Diversity Management - eine Bestandsaufnahme in österreichischen Großbetrieben

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Entwicklung Gründe von Diversity Management
2.1. Entwicklung von Diversity Management
2.1.1. Geburtsort Amerika - Hintergründe der Entwicklung
2.1.2. Paradigmenentwicklung von Diversity Management
2.2. Gründe für Diversity Management
2.2.1. Globalisierung und International Management
2.2.2. Technologischer Fortschritt in der New Economy
2.2.3. Dynamischer Wandel der Umwelt
2.2.3.1. Demografischer Wandel
2.2.3.2. Wertewandel
2.2.3.3. Rechtlicher Wandel
2.3. Implikationen für Diversity Management

3. Begriffsbestimmung und inhaltliche Abgrenzung
3.1. Begriffliche Annäherung an Diversity Management
3.1.1. Die personelle Vielfalt in Unternehmen
3.1.2. Management
3.1.2.1. Managementfunktionen
3.1.2.2. Managementebenen
3.1.2.3. Personalmanagement
3.2. Begriffserklärung von Diversity Management
3.2.1. Bestehende Definitionen von Diversity Management
3.2.2. Entwicklung eines gemeinsamen Begriffsverständnisses
3.3. Verwandte Managementkonzepte
3.3.1. Der „Affirmative-Action-Ansatz“
3.3.2. Der „Gender-Mainstreaming-Ansatz“

4. Die Dimensionen von Diversity Management
4.1. Darstellung und Erklärung bekannter Dimensionsmodelle
4.1.1. Dimensionsmodell nach Milliken Martins (1996)
4.1.2. 4-Layer-Modell nach Gardenswartz Rowe (1994)
4.2. Die Kerndimensionen von Diversity Management
4.2.1. Alter
4.2.2. Gender (soziales Geschlecht)
4.2.3. Behinderung
4.2.4. Ethnizität
4.2.5. Sexuelle Orientierung
4.3. Identifizierung unternehmensrelevanter Dimensionen

5. Nutzen und Kosten von Diversity Management
5.1. Das Diversity-Zielsystem
5.2. Diversity Management und „Competitive Advantage“
5.3. Diversity Management als Beitrag zum Unternehmenserfolg
5.3.1. Das „Interactional Model of Cultural Diversity“
5.3.2. Nutzenargumente von Diversity Management
5.3.3. Kostenargumente von Diversity Management
5.4. Messen des Erfolges von Diversity Management
5.4.1. Messansätze von personeller Vielfalt
5.4.2. Messinstrumente
5.4.2.1. Rahmenmodell zur Messung von Vielfalt
5.4.2.2. Das Balanced-Scorecard-Modell
5.4.2.3. Entwicklung von Kennzahlen
5.4.3. Problemfelder zur Messung von Diversity-Erfolgen

6. Implementierung von Diversity Management
6.1. Diversity Management und Organisationsentwicklung
6.1.1. „Diversity Openness“ als Grundvoraussetzung
6.1.2. Die lernende Organisation - von der Mono- zur Multikultur
6.2. Diversity als ganzheitlicher Ansatz
6.2.1. Das “Diversity-Implementierungsmodell”
6.2.2. Diversity-Mainstreaming als Geisteshaltung
6.3. Implementierung nach dem systematischen Ansatz
6.3.1. Konzept von Diversity
6.3.2. Strategie, Leadership und Kontrolle
6.3.3. Einordnung in den Organisationskontext
6.3.4. Kommunikation, Training und Instrumente
6.4. Negative Effekte von Diversity Management

7. Kurzdarstellung des Untersuchungsdesigns
7.1. Ziel der Untersuchung
7.2. Präzisierung der Forschungsfrage
7.3. Darstellung des Fragebogendesigns
7.4. Formulierung der Hypothesen
7.5. Darstellung des Untersuchungsdesigns
7.5.1. Auswahl der Forschungsmethode
7.5.2. Beschreibung der Untersuchungsobjekte
7.5.3. Ablauf der Untersuchung
7.5.4. Auswertung der Ergebnisse

8. Darstellung der Untersuchungsergebnisse
8.1. Beschreibung der Befragungsteilnehmer
8.1.1. Angaben zur Rücklaufquote
8.1.2. Deskriptive Beschreibung der Befragungsteilnehmer
8.1.2.1. Unternehmensdemografische Informationen
8.1.2.2. Angaben zur Person
8.2. Deskriptive Auswertung der Ergebnisse im Detail
8.2.1. Bekanntheit und Gründe von Diversity Management
8.2.2. Verständnis von Diversity Management
8.2.3. Implementierung von Diversity Management
8.3. Überprüfung der Hypothesen
8.3.1. Niederlassung im Ausland vs. Anzahl der Fördermaßnahmen
8.3.2. Hauptsitz Ausland vs. Diversity-Konzept
8.3.3. Bekanntheit von DiM vs. subjektiver Nutzen von DiM
8.3.4. Verständnis von DiM vs. Einsatz eines DiM-Konzeptes
8.3.5. Verständnis von DiM vs. Anzahl der Fördermaßnahmen
8.3.6. Subjektiver Nutzen von DiM vs. Anzahl der Fördermaßnahmen
8.4. Kritische Anmerkungen zur empirischen Untersuchung

9. Reflexion der Ergebnisse und Ausblick
9.1. Fazit zur Untersuchung
9.2. Weitere Forschungsempfehlungen
9.3. Schlussbemerkungen und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab01: Bevölkerungsent wicklung 2004 bis 2050 in Österreich

Tab02: Natürliche Bevölkerungsbewegung in Österreich(1999 - 2004)

Tab03: Zentrale Wertebewegungen

Tab04: Nationale Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinien der EU

Tab05: Begriffswandel in Richtung “Personalmanagement” …

Tab06: Compari ng Differences in Diversity Management … Affirmative Action

Tab07: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen einer Diversity … Balanced Scorecard am Beispiel Ford AG

Tab08: Types of Organizations (Monolithic, Plural, Multicultural) …

Tab09: Implementierungsmaßnahmen zu „Konzept von Diversity“

Tab10: Implementierungsmaßnahmen zu „Strategie, Leadership, und Kontrolle“

Tab11: Implementierungsmaßnahmen zu „Einordnung in den Organisationskontext“

Tab12: Impl ementierungsmaßnahmen zu „Kommunikation, Training und Instrumente“

Abbildungsverzeichnis

Abb01: Gliederung der Diplomarbeit (Übersicht) …

Abb02: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich …

Abb03: Diversity wird zur Notwendigkeit …

Abb04: Sichtbare und unsichtbare Merkmale von Diversity … nach Milliken Martins (1996)

Abb05: Das 4-Layer-Modell nach Gardenswartz Rowe (1994)

Abb06: The links among resources, capabilities, and … S. 54 competitive advantage

Abb07: An Interactional Model of the Impact of Diversity on … Individual Career Outcomes and Organizational Effectiveness

Abb08: Erzielter Nutzen von Unternehmen mit aktiven … Maßnahmen zur Mitarbeitervielfalt

Abb09: A Measurement Framework for Diversity …

Abb10: Die Balanced Scorecard nach Kaplan Norton (1996)

Abb11: Di versity-Modell (mi.st Consulting) …

Abb12: Die Umsetzung von Diversity-Implementierungsstrategien …

Abb13: Fragebogendesign und Hypothesenzusammenhänge …

Auswertungsverzeichnis

Das fo lgende Verzei chnis beinhaltet e ine voll ständige Auflis tung d er Un tersuchungsergebnisse au s Kapitel 8: „ Darstellung d er Unt ersuchungsergebnisse“ und dien t zur be sseren Orien tierung de s Le sers. Das Verzeichnis beinhaltet sowohl Grafiken (Balkendiagramme) als auch tabellarische Auswertungen, die zur Kennzeichnung mit der Abkürzung Res## (Result) versehen sind.

