Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wettbewerbsstrategien
2.1.1 Generische Wettbewerbsstrategien
2.1.2 Hybride Wettbewerbsstrategien
2.1.3 Entwicklung und Realisierung einer Strategie
2.2 Digitaler Wandel
2.2.1 Digitalisierung
2.2.2 Digitale Transformation
2.2.3 Veränderung der Wertschöpfungskette
2.3 Unternehmensgründung
2.3.1 Definition Start-Up
2.3.2 Methode Lean Start-Up
2.3.3 Herausforderungen durch den digitalen Wandel
3 Bausteine eines Businessplans
3.1 Executive Summary
3.2 Geschäftsidee
3.3 Zielgruppe
3.4 Markt & Wettbewerb
3.5 Marketing & Vertrieb
3.6 Wahl der Rechtsform
3.7 SWOT-Analyse
3.8 Finanzierung
4 Phasen von Start-Ups
4.1 Vorgründungsphase
4.2 Gründungsphase
4.3 Wachstumsphase
5 Praxisbeispiel Klippenziege GmbH
5.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2 Digitale Prozesse im Unternehmen
5.3 Auswahl und Umsetzung der Strategie
5.4 Werbemaßnahmen
5.5 Vertriebsaktivitäten
5.6 Controlling-Maßnahmen
5.7 Wirtschaftlichkeitsrechnung
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung o. Nische?
Abbildung 2: Strategisches Dreieck
Abbildung 3: Die elektronische Wertschöpfungskette in der Digitalen Wirtschaft
Abbildung 4: Gründungsprozess
Abbildung 5: Klippenziege-Gin
Abbildung 6: Klippenziege-Gin mit Botanicals
Abbildung 7: Event-Marketing der Klippenziege GmbH in einem Concept-Store
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Berechnung Deckungsbeitrag II nach Abzug der Kosten von Google Ads
Tabelle 2: Berechnung Break-Even Punkt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Jedes Unternehmen möchte sich langfristig und erfolgreich mit seinen angebotenen Produkten und Dienstleistungen am Markt positionieren. Vor allem bei Geschäftsgründungen ist dafür neben einer guten Geschäftsidee auch eine passende Wettbewerbsstrategie essenziell, die auf Basis der heutigen digitalen Möglichkeiten angewandt und kommuniziert werden kann. Eine gut durchdachte Positionierung und Ausführung der Wettbewerbsstrategie ist für Start-Ups von zentraler Bedeutung, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisieren zu können.1
Der Schwerpunkt der vorliegenden Abschlussarbeit liegt daher auf der Entwicklung und Realisierung generischer als auch hybrider Wettbewerbsstrategien im digitalen Zeitalter. Am Praxisbeispiel eines Start-Ups wird zudem die Anwendung einer ausgewählten Strategie aufgezeigt. Das Start-Up ist die Klippenziege GmbH aus Düsseldorf, die im Jahr 2016 einen Gin auf den Markt gebracht hat und diesen mittels einer ausgewählten Strategie zu einem regional erfolgreichen Produkt machen konnte.
Zu den Strategien zählen zunächst die generischen Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter, die ein Unternehmen verfolgen sollte, um erfolgreicher als seine Mitbewerber zu sein. Demnach sollten Unternehmen anstreben, kostengünstiger als die Konkurrenz zu arbeiten, sich unter anderem durch Innovationen oder Qualität von anderen abzuheben oder sich auf eine Nische zu fokussieren. Dabei geht Porter davon aus, dass nur in Ausnahmefällen mehr als eine der Strategien verfolgt werden sollte.2 Im Gegensatz zu den generischen Wettbewerbsstrategien gehen die hybriden Wettbewerbsstrategien davon aus, dass sich die einzelnen Ansätze erfolgreich miteinander verknüpfen lassen. Unterschieden werden dabei die simultane, die sequentielle und die multilokale Strategie, die Unternehmen dabei unterstützen sollen, sich im Markt zu behaupten.3
Die Frage nach der passenden Strategie unter Berücksichtigung des digitalen Wandels muss sich jedes Start-Up stellen, das sich erfolgreich im Markt aufstellen möchte.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel der Arbeit ist es, zunächst einen Einblick in die verschiedenen Wettbewerbsstrategien zu geben, aber auch die Grundlagen des digitalen Wandels zu erklären. Daraufhin sollen Maßnahmen aufgezeigt werden, die von neu gegründeten Unternehmen getroffen werden müssen, um sich heutzutage erfolgreich gegen Wettbewerber durchsetzen zu können.
