft und Technik, verschärfter Wettbewerb, stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen und die Individualisierung der Käufermärkte sind nur einige der Ursachen für die ständig ansteigende Zahl von Projekten. Neuartige und komplexe Aufgaben müssen in Form von Projekten abgewickelt werden. Routinemäßig abgewickelte Abläufe werden dadurch immer mehr verdrängt. „Projekte sind in sich abgegrenzte und/oder komplizierte Aufträge, deren Erfüllung eine Organisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Projektmethode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden können“ . Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts wird entscheidend von einem systematisch vorgehenden und gut abgestimmten Projektmanagement beeinflusst. Nach DIN-Norm 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes“ definiert. Unterstützt wird das Projektmanagement vom Projektcontrolling. Dies geschieht durch die laufende Abstimmung und Gestaltung der Planung, Kontrolle und Steuerung. Auch die Informationsversorgung des Projektleiters bzw. der Führungsebene mit Berichten und Kennzahlen wird vom Projektcontrolling übernommen. Projektcontrolling wird in DIN 69904 Abschnitt 5.17 als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“ beschrieben. Dabei bildet das Controlling einen in sich geschlossenen Regelkreis, der aus Planung, Kontrolle und Steuerung besteht. Geplante Zielwerte werden mit den tatsächlichen Ist-Werten verglichen. Auftretende Abweichungen können durch geeignete Analysemethoden erkannt und Gegenmaßnahmen durch Steuerungsinstrumente eingeleitet werden. Daraus resultierende Planänderungen oder neue Zielsetzungen müssen wieder kontrolliert und gesteuert werden, so dass sich ein Regelkreis ergibt. Projektcontrolling kann als internes Controlling dem Projektleiter anvertraut sein, oder extern von Controllingträgern aus dem Unternehmen wie z.B. Projektcontrollern, Projektlenkungskomitee, Projektausschuss oder Unternehmensberatern durchgeführt werden. Dabei bildet es immer die Verbindung zum Controlling des Unternehmens. Diese Schnittstelle ist von großer Bedeutung, da ein Projekt die Liquidität des Unternehmens bzw. den Unternehmenserfolg erheblich beeinflussen kann.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Projektplanung
2.1 Risikoplanung
2.2 Projektstrukturplanung
2.3 Kosten- und Erlösplanung
3. Projektkontrolle
3.1 Durchführungskontrolle
3.2 Leistungskontrolle
3.3 Terminkontrolle
3.4 Kostenkontrolle
4. Projektsteuerung
4.1 Methodik der Steuerung
4.2 Termin- und Zeitsteuerung
4.3 Steuerung der Leistung
4.4 Steuerung der Kosten
5. Resümee
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, einen fundierten Überblick über die zentralen Methoden des Projektcontrollings zu vermitteln. Dabei wird untersucht, wie durch systematische Planung, Kontrolle und Steuerung der Projekterfolg nachhaltig gesichert werden kann und welche Instrumente dem Projektleiter zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung stehen.
- Grundlagen und Aufgaben des Projektcontrollings
- Strategische und operative Methoden der Projektplanung
- Instrumente zur Projektkontrolle und Abweichungsanalyse
- Maßnahmen zur aktiven Projektsteuerung
- Das Zusammenspiel von Leistung, Kosten und Zeit (Magisches Dreieck)
Auszug aus dem Buch
3.1 Durchführungskontrolle
Projektcontrolling beinhaltet neben Planung und Steuerung auch die Kontrolle des Projekts. Die geplanten Soll-Daten werden dabei mit den vorliegenden Ist-Daten verglichen. Treten Abweichungen auf, was in der Praxis häufig der Fall ist, müssen Ursachen analysiert und mithilfe der Projektsteuerung Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, wobei „…die Qualität der Abweichungsanalyse und Steuerung .. von der Qualität der Zielreferenz (Planung) ab[hängt]“25. Je genauer die Planung ist, desto bessere Ergebnisse kann die Kontrolle liefern. Abweichungen früh zu erkennen ist wichtig, da dies zu geringeren Kosten führt. Auch die Korrektur ist in einem frühen Stadium der Abweichung einfacher und die Ausbreitung von Nebenwirkungen sowie der Zeitdruck meist geringer.26 Die Auswirkungen der Steuerungsmaßnahmen müssen wiederum überwacht und kontrolliert werden, damit sie das geplante Ziel nicht verfehlen. Dabei umfasst die strategische Kontrolle Maßnahmen, die der Überwachung, der Strategieumsetzung und Prämissenkontrolle dienen.