Res01: T-Test zu Unterschieden im Antwortverhalten von Abbrechern und Nicht-Abbrechern

Res02: Unternehmensgröße nach MA-Anzahl / EU-Klassifikation

Res03: Unternehm enssektoren …

Res04: Sitz der Unternehmens- bzw. Konzernzentrale …

Res05: Tätigkeitsbereich der Befragungsteilnehmer …

Res06: Führungsebene der Befragungsteilnehmer …

Res07: Bekanntheit des Begriffes “Diversity Management” …

Res08: Informati onsquellen von Diversity Management …

Res09: Bekanntheit der Inhalte von Diversity Management …

Res10: Aktualitätsgrad von Diversity Management in Österreich …

Res11: Zukünftige Bedeutung von Diversity in Österreich …

Res12: Beurteilung der Gründe von Diversity Management …

Res13: Umgang mit Diversity nach Herriot / Pemberton …

Res14: Entwicklungsstufen von Diversity Management nach … Thomas / Ely

Res15: Kerndi mensionen von Diversity in österreichischen … Großbetrieben

Res16: Häufigkeiten der Kerndimensionen …

Res17: Erwei terte Dimensionsbetrachtung in österreichischen … Großbetrieben

Res18: Häufigkeiten der erweiterten Dimensionsbetrachtung …

Res19: Nutzenargumente von Diversity Management …

Res20: Kostenarg umente von Diversity Management …

Res21: Maßnahmen zur Förderung von personeller Vielfalt in … österreichischen Großbebtrieben

Res22: Existenz eines ganzheitlichen Diversity-Konzeptes in … österreichischen Großbebtrieben

Res23: Maßnahmen zur Konzeption von Diversity Management …

Res24: Anzahl der eingesetzten Maßnahmen zur Förderung von … Vielfalt

Res25: Korrelationsergebnisse „Niederlassung im Ausland“ und … “Anzahl der DiM-Maßnahmen“

Res26: Korrelationsergebnisse „Hauptsitz Ausland“ und … “Diversity-Konzept“

Res27: Nominalzusammenhang von „Diversity-Konzept“ und … “Inland / Ausland“

Res28: Korrelationsergebnisse „Begriff bekannt“ und „Inhalt … bekannt“

Res29: Korrelationsergebnisse „Begriff bekannt“ und „Nutzen … von DiM“

Res30: Korrelationsergebnisse „Inhalt bekannt“ und „Nutzen … von DiM“

Res31: Korrelationsergebnisse „Nutzen von DiM“ und „Anzahl …der DiM-Maßnahmen“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Problemstellung

1.1. Problemstellung

Unter D iversity Managemen t (DiM) versteht man d Anerkennung, Berü cksichtigung und konsistente Einführung in die 3 Problemstellung ie „bewu sste Wertschätzung von Unterschiedlichkeiten [Diver sity, Anm. d. Verf.] so wie die a ktive Nutzu ng und Fö rderung von Vielfalt zu r Ste igerung de s Erfolge s“¹. V ielfalt i n der Belegschaft wird demnach nicht mehr länger als Störfaktor in Unternehmen gesehen, sondern gewinnt zu nehmend an Bedeutung als strategisch e Ressource, die durch gezieltes Management einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg im h eutigen dyna mischen Wettbewerbsumfeld leisten kann.

Diversity Management hat in den 90er-Jahren in Amerika se inen Ursp rung genommen und in den ve rgangenen Jahren in Europa ve rmehrt an Aufmerksamkeit gewonnen. „In den Vereinigten Staaten, […], wurde schon länger a uf g esellschaftliche Vie lfalt im Unternehmen ge setzt; die Unternehmen in den westeuropäischen Ländern folgen jetzt.“² Nachdem der neue Man agementansatz nun auch den europä ischen Raum erobe rt h at, sind auch erste Einflüsse und Auswirkungen in Österreich erkennbar.

Vor allem große, internationale Konzerne mit Niederlassungen in Österreich setzen Diversity Management hierzula nde bere its bewusst ein, um d as Potential der personellen Vie lfalt zu ih rem eigenen Vorte il zu nutze n. Unternehmen wie Pro cter Gamble Austr ia GmbH, Micro soft G mbH Österreich oder SmithNephew GmbH haben ihre konzern weite, glo bale Diversity-Strategie in Österreich implementiert.³

Erste Reaktionen a uf ein erhöhtes In teresse in Österre ich zeig en sich zusätzlich auch im öffentlichen Bereich : Tagungen und Fachkonferen zen werden veransta ltet, der erste Lehrgan g für D iversity Management de r „Austrian Society for Diversity“ sowie eine eigene Magistratsabteilung MA 17 für Integ rations- und Dive rsitätsangelegenheiten⁴ in Wi en wur den gegründet. Auch an den österreichisch en Universitäten fin det das The ma immer mehr Beachtung sowohl in der Forschung als auch in der Lehre.

Die zun ehmende Bedeutung von person eller Vie lfalt ma cht a lso au ch vor Österreich nicht halt. Do ch inwiew eit D iversity Man agement in österreichischen G roßbetrieben bereits realisiert w ird, ist noch unbekannt und soll im Zuge der vorliegenden Arbeit geklärt werden.

1.2. Zielsetzung

„Das grun dsätzliche Ziel b ei de r Auseinandersetzung mit Diversity im unternehmerischen Kontext ist da s Gewinnen strategischer Vor teile gegenüber der Kon kurrenz.“⁵ Ein gezieltes und bewu sstes Management von Vielfalt kann wesentlich zur E rreichung dieser Zielsetzung beitragen, wobei je nach Auffassung und Verständnis von Vielfalt im unternehmerischen Kontext das Kon zept Diversity Manage ment unterschiedlich e Inhalte un d Ausprägungen haben kann.

Die vorliegende Arbeit soll ein e umfassen de Beschreibung de s Statu s Q uo von D iversity M anagement in öst erreichischen G roßbetrieben lie fern. Im Rahmen der Diplomarbeit wirft der Autor die Fragen auf, inwieweit Diversity Management inösterreichischen Gro ßbetrieben be kannt ist und welch es Verständnis von p ersoneller Vielfalt derzeit b esteht. Außerdem wird untersucht, in we lchem U mfang bereits Maßnahmen zur Fö rderung der personellen Vie lfalt in Unternehmen eingesetzt werden u nd ob in den Unternehmen ganzheitlich e Dive rsity-Management-Konzepte zur Anwendung kommen.

Die dem Projekt zu Grunde liegenden Forschungsfragen werden anhand der österreichischen TOP500-Unternehmen 2004 untersucht und lassen sich wie folgt darstellen:

ƒ-In welche m Au smaß ist das Thema Diversity Management in österreichischen G roßbetrieben be kannt und we lche Grü nde führen zur personellen Vielfalt in ös terreichischen Gro ßbetrieben? (Bekanntheit und Gründe für Diversity)
ƒ-Wie ist da s a ktuelle Verständ nis in österreichischen Gro ßbetrieben bezüglich der Au sprägungen (Dimen sionen) der p ersonellen Vielfalt, des Umganges mit Vielfalt sowie der Nutzen- und Kostenargumente von Diversity Management? (Verständnis von Diversity Management)
ƒ-Wie lässt sich die Repräsentativität bzw. Nicht-Repräsentativität von Maßnahmen zu D iversity in österreichisch en Gro ßbetrieben beschreiben? (Anwendung von Ma ßnahmen zur Förd erung der personellen Vielfalt sowie von I mplementierungskonzepten von Diversity Management)

Der somit definierte Untersuchungsraum gliedert sich in drei Hauptbereiche und wird bezogen a uf die unternehmen sdemografischen In formationen am Ende der Arbeit de skriptiv ausgewertet. Zusätzlich wurden Hypothesen zu r Situation von Di versity Management in Österreich formu liert, die im Zuge der Untersuchungüberprüft w erden sollen. Als Erhebungsmethode dient eine stru kturierte Online-Befragung von Perso nalverantwortlichen der Top500-Unternehmen in Österreich.