Die zentrale Fragestellung ist daher, welche Strategie überhaupt von Start-Ups genutzt und wie diese mit der Unterstützung von digitalen Medien umgesetzt werden kann. Nur wenige neu gegründete Unternehmen schaffen es, sich dauerhaft im Markt zu behaupten und fehlende Strategien sind oftmals Grund für das frühzeitige Scheitern von jungen Unternehmen, obwohl die Geschäftsidee erfolgsversprechend war.4
1.3 Aufbau der Arbeit
Um die Fragen zu beantworten werden in Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der Wettbewerbsstrategien, des digitalen Wandels und einer Unternehmensgründung erläutert. Auf Grundlage der generischen und hybriden Wettbewerbsstrategien wird in Kapitel 2.1 ausführlich aufgezeigt, wie eine Strategie entwickelt und realisiert werden kann. In Kapitel 2.2 wird die Digitalisierung von der Digitalen Transformation abgegrenzt und zudem beschrieben, wie der digitale Wandel die Wertschöpfungskette verändert. Das Kapitel 2.3 definiert Start-Ups, beschreibt die Methode eines Lean-Start-Ups und zeigt auf, welchen Herausforderungen sich neu gegründete Unternehmen durch den digitalen Wandel stellen müssen.
In Kapitel 3 werden die Bausteine eines Businessplans vorgestellt, da ein gut ausformulierter Businessplan die Basis für ein erfolgreiches Start-Up darstellt. Zu den Bausteinen gehören z.B. die Geschäftsidee, die Zielgruppe und die Finanzierung. Kapitel 4 beschreibt die verschiedenen Phasen bei Unternehmensgründungen und Kapitel 5 besteht aus dem Praxisbeispiel der Klippenziege GmbH. Nach der Vorstellung des Unternehmens wird unter anderem aufgezeigt, wie eine Strategie entwickelt und realisiert wurde und welche digitalen Prozesse im Start-Up stattfinden. Abgerundet wird die Abschlussarbeit schließlich mit einem Fazit in Kapitel 6.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wettbewerbsstrategien
2.1.1 Generische Wettbewerbsstrategien
Die Frage nach der richtigen Strategie eines Unternehmens bzw. Start-Ups ist entscheidend für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Nach Michael E. Porter können drei Grundstrategien voneinander unterschieden werden, die auch generische Strategien genannt werden.5 Generisch bedeutet dabei, dass unabhängig von der Branche oder des Produktportfolios, diese Strategien auf jedes Unternehmen übertragen und angewandt werden können. Im Einzelnen sind dies die Strategien der umfassenden Kostenführerschaft, der Differenzierung und der Konzentration auf Schwerpunkte bzw. Fokussierung.6
Bei der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft wird darauf abgezielt, der preisgünstigste Wettbewerber zu sein und durch den niedrigen Preis ein Alleinstellungsmerkmal zu erzeugen. Die Kostenführerschaft zu erlangen, erfordert Maßnahmen wie den Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, die Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten oder auch die Kostenminimierung in Forschung und Entwicklung, wobei die Qualität der Produkte und der Service nicht vernachlässigt werden dürfen.7
Um die Kostenführerschaft realisieren zu können, bedarf es eines weitgehend homogenen Produkts, sodass der Preis der primäre Grund für die Kaufentscheidung des Kunden ist. Nach Porter darf es demnach je Branche nur einen Kostenführer geben, jedoch zeigt die Erfahrung, dass in der Regel mehrere Unternehmen einer Branche ähnliche Strukturen der Kosten und damit auch der Preise aufzeigen.8
Risikoreich an der Kostenführerschaft ist, dass das Unternehmen stets in moderne Ausrüstungen investieren, alte Anlagen aussondern und technologische Verbesserungen stets verfolgen muss, um seine Position am Markt aufrecht zu erhalten.9 Als Beispiele für diese Wettbewerbsstrategie sind ALDI oder LIDL zu nennen, bei denen der Preis das zentrale Kaufkriterium für den Kunden ist.