Die Prämissenkontrolle untersucht dabei die Faktoren der Strategiefindung für einzelne Projekte im Zeitpunkt t1 und hinterfragt diese kritisch. Falsche Prämissen führen zu Fehlselektionen bei der Projektportfolioerstellung. Die Einleitung unwirtschaftlicher Projekte kann durch diese Analyse jedoch rechtzeitig verhindert werden.27 Die Umsetzung des Projekts gemäß der definierten Strategie im Zeitpunkt t2 wird mithilfe der Durchführungskontrolle überwacht. Diese führt einen Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten durch. Dazu sind im Projektverlauf Meilensteine zu definieren, die wichtige Teilziele darstellen. Die Ist-Werte der Meilensteine werden dann mit der ursprünglich geplanten Zielsetzung verglichen. Vor dem Erreichen eines Zwischenziels sollten jedoch durch Prognosen bereits Vergleiche angestellt werden können. Auf diese Weise lassen sich Abweichungen im Vorfeld prognostizieren und Gegenmaßnahmen können bereits vor Erreichen des Meilensteins eingeleitet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Notwendigkeit des Projektcontrollings ein, das als Regelkreis aus Planung, Kontrolle und Steuerung definiert wird.
2. Projektplanung: Es werden Methoden zur Risikoplanung, Strukturplanung sowie Kosten- und Erlösplanung als operative Grundlagen für das Projektcontrolling erläutert.
3. Projektkontrolle: Dieser Abschnitt beschreibt Instrumente wie die Durchführungskontrolle, Leistungskontrolle, Meilenstein-Trendanalyse und Earned-Value-Analyse zur Überwachung des Projektstatus.
4. Projektsteuerung: Es werden proaktive Steuerungsmaßnahmen und Strategien zur Korrektur bei Termin-, Leistungs- und Kostenabweichungen detailliert dargestellt.
5. Resümee: Die Arbeit schließt mit dem Fazit, dass ein integriertes Projektcontrolling für die Sicherung des Projekterfolgs in einem komplexen Wettbewerbsumfeld unerlässlich ist.
Schlüsselwörter
Projektcontrolling, Projektplanung, Projektkontrolle, Projektsteuerung, Risikomanagement, Projektstrukturplan, Meilenstein-Trendanalyse, Earned-Value-Analysis, Soll-Ist-Vergleich, Leistungsfortschritt, Kosten- und Erlösplanung, Zielgrößen, Prozessorientierung, Regelkreis, Effizienzsteigerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Bedeutung und den Methoden des Projektcontrollings als notwendige Unterstützung für ein erfolgreiches Projektmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Schwerpunkte liegen auf den drei Säulen Planung, Kontrolle und Steuerung sowie deren Zusammenspiel zur Sicherung des Projekterfolgs.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor?
Das Ziel ist es, einen strukturierten Überblick über verschiedene Methoden und Instrumente zu geben, die ein Projektleiter zur Überwachung und Steuerung von Projekten einsetzen kann.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Die Arbeit nutzt eine systematische Literaturanalyse der gängigen Projektmanagement-Normen und bewährter Controlling-Instrumente aus der Fachliteratur.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Planung, Kontrolle und Steuerung und stellt jeweils spezifische Werkzeuge wie die Risk Map, den Projektstrukturplan oder die Earned-Value-Analyse vor.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Begriffe sind Projektcontrolling, Meilenstein-Trendanalyse, Earned-Value-Analyse, Soll-Ist-Abweichung und die Steuerung der Zielgrößen Kosten, Zeit und Leistung.
Was unterscheidet die Completed-Contract-Methode von der Percentage-of-Completion-Methode bei der Erlösplanung?
Die Completed-Contract-Methode realisiert Erlöse erst nach vollständiger Leistungserbringung, während die Percentage-of-Completion-Methode Gewinne periodengerecht basierend auf dem aktuellen Leistungsfortschritt ausweist.
Warum wird im Kontext der Leistungskontrolle vor dem "90 %-Syndrom" gewarnt?
Das "90 %-Syndrom" beschreibt die Tendenz von Projektmitarbeitern, den Fortschritt ihrer Arbeit zu optimistisch einzuschätzen, was zu einer Stagnation bei der Fertigstellung führt, obwohl der Status "fast fertig" gemeldet wird.
- Quote paper
- Thorsten Steffens (Author), 2007, Projektcontrolling. Methoden der Planung, Kontrolle und Steuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89579