Der Status Quo zu Bekanntheit, Verständnis und An wendung von Diversity Management in österreichischen Gro ßbetrieben ist na ch Recherche des Autors in dieser Form noch nicht erhoben worden. Einige Unternehmen, vor allem internationale Konzerne mitösterreichischen Niederla ssungen sind schon Vo rreiter i n di esem Ge biet. Es bes teht j edoch di e A nnahme, das s Diversity Management ein sehr neues Ma nag ementkonzept in Österreich ist und erst vereinzelt in Unternehmen zielgerichtet angewendet wird. Die Untersuchung liefert ein en bedeu tenden E rkenntniszuwachs zu r aktuellen Situat ion von Diversity Management in österreichischen Großbetrieben. Bestehende Theorien und Mode lle der aktuellen amerikanischen und deutschen Litera tur liefern den theore tischen Rahm en für d ie Untersuchung und werden im th eoretischen Teil der Dip lomarbeit dargestellt.

1.3. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit lässt sich in vier Hauptbereiche einteilen: Einführung, Theoretische Grundlagen, Empirische Untersuchung, Schlu ssbetrachtungen. Die folgende Grafik verdeutlicht den Argumentationsgang der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb01: Gliederung der Diplomarbeit (Übersicht)

Einführung in die 7 Problemstellung

Der theo retische Teil liefe rt in der Einführung zur T hematik Information en zur historischen En twicklung von Diversity Mana gement sowie zu den wichtigsten Gründ en, die zur Entstehung des neu en Managementan satzes wesentlich be igetragen hab en. Au sgehend von die sem Hinte rgrundwissen erwartet den Leser eine detaillierte Darstellung der Inhalte und wichtigsten Modelle von D iversity Manag ement, w orauf die im Rahmen der Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung gestützt wurde.

Nachdem unter Einbezug verschie dener De finitionen von Diversity Management e in gemeinsames Be griffsverständnis entwickelt wurd e, werden die unte rschiedlichen Ausp rägungen bzw. Dimen sionen von personeller Vielfalt in Unterne hmen diskutiert. An schließend werden die wichtigsten Nutzen- und Kostenar gumente von Diversity Managem ent erläutert. Mit ein em kur zen Ei nblick in d ie I mplementierung von Diversity Management wird der theoretische Teil der Arbeit abgeschlossen.

Im empirischen Teil erhält der Leser einen Einblick in das Untersuchungsdesign, das zur Bean twortung der Forschungsfragen konzipiert wurde. Im nächsten Kapitel fin det sich e ine genaue Darstellu ng der Untersuchungsergebnisse sowie di e Überprüfung der Hypothesen, die im Zuge der Arbeit formuliert wurden.

Am Ende der Arb eit erwarten den Lese r eine kurze Diskussion sowie eine kritische Schlu ssbetrachtung der Untersuchungsergebnisse zur aktuellen Situation von Diversity Management in österreichischen Großbetrieben.

Zur besseren Orientierung findet der Leser a m Anfang eines jeden Kapitels eine Übe rsicht, welche Inhalte im jewe iligen Ab schnitt behan delt we rden. Im Anhan g der Arbeit we rden Zu satzinformationen zur Untersuchung geboten, die ein fundiertes Verständnis der Untersu chungsergebnisse ermöglichen sollen. So werd en neben einer alphab etischen Auflistung d er befragten Unternehmen d em Le ser au ch d er Fragebogen katalog un d de r Online-Fragebogen mit Programmierh inweisen zur Verfüg ung gestellt. Zusätzlich finden si ch Au swertungsergebnisse, die im Rahmen der Arbeit nicht dargestellt wurden.

2. Entwicklung Gründe von Diversity Management

Entwicklung von Diversity Management

ƒ- Geburtsort Amerika - Hintergründe der Entwicklung ƒ
- Paradigmenentwicklung von Diversity Management

Gründe für Diversity Management

ƒ- Globalisierung und International Management

ƒ- Technologischer Fortschritt in der New Economy ƒ

- Dynamischer Wandel der Umwelt

- Demografischer Wandel

- Wertewandel

- Rechtlicher Wandel

ƒ-Implikationen für Diversity Management

2.1. Entwicklung von Diversity Management

2.1.1. Geburtsort Amerika - Hintergründe der Entwicklung

Diversity Managem ent ist ein noch rela tiv junges Managem entkonzept und kommt u rsprünglich aus den Vere inigten Staaten von Amerika. „Ausgangspunkt d er Dive rsity-Debatte in Ame rika waren gese tzliche Regelungen in den 60er-Jahren [au ch b ekannt un ter Affirmative Actio n^6,, Anm. d. V erf.] m it d em Ziel, b enachteiligten so zialen Gruppen Zugang u nd Aufstiegschancen in Organisationen zu erleichtern.“⁷ Somit war die zunehmende rech tliche Entwicklung in Amerika ein entsch eidender Gru nd für die Entstehung von Diversity Management.

Den An fang ma chten 1964 d ie so genannten „Civil Rights Acts“⁸, die durch die schwarze Bürgerbewe gung entsta nden sind und rechtlich die Diskriminierung au fgrund von Rasse, Fa rbe, Religion, Ge schlecht, Alter, Behinderungen, sexueller Orientierung und Familienstand ablehnen. Die Organisationen fühlten sich im Rahmen der Sozial- und Emanzipationspolitik von der Öffentlichkeit und den Gewerkschaften nun dazu gezwun gen, Mitarbeiter untersch iedlicher Gruppierungen in das Unte rnehmen zu integrieren.⁹

Die auch unte r dem N amen „Equa l Emp loyment Opp ortunity“ (EEO) bekannte Gesetzgebung war e in erster Schritt, jedoch führte sie nich t zum gewünschten Erfolg und vie len Minderh eiten blie ben weiterh in der Zug ang zu amerikanisch en Unternehmen sowi e Aufstieg smöglichkeiten verwehrt. Affirmative Action Pr ogramme setzten z war ein erseits d en Du rchbruch für interkulturelles Personalmanagement in Ame rika, waren a ber langfristig durch die somit entstandene positive Diskriminierung eher kontraproduktiv. Die Fokussierung au f be stimmte Gru ppierungen, a m An fang stan den vor allem Frauen und ethnische Minderheiten im Mittelpunkt, führte nämlich unweigerlich zu „Bevo rzugung“ und „Au sgrenzung“ andere r Gruppierungen.¹⁰

Im Jahr 1987 veröffentlichte das Huds on Institute den „Workforce 2000“- Bericht, w orin ein e starke d emografische Verände rung der a merikanischen Bevölkerung bis zum Jahr 2000 vorhergesagt wurde. Bisherige Minderheiten wie Afro-Amerikaner, Spanier, Frauen un d andere Gruppen sollten bis zum Jahrtausendwechsel die Mehrheit der arb eitsfähigen Be völkerung ausmachen, womit nun der weiße, mä nnliche Amerikaner selbst zur Minderheit wurde.¹¹

„As interest in changi ng workforce demographi cs gathered momentum, a new thought dawned: by using the term ‚di versity’ anyone and everyone woul d be covered: men and women of all ages, and fr om a ll races, cl asses, occupati ons, re ligious groups, regardl ess of physical ability or sexual orientation.“¹²