Der zweite Strategietyp ist die Differenzierung, bei dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal schaffen, indem sie ein Produkt auf den Markt bringen, das es innerhalb der Branche kein zweites Mal gibt. Differenzieren kann sich das Produkt von anderen beispielsweise im Design, in der Technik oder auch im Kundendienst. Anders als bei der Kostenführerschaft, liegt der Fokus des Produkts nicht auf den niedrigen Kosten, wobei diese dennoch nicht außer Acht gelassen werden dürfen.10
Vielmehr verfolgt das Unternehmen eine hohe Produkt- oder Dienstleistungsqualität, um das eigene von Angeboten des Wettbewerbs abzugrenzen und den Kunden zum Kauf des Produkts zu bewegen. Die Differenzierung schützt das Unternehmen vor den Konkurrenten, indem der Kunde an die Marke gebunden wird und somit die Preisempfindlichkeit verringert wird.11 Ein weiterer Vorteil der Differenzierung ist, dass diese höhere Ertragsspannen bringt und somit die Macht der Zulieferer, aber auch der Abnehmer für das Unternehmen nicht problematisch wird. Durch die Einzigartigkeit des Produkts besteht nicht die Gefahr, dass sich Zulieferer oder Abnehmer für Alternativen entscheiden könnten.
Die Einzigartigkeit des Produkts hat aber auch zur Folge, dass oftmals kein hoher Marktanteil erreicht werden kann, da Exklusivität ihren Preis hat und viele Kunden diesen entweder nicht zahlen können oder nicht zahlen wollen. In der Regel verursachen exklusive Produkte höhere Kosten im Bereich der Forschung, der Materialien oder aber auch bei der Betreuung von Kunden.12
Gefahren für diese generische Strategieform sind daher, dass der Preisunterschied zwischen dem differenzierten Produkt und dem des Kostenführers vom Kunden als zu eklatant empfunden wird und dass die Konkurrenz das Produkt imitieren könnte.13 Zudem könnte der Bedarf seitens der Abnehmer sinken, wenn das differenzierte Produkt den Ansprüchen der Käufer nicht mehr entspricht. Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, was zwangsläufig zu einer schnelleren Abfolge von Entwicklungsprojekten führt und damit die Unternehmen unter einen zeitlichen Druck setzt.
Beispiele der Differenzierungsstrategie sind APPLE, EDEKA oder CATERPILLAR, die sich allesamt von ihrer Konkurrenz abheben und zusätzlich hohe Marktanteile besitzen.
Die Konzentration auf Marktnischen ist die dritte Strategieform und fokussiert sich auf bestimmte Abnehmergruppen, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder aber auch auf einen Markt, der geografisch abgegrenzt ist.14 Bei einer Nischenstrategie kann es sich zum Beispiel um einen Sportwagenmarkt, anstatt dem ganzen Automarkt oder auch um spezielle Kleidung, anstatt der gesamten Textilbranche handeln.
Der Unterschied zu den beiden Strategien der Kostenführerschaft und Fokussierung ist, dass hier das Ziel verfolgt wird, führender Wettbewerber in einem bestimmten Marktsegment und nicht auf dem Gesamtmarkt zu werden. Letztendlich erreicht das Unternehmen entweder eine Differenzierung oder niedrigere Kosten bei Verfolgung des Ziels.15 Im Idealfall erreicht es beides zusammen, was wiederum zu überdurchschnittlichen Erträgen in der Branche und zu einem Schutz vor den Wettbewerbskräften der Branche führt.
Wichtig bei der Nischenstrategie ist, dass der Markt vor Eintritt weder zu eng, noch zu breit abgegrenzt wird, da bei enger Abgrenzung Wettbewerber übersehen werden könnten oder es bei zu breiter Abgrenzung keine Zielgruppe mehr für das Produkt gibt. Neu gegründete Unternehmen wählen oftmals diese Strategie, da die Eintrittsbarrieren relativ gering und die Anzahl der Konkurrenten kleiner ist.16
Als Risiko für diese Strategieform ist hervorzuheben, dass der Kostenunterschied zwischen breiten Anbietern und dem Unternehmen mit dem konzentrierten Produkt sich so stark ausweitet, dass er die Kostenvorteile aufhebt oder die Differenzierung egalisiert. Außerdem besteht die Gefahr, dass Unterschiede zwischen den fokussierten Marktsegmenten und dem Gesamtmarkt sich auf Dauer verringern und der Kunde deshalb auf Alternativen umsteigt. Zudem ist es auch möglich, dass konkurrierende Unternehmen sich noch genauer auf eine Abnehmergruppe oder einen bestimmten Markt fokussieren, sodass sich auch hier der Kunde für die Produkte der Konkurrenz entscheidet.17
Als Beispiel für die Nischenstrategie kann vor allem TESLA genannt werden, das sich in der Nische der Elektrowagen befindet und nicht den gesamten Automarkt mit Produkten bedient. Aber auch SMART oder ROLEX sind Unternehmen, die diese Strategieform erfolgreich umsetzen konnten.
Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung o. Nische?
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/unternehmensstrategie/3-strategien/, Zugriff am 05.11.2019
In der Abbildung sind die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter zu sehen. Ersichtlich wird, dass der Preis für Produkte und deren Qualität gering ist, wenn Unternehmen die Kostenführerschaft verfolgen. Im Gegensatz dazu sind der Preis und die Qualität für Produkte bei Verfolgung der Differenzierungsstrategie höher. Zu einer gefährlichen Strategie kommt es laut Michael E. Porter, wenn Unternehmen keiner eindeutig definierten Strategie folgen.
2.1.2 Hybride Wettbewerbsstrategien
Porter geht davon aus, dass sich ein Unternehmen für eine der drei generischen Strategien entscheiden muss, da es sich ansonsten in einer schlechten strategischen Situation befinden würde und dies auf Dauer nicht rentabel sein kann.18 Jedoch wird gerade im digitalen Zeitalter von den Unternehmen gefordert, dass sie die Wettbewerbsstrategien miteinander vereinen. Strategien, die die Kostenführerschaft mit einer Differenzierung verbinden, nennen sich hybride Wettbewerbsstrategien. Dies sind im Einzelnen sie simultane Strategie, die sequentielle Strategie und die multilokale Strategie.19
Bei der simultanen Strategie laufen die Prozesse zum Erreichen der Kostenführerschaft und der Differenzierung gleichzeitig ab. Dabei müssen die produzierenden Systeme eines Unternehmens so umgestaltet werden, dass die Produkte zu niedrigen Kosten und mit einem hohen Zusatznutzen hergestellt werden können, um auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren zu können. Deutlich wird der gleichzeitige Charakter dieser Strategie, da eine simultane Verbindung der Kosten- und Erlösposition anvisiert wird, indem sowohl die Kundenwünsche als auch eine günstige Herstellung der Produkte berücksichtigt werden.20
Ein weiterer Ansatz der simultanen Strategieform ist die Mass Customization, worunter eine kundenindividuelle Massenproduktion zu verstehen ist. Hierbei wird darauf abgezielt, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu erfassen und daraufhin auf einem großen Absatzmarkt individuell gestaltete Produkte anzubieten. Durch die Individualität der Produkte ergibt sich eine Differenzierung, wodurch wiederum eine sehr gute Erlösposition hergestellt werden kann. Für die Umsetzung dieses Ansatzes muss das Unternehmen technologisch auf dem neuesten Stand sein und sich in einem stetigen Prozess der Veränderung befinden, um effizient und rentabel arbeiten zu können.21
Als Beispiel der simultanen Strategie ist vor allem IKEA zu nennen, da hier eine Differenzierung deutlich erkennbar ist und gleichzeitig keine steigenden Kosten verursacht worden sind.
Die sequentielle Strategie verbindet die beiden Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung ebenfalls, jedoch mit dem Unterschied, dass dies abwechselnd und nicht gleichzeitig geschieht. Sobald das Unternehmen eine vorab definierte Position im Wettbewerb erreicht hat, wird versucht zur anderen Strategie zu wechseln. Der bis dahin erreichte Wettbewerbsvorteil soll dabei erhalten bleiben.22
Setzt das Unternehmen die Strategie der Differenzierung erfolgreich um, wird versucht die Kosten zu verringern, um sich auch hier Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Dies ist möglich, indem sowohl die Prozesse, als auch die Produkte standardisiert werden. Dieser Ansatz kann jedoch auch gegensätzlich verlaufen, indem zunächst die Kostenführerschaft erlangt wird und daraufhin die Produkte erneuert werden, um die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu befriedigen bzw. um neue Kunden mit dem Produkt zu erreichen.23
Die unterschiedlichen Herangehensweisen haben jeweils eine hybride Wettbewerbsposition zur Folge, bei dem sowohl Vorteile durch die Differenzierung, als auch durch die geringeren Kosten erzielt werden können. Um den Strategiewechsel durchführen zu können, wird der Cashflow verwendet, der durch die zuerst verfolgte Strategie generiert wurde. Ein Wechsel der Strategien verhilft einem Unternehmen zu wichtigen Innovationen, die genutzt werden können, um im Wettbewerb weiterhin erfolgreich sein zu können.24
Der hohe Bedarf an finanziellen Mittel für die Umsetzung der sequentiellen Strategie ist für Unternehmen jedoch nachteilig. Des Weiteren sind die verschiedenen Führungsstile der beiden Strategien unterschiedlich, sodass es zu Konflikten innerhalb der Personalstruktur kommen kann. Die Differenzierung räumt dem Personal und der Führung eines Unternehmens kreative Freiräume ein, die Kostenführerschaft hingegen besitzt den Charakter einer schlanken Personalstruktur. Diese unklare Positionierung im Hinblick auf einer der Strategien sind für Porter der Grund, um von einer geringeren Rentabilität auszugehen.25
Die multilokale Strategie verbindet ebenfalls die beiden Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung miteinander und wird durch die Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens ergänzt.26 Dabei wird der globale vom lokalen Ansatz unterschieden.