„Seit seiner erstmaligen Nennun g hat si ch der Aktionsrahmen für Diversity von den ursprünglichen Kerndimen sionen ‚Geschlecht’ un d ‚Ethnizität’ erheblich erweitert und u mfasst h eute sä mtliche nur denkbare n Unterschiede zwisch en Mensch en.“¹³ Mit d er Zeit wu rde den U nternehmen bewusst, dass Unterschiede a m Arbeitsplatz auch zum Vorteil für d as Unternehmen genutzt werden können, und interkulturelles Personalmanagement wurde somit in d as be stehende Hum an Ressou rce Management (HRM) integriert.¹⁴

2.1.2. Paradigmenentwicklung von Diversity Management

Mit zunehmendem Verstän dnisniveau für da s Poten tial der Vie lfalt entwickelte sich a uch die Sichtweise von Diversity Management in d en Unternehmen weiter. Basierend au f j ahrelanger Forschun g hab en die Wissenschaftler Thomas Ely im Jahre 1996 die Entwicklung in drei Phasen eingeteilt:¹⁵

ƒ-Fairness- und Diskriminierungsansatz (Fairness an d D iscrimination Paradigm)
ƒ Marktzutritt- und Le gitimitätsansatz ( Marketaccess and Legitimacy Paradigm)
ƒ Lern- und Effektivitätsansatz beziehungsweise in tegrativer Ansatz (Learning and Effectiveness Paradigm or Emerging Paradigm).

„Die konstatierte E ntwicklung des Ma naging Diversity be gann, ind em Anfang d er 90er Ja hre zunä chst so vo rgegangen wurde, ‚als o b’ alle MitarbeiterInnen ‚gleich’ w ären und ei ne integ rierende Kultur über d ie Gültigkeit der Nor men zu r Fa irness err eicht we rden kann.“¹⁶ Die erste Entwicklungsstufe „F airness Anti diskriminierung“ zielt daher lediglich darauf ab, Diskrimin ierung von Minderhe iten innerhalb von Organisation en zu verhindern und al le M itarbeiter un abhängig von ihren ind ividuellen Unterschieden fair zu behan deln. Die ser Ansatz kann m it den zu vor erwähnten Progra mmen zu Affirm ative Action und Equal Employment Opportunity g leichgesetzt w erden. Die s h atte aber wie bereits e rwähnt zur Folge, da ss die spe ziellen Be dürfnisse von Rand gruppen a n die Norm angepasst werden, wodurch Monokulturen entstehen.

Im zwe iten Schr itt - „ Zugangsrecht Legit imität“ - w ird D iversity ausschließlich al s ein ma rktorientiertes In strument betrachtet, wodu rch ein besserer Zutritt zu diversen Mä rkten und diversen K unden erreicht w erden sollte. „ Die Lei tidee ist, in En twicklung, Produktion und Mar keting über die Nähe von Mita rbeitern und K unden ode r soga r die Gleichartigke it b eider hinsichtlich einzeln er Dimen sionen entsprechende Kernko mpetenzen zu entwickeln und Marktanteile zu sich ern.“¹⁷ Auch be i d iesem Ansatz wird die bei Managing Diversity sehr entscheidende Individualisierung der Beziehung Personal u nd O rganisation vernachlässigt.¹⁸ Die Mita rbeiter w erden in ihrer Eigenheit nicht wi rklich a kzeptiert, son dern in d iesem Ansatz l ediglich funktionalisiert.

Thomas El y haben i m J ahre 1 996 nach jahrelangen Untersuch ungen erkannt, „ […] da ss Unterschiedlichkeit e ffektiv gen utzt we rden kann, w enn Organisationen sich öffnen und lernen können.“¹⁹ Darauf ba siert die dritte und letzte Entwicklu ngsstufe von Di versity Manage ment, de m Lern- u nd Effektivitätsansatz, der ein ganzhe itliches Verständnis von personeller Vielfalt vertritt und auch unte r dem Be griff „Emerging Para digm“ in der Literatur zu finden ist.

„Der beschriebene ‚Learning Effectiveness’ Ansatz des Managing Diversity arbeitet a uf der Ebene der Unternehmen sfunktion, benötig t a ber eine eher tiefenstrukturelle Veränderun g der Entstehun gsformen normativer Orientierungen.“²⁰ Daraus kann man schließen, dass ni cht n ur an d en Formen der Zusa mmenarbeit von Person al und Org anisation, sondern auch an den funktiona len Bezieh ungen d er Struktu ren in O rganisationen gearbeitet werden muss. Da bei w ird versucht, d en Ind ividualismus in den Vordergrund zu stellen, indem „[…] die Bedingungen in der O rganisation für diskriminierte Mitglieder verä ndert“²¹ werden. Daraus res ultiert, dass Managing Dive rsity auch la ngfristige Konsequ enzen in Bezug auf die Organisationsentwicklung hat.²²

Eine um fassende Studie von Sepehri Wagne r zum Verständnis vo n Diversity Management in D eutschland ergab, dass für e inen Gro ßteil der Führungskräfte der Diversity-Ansatz als Antidiskriminierungspolitik nur sehr schwache bis keine Zustimmu ng findet und das Hauptaugenmerk eindeutig auf die Marktzutrittsperspektive sowie die Lern- und Effektivitätsperspektive gelegt wird.²³

Die letzte Stufe der Entwicklun g von Dive rsity Management schlie ßt jedoch die anderen beiden nicht aus, sondern kann als eine Erweiterung der beiden anderen Ansätze betrachtet werden:

„The emergi ng paradi gm [Lern- und Effektiv itätsperspektive, Anm. d. Ver f.] organi zes itself a round t he o verarching t heme of i ntegration. As similation g oes t oo fa r in p ursuing sameness. Di fferentiation, […], overshoots i n the other di rection. The new model for managing diversi ty transcends both. Li ke the fai rness paradi gm, it promotes equal opportunity for all individuals. And li ke the acces s paradi gm, it acknowl edges cul tural differences a mong peo ple and reco gnizes the val ue of those d ifferences. Yet thi s new model fo r managing d iversity lets t he o rganization internalize d ifferences a mong employees so that it learns and grows because of them.”²⁴

2.2. Gründe für Diversity Management

Der folgen de Abschnitt beschre ibt die wichtigsten Gründe, d ie ma ßgeblich für die zunehmende person elle Vielfalt in Europa verantwortlich sind u nd somit e in gez ieltes Di versity Mana gement auch in öst erreichischen Unternehmen notw endig werden lassen . Es sind vor alle m die zunehm ende Internationalisierung sow ie die erh öhte U mweltdynamik, di e al s „ driving forces“ wesentlich die aktuelle Situation beeinflussen.

2.2.1. Globalisierung und International Management

„Mit internationalem Management wir d allg emein die

Unternehmensbeziehung und entspr echend Unternehmensführung als

Managementtätigkeit vom Heimatland (Stammsitz des Unte rnehmens) über eine natio nale Grenze h inweg be zeichnet.“²⁵ „D ie G lobalisierung de r Weltwirtschaft, Tran sformationen in Mit tel- und Osteuropa sowie d ie Liberalisierung des Güter-und Dien stleistungsmarktes innerhalb der Europäischen Unio n ste llen Untern ehmen vor eine veränd erte Ausgangssituation.“²⁶

Durch die zuneh mende internationale Verflechtung wirtschaftlicher Aktivitäten veränd ern inter kulturelle Einflüsse auch d ie st rukturelle Zusammensetzung der Belegschaften in Unternehmen, welche sich dadurch immer mehr mi t k ultureller Vielfalt konfrontiert sehen. Empirische soziologische Untersuchungen führen zu d em Ergebnis, dass wir uns imm er mehr „von der weißen, männlichen und ethnisch-homogenen heterosexuellen Monokultur h in zu ei ner varianten- und varietätenreichen Unternehmens- un d Arbeitskultur“²⁷ entwickeln. D ies ist un ter an derem auch auf die zunehmenden Globalisierungstendenzen zurückzuführen.

In Europa wurden die intern ationalen Geschä ftsbeziehungen durch die Schaffung eines barrierefreien EU-Bin nenmarktes²⁸ gefördert, wodurch vermehrt Migrationstendenzen entstand en sind. „ Migration ist nich t mit Einwanderung gleichzusetzen , sondern beste ht aus Zu- und Abwanderungsbewegungen in eine r G esellschaft“²⁹, was die ethnisch e Vielfalt in den einzelnen Nationen erhöht.³⁰

Weiters lä sst sich seit den n eunziger Jahren au ch ein Tre nd zu sta rk steigenden weltw eiten Fusion saktivitäten fe ststellen, der sich vo r alle m durch ve rmehrte in ternationale Zusammenschlüsse im Bereich der New Economy auszeich net.³¹ Bei vielen Me rgers Acquisition s (M As), strategischen Allianzen und Unternehmenskooperationen auf internationaler Ebene tre ffen daher ve rschiedene Unternehmen skulturen aufein ander, wodurch die Vielfalt im Unternehmen zunimmt.³²

2.2.2. Technologischer Fortschritt in der New Economy

„Neben der Internationalisierung der Wirtschaft ist das Aufkommen der New Economy ein zweite s zent rales Mer kmal der neuen Weltwirtschaft. Hiermit ist vor allem de r rasche und tie fgreifende Wandel in der Informations- un d Telekommunikationstechnologie so wie i n de r Co mputerindustrie angesprochen, der in Fo rm de s Internet sowohl die wirtschaftliche n Beziehungen au f Märkten als auch die Organisation von Unternehmen tiefgreifend beeinflusst.“³³

Laut Story hat die Re volution der Information s- un d Kommunikationstechnologie direkte Auswirkungen auf die dynamische Veränderung d er U mwelt. Ein Ele ment da von ist „th e growth of the industrial or ser vice corporation, initially bas ed in an home c ountry, and with s ubsidiaries or market o utlets i n hos t co untries, t owards b ecoming a transnational group with subsidiaries and markets located around the globe, and with a widely dispersed shareholder co mmunity, and a nonnatio nal recruitment policy.“³⁴

Durch die glob ale, technologische Vern etzung entsteht ein e zusätzlich e Barrierefreiheit sowohl für die Mit arbeiter als au ch für die Unternehmen, wodurch neue An forderungen an da s Personal gestellt w erden. „N eue Technologien wirken auf a lle perso nalwirtschaftlichen F elder, von der Personalbeschaffung über die Personalentwicklung bis h in zu Mitarbeiterführung.“³⁵

2.2.3. Dynamischer Wandel der Umwelt

2.2.3.1. Demografischer Wandel

Obwohl weltweit die Ge samtbevölkerung in den nä chsten Ja hren kontinuierlich zunehmen wird, nimmt di e B evölkerung i n den Industriestaaten ste tig ab. Weiters werden die Unternehmen mit wesentlichen Verän derungen de r Bevölkerungsstruktur b ezüglich Alter, Geschlecht und Ethnizität konfrontiert, was unmittelbare Auswirkungen auf die Beschäftigungsstruktur hat.

Die erste bedeute nde Verä nderung li egt in der Altersstruktur d er Bevölkerung. Wie d ie na chstehende G rafik ze igt, geht der Trend in den Industriestaaten hin zur Überalterung der Bevölkerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb02: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich³⁶

„Die Überalterung der Bevölkerung entsteht durch ein doppeltes Phänomen: Einerseits nimmt d ie A nzahl de r Äl teren und da mit da s Durchschnittsalter der Bevölkerung zu und gleichzeitig der Bevölkerungsanteil der Jüngeren ab. Diese Dramatik w ird le diglich durch die Zuwanderungen von Migranten in seiner S chnelligkeit etwas geb remst.“³⁷ Die Gründ e für die zunehmende Lebenserwartung und die Geburtenrückgänge sind zahlreich und stark durch den sozialen Wertewandel der Gesellschaft geprägt.

In Österreich sieh t man sich mi t einer äh nlichen En twicklung konfrontiert. Aufgrund der Übe ralterung sin kt der Anteil de s Erwerbsp otentials an der Gesamtbevölkerung bis 2050 von 61,9 % auf 52,9 %.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab01: Bevölkerungsentwicklung 2004 bis 2050 in Österreich³⁹

Eine Studie zu dem ografischen Verän derungen in Europa stellt als we itere Veränderung einen Anstieg des Frauenanteils a n der Ge samtheit der Erwerbstätigen mit einer gleichzeitigen Zunahme des Ausbildungs- und Qualifikationsgrades fe st.⁴⁰ Hieraus e rgibt sich für Unternehmen e inerseits die Chance, ande rerseits eine Notwendigkeit, Fr auen verstärkt und g ezielt als Teil der Belegschaften zu fördern.

Weiters nehmen ethnische Gruppierungen durch zunehmende internationale Migrationstendenzen einen im mer größeren Anteil an de r euro päischen Bevölkerung ein. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf Österreich, indem vermehrt ethnische, qualifizierte Mitarbeiter denösterreichischen Arbeitsmarkt erobern. Die nach stehende Tabe lle ze igt die ethnische Entwicklung de r österreichischen Bevölkerungsstruktur seit 1999:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab02: Natürliche Bevölkerungsbewegung in Österreich (1999 - 2004)⁴¹

Im Zeitraum von 1999 bis 20 04 ist d er Wan derungssaldo in Österreich stetig an gestiegen, was eine zune hmende e thnische Vielfalt der Bevölkerungsstruktur zur Folge hat. Dieser Trend wird sich in Zukunft durch die zuneh mende Barrierefreiheit sow ie die kon tinuierliche E rweiterung de r Europäischen Union weiterhin fortsetzen.

2.2.3.2. Wertewandel

„Der kolle ktive Prozess d er W ertebildung führt da zu, da ss Wertesysteme Änderungen unterliegen.“⁴² Daraus ergibt sich, dass Werte im Laufe der Zeit durch externe E inflüsse de r Umwelt ständigen Veränderun gen au sgesetzt sind.

Die wichtigsten Entwicklungen der letzten Jahre und Jahrzehnte sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab03: Zentrale Wertebewegungen⁴³

Laut einer EU-weit durchgeführten Studie im Jahr e 2005 zu „ Social Va lues, Science a nd Techn ology“ w urden „ tolerance a nd re spect for othe r people“ sowie „ sense of re sponsibility“ a ls d ie w ichtigsten sozialen Werte identifiziert. Es ist auch ein Trend zu zunehmenden individuellen Werten wie „independence, imagination and determination“ erkennbar.⁴⁴

Neben d em allgeme inen ge sellschaftlichen Werte wandel lassen sich a uch Veränderungen in den Ein stellungen im beruflichen Kontext feststellen. So werden zu nehmend Mitsprache, Selb stverantwortung und Eigendisposition sowie der Abbau von übermäßiger Kontrolle von den Mitarbeitern gewünscht und von ihren Arbeitgebern gefordert.⁴⁵