Der globale Ansatz geht davon aus, dass eine weltweite Standardisierung von Produkten und Prozessen dazu führen, dass Skalen- und Synergievorteile vom Unternehmen genutzt werden können. Dadurch entstehen Kosten- und Preisvorteile, die zu einer hohen Umsatzrentabilität führen. Der lokale Ansatz hingegen konzentriert sich auf die regional unterschiedlichen Bedürfnisse, wodurch Differenzierungsvorteile geschaffen werden können, die wiederum höhere Preise begründen und so ebenfalls zu einer hohen Umsatzrentabilität führen.27
Abhängig von der Unternehmensgesamtstrategie, sowie den Schwächen und Stärken eines Unternehmens können beide Ansätze entweder einzeln oder kombiniert erfolgreich vom Unternehmen realisiert werden. Um herauszufinden, welcher Ansatz vom Unternehmen zu verfolgen ist, wird ein Vier-Felder-Portfolio angewandt, das die Strategietypen „International“, „Global“, „Multinational“ und „Dual“ unterscheidet.28
Bei der internationalen Ausrichtung werden die Produkte eines Unternehmens ohne Veränderung auf ausländischen Märkten angeboten, wobei bei der globalen Ausrichtung die Produkte und Produktion international standardisiert werden, um niedrige Kosten zu erzielen und dementsprechend geringe Preise anbieten zu können.29
Bei der multinationalen Ausrichtung erfolgt eine regionale Anpassung der Leistungen, um eine hohe Differenzierung zu erreichen und bei der dualen Ausrichtung werden sowohl Globalisierungsvorteile als auch Lokalisierungsvorteile beabsichtigt. Für diesen sehr ambitionierten Ansatz der multilokalen Strategie müssen die Produkte und Prozesse zum einen standardisiert werden und zum anderen die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Regionen miteinbezogen werden.30
2.1.3 Entwicklung und Realisierung einer Strategie
Nach der Vorstellung der generischen und hybriden Wettbewerbsstrategien stellt sich die Frage, wie diese durch ein Unternehmen entwickelt werden, welche Strategie ein Unternehmen auswählen sollte und wie die verfolgte Strategie letztlich realisiert werden kann. Die Entwicklung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen stehen dabei stets im Fokus von Unternehmen, da diese das Fundament zur Erreichung der Unternehmensziele darstellen.
Zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen können Unternehmen das Strategische Dreieck nutzen, das das Wirkungsspektrum zwischen dem Kunden, dem eigenen Unternehmen und der Konkurrenz veranschaulicht. Hierbei stehen das Angebot von Preis und Leistung des Kunden zum eigenen Unternehmen als auch zur Konkurrenz und die strategischen Wettbewerbsvorteile zwischen dem eigenen Unternehmen und der Konkurrenz im Vordergrund. Im bereits erwähnten Wirkungsspektrum wird versucht das optimale Angebot für den Kunden zu finden und da die Konkurrenz selbiges versucht, müssen Unternehmen durch Wettbewerbsvorteile dem Kunden einen höheren Nutzen durch ihre Produkte bieten, um sich somit von der Konkurrenz abzuheben.31
Abbildung 2: Strategisches Dreieck
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: https://www.repetico.de/card-19872636, Zugriff am 07.12.2019
Der Nutzen eines Produkts für den Kunden bestimmt seine Zahlungsbereitschaft. Diese sagt aus, wie viel ein der Kunde bereit ist, für ein Produkt zu zahlen. Der Preis hingegen sagt aus, wie viel der Kunde tatsächlich für ein Produkt zahlen muss und je höher die Abweichung von Zahlungsbereitschaft und tatsächlichem Preis, desto attraktiver erscheint das Produkt.32
Für Unternehmen muss daher im Fokus stehen, dem Kunden einen höheren Nutzen als die Wettbewerber zu bieten, damit die eigenen Produkte stärker nachgefragt werden. Der höhere Nutzen ist letztlich ausschlaggebend dafür, ob ein Unternehmen aus Sicht des Kunden einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Solch ein Wettbewerbsvorteil können Unternehmen entweder durch einen Preisvorteil oder einen Leistungsvorteil aufbauen, die durch die Verfolgung der vorgestellten Wettbewerbsstrategien erreicht werden kann.33