„Aus de m Wertewa ndel le iten sich Anforderungen an das betrie bliche Personalmanagement ab, da E insatzfreude und Mo tivation der Mitarb eiter unmittelbar von einer Entsprechung der Personalarbeit und dem Wertesystem abhän gen.“⁴⁶ „Durch ein e Berücksichtigung neuer Werte u nd Lebensumstände, o hne die se zu werte n, können Unterneh menskulturen entstehen in den en eine positive Identitä tsbildung möglich und wahrscheinlich i st. Mit di eser ent stehen gl eichzeitig le istungsorientierte Kulturen mit engagierten, loyalen und kreativen MitarbeiterInnen.“⁴⁷

2.2.3.3. Rechtlicher Wandel

In den letzten Jah ren ist innerhalb de r Eur opäischen Uni on eine v erstärkte Kontrolle von Antidiskriminierung zu beobachten, die anhand von zwei Richtlinien⁴⁸ realisiert wird, we lche in den „al ten“ E U-Mitgliedstaaten b is zum 19. Juli 2003 und in den 10 neuen Mitgliedstaaten bis zum 1. Mai 2004 in nationales Rech t umgesetzt werden so llten. Die Richtlinien beziehen sich auf die Diskriminierungsme rkmale Ra sse und eth nische Herkunft, Religion und Weltanschauung, Alter, Behinderung und sexuelle Ausrichtung.⁴⁹

Bis zum 1. Jänner 20 05 hatten bereits 17 von 25 Nationen die Richtlinien vollständig oder zumindest zum Teil in unterschiedlicher Form umgesetzt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab04: Nationale Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinien der EU⁵⁰

Da in Österreich die Um setzung de r Richtlinie in nationales R echt kurz bevorsteht, werden die österreichischen Unterneh men in Zukunft vermehrt mit re chtlichen Vo rschriften bezüglich Ant idiskriminierung im Beschäftigungsverhältnis konfront iert se in. Eine all gemeine Beweislastumkehr b ei D iskriminierungsfällen er schwert zusätzlich die Situation für die Unternehmen.

2.3. Implikationen für Diversity Management

Die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen für Diversity Man agement und Gründe für die zunehmend e personelle Vielfalt bedeuten das Ende von monokulturellen Unt ernehmen. Vie lmehr wird es im mer w ichtiger w erden, die wa chsende Hete rogenität von O rganisationen zu akzeptieren und die Vielfalt in der Belegschaft als unternehmerischen Erfolgsfaktor zu erkennen, zu fördern und Unterschiede wertzuschätzen.

„Gegenwärtig sehen sich Betriebe durch die ökonomischen Veränderun gen auf den Absatzmärkten (Vie lfalt der Kundenbedürfnisse), de n Beschaffungsmärkten (‚global sourcing’) und den Arbeitsmärkten (Engp ässe, Mobilität) sowie in der Mitarb eiterstruktur (ve rschiedene Natio nalitäten u nd Kulturen, untersch iedliche Professionen und vi elfältige Qualifikationen, Altersstrukturen, ‚Ge nder’) zun ehmend mit eine r externen und in ternen Vielfalt ko nfrontiert.“⁵¹ Man kan n sagen, Diversity Management wird zur Notwendigkeit, was die nachfolgende Grafik zusammenfassend verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb03: Diversity wird zur Notwendigkeit⁵²

Gelingt e s den Unternehmen, auf d ie Änderungen zu rea gieren und durch gezieltes Management der p ersonellen Vielfa lt Steigerungen des Absatze s und der Produktivität zu realisieren, kann dadurch auf läng ere Sicht e ine Steigerung der Ertragskraft des Unternehmens erreicht werden.

Laut ein es Forschun gsprojekts in K ooperation mi t der Z ürcher Gesellschaft für Pe rsonal-Management (ZG P) beeinflussen „Wirtscha ft, Kommunikationstechnologie un d Demogr afie [… ] d as Pe rsonalmanagement im Jahr 2010 a m stärksten. Dem ografie u nd Politik/Gesetzgebung verzeichnen den größten Bedeutungszuwachs.“⁵³ Zu e inemähnlichen Ergebnis kommt a uch e ine repräsen tative Un ternehmensbefragung in Deutschland, wonach 76 Prozent der befrag ten Persona lmanager die fortschreitende Glo balisierung und Erwe iterung der Europäischen Union als Grund fü r Diversity-Ma ßnahmen sehen, gefo lgt von der de mografischen Beschäftigungsstruktur mit 51 Prozent Zustimmung.⁵⁴

„Aufgrund der Übe ralterung […] dro ht ein Mangel an qualifizie rtem Nachwuchs“⁵⁵, woraus sich ein so genann ter „War for ta lents“ entwicke ln wird. In diesem Zusammenhang ist e s auch notwendig, die Attraktivität als Arbeitgeber am Markt zu erh öhen, um de m Wettbewerb nach guten Arbeitskräften Stand halten zu können , sow ie das Pe rsonalmarketing verstärkt auf globale Märkte auszudehnen.

Ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer w erden dabei zu zentralen Zielgruppen: unter dem Ein fluss von Globalisierung, Be völkerungs- und Werteentwicklung wird ein deu tlicher An stieg diese r Beschäftigtengrup pen erwartet. In diesem Zusammenhang werden in sbesondere Qualifikation und Motivation dieser Mitarbeiter, Dive rsity Mana gement, intergenera tiver Know-how-Transfer sowie Fa milienförderung immer wichtiger, und stellt eine neue Herausforderung für das Personalmanagement dar.⁵⁶

Die Wichtigkeit von Diversity Managem ent beruht in Amerika und in Europa auf unterschiedlichen Ausgan gssituationen: in den USA befinden sich verschiedene Nat ionalitäten im Land, „bei der eu ropäischen Variante von Diversity [hingegen] wird es […] vor allem u m die In tegration von Menschen ve rschiedener na tionaler un d sp rachlicher Herkü nfte gehe n“⁵⁷. Der gezielte Ein satz von Diversity Mana gement i st in b eiden Fä llen d ie unternehmerische Antwort auf die neuen Herausforderungen am Entwicklung Gründe 24 von Diversity Management Beschäftigungsmarkt. Was gen au unter dem Begriff Diversity Management zu verstehen ist, wird im nächsten Abschnitt erläutert.

3. Begriffsbestimmung und inhaltliche Abgrenzung

Begriffliche Annäherung an Diversity Management ƒ

Die personelle Vielfalt in Unternehmen ƒ

Management

-Managementfunktionen
-Managementebenen
-Personalmanagement

Begriffserklärung von Diversity Management

ƒ-Bekannte Definitionen von Diversity Management
ƒ-Entwicklung eines allgemeinen Begriffverständnisses

Verwandte Managementkonzepte

ƒ-Der “Affirmative-Action-Ansatz”
ƒ-Der “Gender-Mainstreaming-Ansatz”

3.1. Begriffliche Annäherung an Diversity Management

Der fo lgende Abschnitt hat die Au fgabe, ein einheitliches Verständnis für Diversity Manage ment im Zusa mmenhang mit der nach folgenden empirischen Untersuchung zu entwickeln. Dazu ist es zielführend, zuerst die Begriffe „Vie lfalt“ (= Divers ity, Ve rschiedenartigkeit) und „Management“ ein zeln zu betrachten, um im Anschlu ss durch die Verbindung der beiden Begrifflichkeiten die eige ntliche Bedeutung von Diversity Management darzustellen.

3.1.1. Die personelle Vielfalt in Unternehmen

„Diversity [in deut scher Literatur auch oft be zeichnet als Vie lfalt oder Verschiedenartigkeit, Anm. d. Verf.] is t he sum of ever ything that is not equal. Di versity is heterogeneity and is t he co ntrary of homogeneity. Diversity i s es sential.”⁵⁸ Vielfalt existiert auf unterschiedlich ste Art und Weise und überall, auch inne rhalb von Organisationen be zogen auf das Personal und deren Unternehmenskult ur. Tiesse n Favie r überträgt die Erkenntnisse de r Biologie au f die Wirtsch aft und trifft in Bezug auf Vielfalt folgende A ussage: „ Diversity a llows survival ( sustainability) e ven when the environmental conditions change dramatically.“⁵⁹

Verschiedenartigkeit im Sinne von Diversity im unternehmerischen Kontext bedeutet, dass die person ellen Untersch iede bzw. Ausprägun gen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Es existiert j edoch nac h wie vo r keine einheitliche Definition bzw. Betrachtungsweise der möglichen Ausprägungen (Dimensionen) von Diversity. Vielm ehr werden die Dimensionseinteilungen ständig erweitert.⁶⁰

Hayles be zeichnet D iversity sogar als „a ll the wa ys in which we differ“⁶¹, wonach alle Ind ividuen unte rschiedlich sind, unabh ängig davon, ob sie nun dominanten Gruppen oder Minderheiten innerh alb einer Organisation angehören. „Diversity thematisiert also Individualität und sieht Begriffsbestimmung und inhaltliche Abgrenzung Unterschiedlichkeit dabei nicht nur als etwas Trenn endes, sondern auch als etwas Verbindendes an.“⁶²

Dem entg egengesetzt steht die Tats ache, dass „Vielfalt […] oft als Bedrohung fü r das effektive Fu nktionieren ein er Organisation empfun den [wird]⁶³.“ Das n eue Verstä ndnis im pliziert h ingegen eine neu e Herangehensweise a n da s Phä nomen de r Vielfalt. Sie wird e ingesetzt, um einen ökonomischen Vorteil fü r da s Un ternehmen zu erzielen. „Diversit y stellt keinesweg s ein Problem dar, welche s durch ein effektive s Management be seitigt werd en soll, son dern mu ss als e ine Ch ance für die Unternehmen verstanden werden.“⁶⁴

Daraus re sultiert au ch di e in flationär ge brauchte Bezeichnung des Va luing Diversity, also die Wertschätzung von Vielfältigkeit. „Valuing Diversity kann als die Endstufe einer erfolgreichen Managing-Diversity-Strategie betrachtet werden.“⁶⁵ Erst wenn ein Bewu sstsein für die Unterschiede innerhalb eines Unternehmens entwickelt wu rde, kann gezielt ein e Strate gie zu r effe ktiven Nutzung d ieser Unte rschiede e rarbeitet werden. „ The con cept of ‚valuing differences’ is th e cornerstone of diversity manag ement an d tran slates questions of competence into questions of culture.“⁶⁶

Diversity wird o ft a uch als eigenstän dige Re ssource be trachtet, die den Führungskräften zur Erzielung von Effektivitätsvorteilen zur Verfügung steht.

“The c ollaboration o f c ultures, id eas a nd d ifferent p erspectives is n ow considered an organizational asset - bri nging forth greater cr eativity and innovation - with the resul t that ma ny companies a re in creasingly fo cusing o n c orporate d iversity initiatives t o improve organizational performance.“⁶⁷

Herriot un d Pe mberton (1995) gehen sogar no ch einen Schritt we iter und behaupten, dass „ Diversity“ im Un ternehmen zu e inem „compe titive advantage“ führt, sofern man die Unterschiede als „core competence“ sieht und die Organisation danach ausrichtet.

Begriffsbestimmung und 29 inhaltliche Abgrenzung Sie unte rscheiden drei Möglichkeiten, wie Organisationen mit „Diversity“ umgehen können:⁶⁸

ƒ-„Assimilate it“: au ch bekannt als “Vind aloo Mode l”, bei dem durch Gleichbehandlung aller beteiligten eine kün stliche Hom ogenität erzeugt wird,

ƒ-„Protect it“: das “N ouvelle C uisine Mo del”, nach dem Mind erheiten innerhalb de r Organisation ge sonderte M aßnahmen er fahren, wodurch jedoch eine positive Diskriminierung entstehen kann,

ƒ-„Value it“: das “English Sund ay lu nch Mod el”, wonach die Unterschiede geschätzt werden und erst zusammen ein harmonisches Ganzes ergeben

Obwohl b islang n och kein e inheitliches Begr iffsverständnis von D iversity existiert, „ besteht do ch ein Ko nsens da rin, dass ‚Diversity’ im Hinblick auf die Huma n-Ressourcen d ie Versch iedenheit, Ungleichhe it, Andersartigkeit und Individualität be zeichnet, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“⁶⁹. Vielfalt existiert d emnach in jedem U nternehmen, eine unternehmensspezifische Defin ition vo n V ielfalt er gibt sich j edoch er st aus den vorhandenen Ausprägungen innerhalb der Organisation.⁷⁰

3.1.2. Management

„Unter dem Begriff Management ist d ie Gesa mtheit d er mit dispo sitiven Aufgaben beschäftigten Personen zu su bsumieren.“⁷¹ Dabei lassen sich zw ei unterschiedliche Beg riffsbildungen feststellen. „ Management wird e inerseits als Institution versta nden und anderer seits [ …] a ls Komplex von Au fgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen.“⁷²

Demnach unterscheidet man folgende zwei Ansätze von Management:

ƒ-Management im funktionalen Sinn (managerial functions approach) ƒ Management im institutionalen Sinn (managerial roles approach)

3.1.2.1. Managementfunktionen

„Sowohl i n der an glo-amerikanischen al s auch in der d eutschsprachigen Managementliteratur dominiert nach w ie vor die vo n Fa yol be gründete […] funktionalistische Sichtweise des Mana gements.“⁷³ Nach die sem Mo dell werden fünf Fayolsche Managementfun ktionen un terschieden: Plann ing, Organizing, Staffing, Leading und Controlling.

Eine Erweiterung der funktionalen An sätze um den Faktor Ze it stellen die prozessorientierten Manage mentdefinitionen d ar, welche sich in unterschiedliche Ph asen de s Manage ments einteilen lassen. Ein weit verbreitetes Modell liefern Terry/Franklin ( 1982), wonach der Managementprozess in di e P hasen Pl anung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle eingeteilt wird, um durc h effe ktiven und effizienten Einsatz von Ressourcen (Menschen, Material , Maschin en, Meth oden, Kapitel) vorgegebene Ziele zu erreichen.⁷⁴

Um personelle Vielfalt im Unterne hmen be wusst gewinnbringend einzusetzen, spielen ein zielgerichtetes Management von Diversity sowie die Berücksichtigung aller Managemen tfunktionen hin sichtlich der Implementierung und langfristig en Steue rung von Vielfalt e ine bedeuten de Rolle.