Sowohl die generischen als auch die hybriden Wettbewerbsstrategien verfolgen das Ziel, eine Kostenführerschaft oder Differenzierung, im Idealfall beides zu erreichen. Die Nischenstrategie kann ebenfalls nur zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie Unterschiede in Preis oder Leistung aufweist, sodass diese nicht als unabhängige Strategie behandelt wird, die entwickelt und realisiert werden kann.34
Die Strategie der Preisführerschaft nur erreicht werden, wenn es einem Unternehmen gelingt, zu geringeren Kosten als die Konkurrenz zu produzieren. Dies ist möglich, indem das Unternehmen strukturelle Kostenunterschiede erzielt oder aber ein besseres Kostenmanagement als die Konkurrenz vorzuweisen hat. Strukturelle Kostenunterschiede können dabei durch Skaleneffekte, Verbundeffekte oder Erfahrungseffekte erreicht werden.35
Unter Skaleneffekten versteht man Vorteile, die durch unterschiedliche Größen von Unternehmen ausgelöst werden. Auswirkungen sind geringere Stückkosten und eine bessere Auslastung der Kapazitäten, durch zunehmende Produktions- und Absatzmengen. Geringere Stückkosten können außerdem durch den Einsatz von effizienten Maschinen erreicht werden, die jedoch eher von großen Unternehmen finanziert werden können. Aber nicht nur im Bereich der Produktion, sondern auch in Bereichen der Organisation, des Marketings oder in Entwicklung & Forschung haben große Unternehmen oft Kostenvorteile.36
Verbundeffekte hingegen bezeichnen Kostenvorteile, die durch eine erhöhte Produktvielfalt oder durch eine regionale Ausbreitung des Unternehmens erreicht werden können. Werden mehrere Produkte gleichzeitig durch ein Unternehmen auf einem Markt angeboten, spricht man von produktorientierten Verbundeffekten. Die Kosten des Angebots sind hier geringer als bei Unternehmen, die die Produkte getrennt voneinander produzieren. Eine identische Wirkung hat die Versorgung mit Produkten von mehreren Regionen, sodass man hier von regionalen Verbundeffekten spricht. Die Angebotskosten sind ebenfalls geringer, wenn ein Unternehmen mehrere Regionen bedient gegenüber einer Situation, bei der Unternehmen einzelne Regionen getrennt voneinander bedienen.37
Der dritte Auslöser für Unterschiede hinsichtlich der Kosten sind Erfahrungseffekte, die auftreten, wenn Tätigkeiten von Menschen wiederholt ausgeübt werden. Diese Erfahrungseffekte können aber auch auf Unternehmen projiziert werden, sodass Lernvorgänge auftreten, wenn sich die Aktivitäten in der Produktion, der Entwicklung oder auch der Vermarktung wiederholen. Unternehmen mit einer hohen kumulierten Absatzmenge haben Vorteile gegenüber Wettbewerbern mit geringerer Ausbringungsmenge, da Tätigkeiten effizienter ausgeführt werden und dies zu niedrigeren Stückkosten bzw. Kostenvorteilen führt. Ermöglicht wird dies vor allem, wenn ein Unternehmen schneller im Markt wächst als seine direkte Konkurrenz, also der Marktanteil gesteigert werden kann.38
Die genannten Möglichkeiten, um strukturelle Kostenvorteile zu erzielen, sollten dabei stets von einem aktiven Kostenmanagement begleitet werden, das zu niedrigen Ausgaben bei der Entwicklung, der Produktion und der Vermarktung von Produkten beiträgt. Hierbei stehen vor allem das Niveau und die Struktur der Kosten im Fokus und nicht die Erfassung und Zuordnung der Kosten. Ein angemessenes Niveau der Kosten trägt dazu bei, dass die Kosten verringert werden können. Eine geeignete Struktur der Kosten bestimmt ein gesundes Gefüge nach fixen und variablen Kosten, sowie Einzel- und Gemeinkosten.39
Durch welchen Ansatz sich ein Unternehmen letztendlich einen Kostenvorteil erarbeiten kann, ist stets individuell zu entscheiden, da nicht jedes Unternehmen die genannten Möglichkeiten umsetzen kann. Um dies zu beantworten, muss zunächst geklärt werden, ob eine Kosten- bzw. Preisführerstrategie in der jeweiligen Branche überhaupt eine Option darstellt.40 Hierbei ist zwingend notwendig, dass ein geringer Preis zu einem höheren Kundennutzen führt, sodass das eigene Produkt verstärkt nachgefragt wird. Ein niedriger Preis ist stets ein gutes Argument, aber nicht in allen Branchen der kaufentscheidende Faktor.