3.1.2.2. Managementebenen

Unter dem institu tionellen Verständnis von Managemen t wird der Personenkreis verstanden, de m die Au sübung der Manage mentfunktionen obliegt. Man unterscheide t zwisch en u nterem, mittlerem und ob erem Management.⁷⁵

„Unter d em Be griff Top-Man agement [oberes Management, Anm. d. Verf.]wird die Un ternehmensführung subsumiert, womit die Fun ktion der Unternehmensführung zu m T eilbereich des allge meiner ge fassten Be griffs des Managements wird. Unte r dem Be griff de s Middle-Managements oder des Low er-Managements wird d ie Unternehmensleitung m it ihren betrieblichen Funktionen gefasst.“⁷⁶

Die im vorigen Ab schnitt be schriebenen Mana gementfunktionen we rden innerhalb eines Unternehmens von sehr vielen Mitarbeitern wahrgenommen, jedoch be zogen auf die Managementebene in un terschiedlichem Au smaß angewendet. Erfo lgreiches D iversity Management spielt auf allen E benen des Managements eine wichtige Rolle.⁷⁷

3.1.2.3. Personalmanagement

Seit den fünfziger Jahren ha t da s Personalmanagement eine enorm e Entwicklung durchlebt und hat mittlerweile nicht nu r mehr administrativen Charakter, sondern ist vielmehr „zu ei nem aktiven und integrierten Teil des gesamten Man agementprozesses“ avanciert. Der Begriff Personalmanagement ode r im anglo -amerikanischen Bereich gebrau chte Begriff Human-Ressource-Management (HRM) ist daher nicht mit Per sonnel Management zu verwechseln, das sich auf die Tätigkeit der Personalverwaltung beschränkt.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab05: Begriffswandel in Richtung „Personalmanagement“⁷⁹

Eine weitere, in den 90er Jah ren entstandene Einteilung von Personalmanagement-Ansätzen unterscheide t den „Ma rket-Based- View“ („H ard H RM“), der die Produktivität und den Wert schöpfungsbeitrag des Pe rsonals zur Unte rnehmensstrategie be rücksichtigt, sow ie den „Resource-Based-View“ („Soft HRM“), der den Erfolgsfaktor Personal in den Mittelpunkt stellt un d Zielgrößen wi e Fl exibilität u nd A npassungsfähigkeit sowie die Humanisierung der Arbeit bewertet.⁸⁰

[...]

---

¹ vgl. Stuber, M. (2004): S. 15

² Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 237

³ vgl. ProcterGamble Austria GmbH (2006), Microsoft GmbH Österreich (2006), Smith Nephew GmbH (2006): online

⁴ vgl. Magistrat der Stadt Wien (2006): online

⁵ Köhler-Braun, K. (1999): S. 188

⁶ siehe auch Kapitel 3.3.1.: Der „Affirmative-Action-Ansatz“

⁷ Vater, G. (2005): S. 226f

⁸ Einer der bekanntesten B ürgerrechtsvertreter dieser Zeit war u. a. Marti n Luther King Jr. (1929 - 1968).

⁹ vgl. von Bergen, C. W. et al. (2002): S. 239f

¹⁰ vgl. Stuber, M. (2004): S. 20

¹¹ vgl. Lorbiecki, A. / Jack, G. (2000): S. 20f

¹² ebenda: S. 20

¹³ Stuber, M. (2004): S. 17

¹⁴ vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), siehe auch Kapitel 3.1.2.3.: Personalmanagement

¹⁵ vgl. Sepehri, P. / Wagner, D. (2000a): S. 51

¹⁶ Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 21

¹⁷ Aretz, H.-J. / Hansen, K. (2002): S. 34f

¹⁸ vgl. Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 22f

¹⁹ ebenda: S. 22

²⁰ Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 24

²¹ ebenda: S. 22

²² siehe auch Kapitel 6.1.: Diversity Management und Organisationsentwicklung

²³ vgl. Sepehri, P. / Wagner, D. (2000a): S. 51ff

²⁴ vgl. Thomas, D. A. / Ely, J. E. (1996): S 86 (zit. nach: Sepehri / Wagner (2000a): S. 54f)

²⁵ Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 4

²⁶ Scholz, Chr. (2000): S. 10f

²⁷ Haselier, J. / Thiel, M. (2005): S. 13

²⁸ Die Erri chtung des Bi nnenmarktes i st das Kernst ück des pol itischen und wi rtschaftlichen Einigungsprozesses in der EU. Die Eckpfeiler sind die vier Grundfreiheiten laut EU-Verfassung. Artikel I-4 Grundfreiheiten und N ichtdiskriminierung A bsatz (1): D er frei e Personen-, Dienstleistungs-, Waren- und Kapitalverkehr sowie die Niederlassungsfreiheit werden von der Union und innerhalb der Union nach Maßgabe der Verfassung gewährleistet.

²⁹ Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 21

³⁰ siehe auch Kapitel 2.2.3.1.: Demografischer Wandel

³¹ vgl. Röller, L.-H. / Wey, Chr. (2000): S. 177

³² vgl. Stuber, M. (2004): S. 35f

³³ Röller, L.-H. / Wey, Chr. (2000): S. 170

³⁴ Story, J. (2000): S. 439

³⁵ Scholz, Chr. (2000): S. 8

³⁶ Abbildung angelehnt an Meier, H. (1998): S. 45

³⁷ Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 16

³⁸ vgl. Statistik Austria (2005): online

³⁹ vgl. ebenda (2006): online

⁴⁰ vgl. Netherlands Interdisciplinary Demographic Institute (2005): online

⁴¹ vgl. Statistik Austria (2006): online

⁴² Scholz, Chr. (2000): S. 18

⁴³ Scholz, Cr. (2000): S. 20

⁴⁴ vgl. Europäische Kommission (2005a) - Special Eurobarometer 2005: S. 34ff, online

⁴⁵ vgl. Stuber, M. (2004): S. 56

⁴⁶ Scholz, Chr. (2000): S. 21

⁴⁷ Stuber, M. (2004): S. 63

⁴⁸ RL 200 0/43/EG (A nwendung des Gl eichbehandlungsgrundsatzes ohne Unterschi ed der Rasse oder d er Herkunft) und RL 200 0/78/EG (A llgemeiner R ahmen fü r d ie Ve rwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf)

⁴⁹ vgl. Europäische Kommissi on (2005b ) - Entwi cklung des A ntidiskriminierungsrechts i n Europa: S. 14ff, online

⁵⁰ vgl. ebenda: S. 15, online

⁵¹ Aretz, H.-J. / Hansen, K. (2002): S. 8

⁵² Abbildung angelehnt an Stuber, M. (2004): S. 40

⁵³ Wunderer, R. / Dick, P. (2000): S. 32

⁵⁴ vgl. Ivanova, F. / Hauke, Chr. (2003): S. 13

⁵⁵ Wunderer, R. / Dick, P. (2000): S. 32

⁵⁶ vgl. ebenda

⁵⁷ Gloger, A. (2000): S. 39

⁵⁸ Tiessen Favier, A. (2004): S. 21

⁵⁹ ebenda: S. 19

⁶⁰ siehe auch Kapitel 4: Die Dimensionen von Diversity Management

⁶¹ Hayles, V. R. (1996): S. 105 (zit. nach: Sepehri, P. / Wagner, D. (2000b): S. 458)

⁶² Stuber, M. (2004): S. 16

⁶³ Vater, G. (2005): S. 243

⁶⁴ Finke, M. (2005): S. 13

⁶⁵ Sepehri, P. / Wagner, D. (2000a): S. 54

⁶⁶ Ivancevich, J. M. / Gilbert, J. A. (2000): S. 86

⁶⁷ vgl. Jayne, M. E. /Dipboye, R. L. (2004): S. 409ff (zit. nach: Lockwood, N. R. (2005): S. 2)

⁶⁸ vgl. Herriot, P. / Pemberton, C. (1995): S. 8ff

⁶⁹ Aretz, H.-J. / Hansen, K. (2002): S. 10

⁷⁰ siehe auch Kapitel 4.3.: Identifizierung unternehmensrelevanter Dimensionen

⁷¹ Braunschweig, Chr. et al. (2001): S. 13

⁷² Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2000): S. 5

⁷³ Staehle, W. H. (1999): S. 81

⁷⁴ vgl. ebenda (1999): S. 81f

⁷⁵ vgl. ebenda: S. 89ff

⁷⁶ Braunschweig, Chr. u. a. (2001): S. 13

⁷⁷ siehe auch Kapitel 6.2.: Diversity als ganzheitlicher Ansatz

⁷⁸ Scholz, Chr. (2000): S. 1

⁷⁹ ebenda

⁸⁰ vgl. ebenda: S. 50