Zudem muss sich das Unternehmen die Frage stellen, ob es überhaupt in der Lage ist, sich einen Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Dazu muss zum einen die Kostensituation berechnet und zum anderen Möglichkeiten der Kostensenkung erkannt werden, um diese beiden Ansätze dann mit der Situation der Konkurrenz zu vergleichen.41
Wichtig dabei ist zu erkennen, welche Kostentreiber im Vergleich zur Konkurrenz geringer gehalten werden können. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind dann mit der Preisgestaltung zu verknüpfen, die letztendlich für den Wettbewerbsvorteil verantwortlich ist. Die Kombination der benannten Vorgehensweise schützt das Unternehmen sowohl vor der Marktmacht von Kunden und Lieferanten, aber auch vor Markteintritten und Ersatzprodukten seitens der Konkurrenz.42
Die Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft hat allerdings auch Risiken, da sich z.B. die Qualität der Produkte unter den niedrigen Kosten verschlechtern und dadurch die Zahlungsbereitschaft durch den Kunden leiden kann. Zudem sind Unternehmen, die diese Strategie verfolgen einer mangelnden Flexibilität ausgesetzt und können damit auf Veränderungen des Markts nicht rechtzeitig reagieren. Dies könnte zur Folge haben, dass sich die Wettbewerber dann doch besser auf dem Markt positionieren und sich einen Kostenvorsprung erarbeiten können.43 Der mit der Strategie verbundene Wettbewerbsvorteil ist der einzige Unterschied gegenüber den Wettbewerbern, sodass die Optimierung der Kosten für Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, stets absolute Priorität haben muss.
Die Strategie der Differenzierung wird wie vorab erwähnt erreicht, wenn das Unternehmen Produkte anbietet, die dem Kunden einen höheren Nutzen bieten als die Produkte der Wettbewerber. Ein Wettbewerbsvorteil wird dann erzielt, wenn die Angebote des Unternehmens aus Sicht des Kunden als besonders empfunden werden und idealerweise als unverwechselbar erscheinen. Die Differenzierung führt dann zu einer höheren Zahlungsbereitschaft des Kunden, die dem Unternehmen wiederum eine höhere Gewinnmarge verschafft. Bedingung für das Erreichen einer Differenzierung ist, dass das Unternehmen Ansatzpunkte findet und realisiert, um sich von der Konkurrenz abzuheben.44
Dabei sind die Möglichkeiten des Unternehmens vielfältiger als bei der Strategie der Kostenführerschaft, da es die verschiedensten Ansatzpunkte gibt, um sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden. Aber auch hier muss individuell entschieden werden, welcher Ansatz verfolgt wird und überhaupt in der jeweiligen Branche umgesetzt werden kann. Ob ein Unternehmen einen Leistungsvorteil besitzt, entscheidet die Wahrnehmung der Kundschaft und zeigt sich in der Nachfrage dieser.45
Ein erster Ansatzpunkt für die Differenzierung ist die Qualität der Produkte, die oftmals zur Kaufentscheidung bestimmend beiträgt. Zu nennen sind die Funktion, die Haltbarkeit, die Zuverlässigkeit und die Ästhetik eines Produkts, die in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden zu einem höheren Nutzen führen können. Eine bessere Qualität führt zwar zu höheren Kosten für ein Unternehmen, aber auch zu einem höheren Return on Invest, da der Kunde eine höhere Zahlungsbereitschaft besitzt. Zudem bewirkt eine gute Qualität der Produkte eine höhere Kundenzufriedenheit, die wiederum zu einer höheren Loyalität des Kunden führt und diesen an das Unternehmen bindet.46
Neben der Qualität können sich Unternehmen auch über die Zeit differenzieren, da sich die Produktlebenszyklen verringert haben und Produkte daher schneller entwickelt werden müssen. Dabei ist es möglich, sich entweder einen Innovationsvorteil oder einen Geschwindigkeitsvorteil zu verschaffen. Man spricht von einem Innovationsvorteil, wenn ein Unternehmen ein Produkt zuerst auf den Markt bringt, auch wenn die Wettbewerber in der Regel schnell auf die Innovation reagieren und der Vorsprung daher teils nur von kurzer Dauer ist. Beim Geschwindigkeitsvorteil schafft es das Unternehmen, den Kunden schneller zu bedienen und kann diesem das Produkt zeitiger als die Konkurrenz zur Verfügung stellen. Schnelle Prozesse innerhalb eines Unternehmens führen außerdem zu sinkenden Kosten und zu kürzeren Lagerzeiten.47
Differenzieren kann sich ein Unternehmen auch über die Marke, mit der der Kunde ein einzigartiges Gefühl zum Produkt verbindet, das durch gleichbleibende Qualität und Erfahrung über einen langen Zeitraum aufgebaut werden kann. Der Kunde gewinnt Vertrauen zum Produkt des Unternehmens, wenn die angebotene Leistung den Vorstellungen des Käufers entspricht und keine negativen Erlebnisse mit dem Produkt verbunden werden. Darüber hinaus kann ein positives emotionales Erleben mit dem Produkt zu einer differenzierten Wahrnehmung seitens des Kunden führen, da dies zu einem besseren Lebensgefühl oder einem bestimmten Statusgefühl führen kann. Bei der Differenzierung durch eine Marke muss stets beachtet werden, dass der Inhalt der Marke mit einem übereinstimmenden Erscheinungsbild verknüpft ist. Die Botschaft der Marke muss zudem klar kommuniziert werden, um die Kundenbindung zu steigern und dauerhaft erfolgreich im Wettbewerb zu sein.48
Der letzte genannte Ansatzpunkt zur Differenzierung sind Kundenbeziehungen, durch die sich ein Unternehmen ebenfalls von den Wettbewerbern unterscheiden kann. Auch hier muss das Unternehmen seinem Kunden einen Mehrwert bieten, das in der Regel durch besondere und langfristige Beziehungen zu den Kunden aufgebaut wird. Der Kunde kann sich der Qualität der gelieferten Produkte gewiss sein, wodurch keine Kosten bei der Suche nach Alternativen entstehen. Aus Unternehmenssicht können gerade in gesättigten Märkten die Kundenbeziehungen eine Möglichkeit zur Differenzierung bieten, da Aufwendungen für Marketing oder die Neukundengewinnung vermieden werden können. Zudem können sich gute Kunden als Multiplikatoren erweisen, da zum einen Aussichten auf Cross-Selling bzw. Up-Selling bestehen und zum anderen die Produkte durch bereits vorhandene Kunden weiterempfohlen werden.49
Wie bei der Strategie der Kostenführerschaft, ist auch bei der Differenzierungsstrategie individuell zu entscheiden, welchen Ansatz ein Unternehmen letztendlich verfolgt. Zunächst muss auch hier die Quelle für die Erarbeitung eines Leistungsvorsprungs gefunden und geklärt werden, ob das Unternehmen in der Lage ist, diesen Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu behaupten.50
Um diese Frage zu beantworten, müssen potenzielle Kunden erkannt und deren Bedürfnisse und Präferenzen identifiziert werden. Daraufhin sollte das Kaufverhalten und der Konsum der Kunden begutachtet werden, da diese beiden Größen letztlich die Kundenzufriedenheit bestimmen. Des Weiteren ist die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten ein wichtiger Faktor bei der Strategiewahl, da differenzierte Produkte meist höhere Kosten verursachen, die sich in den Preisen ausdrücken.51
Anhand der gewonnenen Erkenntnisse ist dann der Ansatz der Differenzierungsstrategie des Unternehmens auszuwählen und der Leistungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz sollte möglichst noch optimiert werden, wenn die dafür anfallenden Kosten in einem positiven Verhältnis zu den Erträgen stehen. Die Finanzierung der Differenzierung ist generell ein wichtiger Aspekt für das Unternehmen, da sie darüber entscheidet, ob die angedachten Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können.52
Bei bestmöglicher Durchführung der erwähnten Schritte kann durch das Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil erlangt und eine Attraktivität der Produkte für den Kunden erreicht werden, die sich dann in der Nachfrage ausdrückt. Der dadurch gewonnene preispolitische Spielraum führt zu höheren Gewinnmargen und schützt das Unternehmen zusätzlich vor Wettbewerbern, deren Substitutionen und Markteintritten durch neue Wettbewerber.53
Aber auch bei der Differenzierungsstrategie gibt es Risiken, die durch das Unternehmen wahrgenommen und denen vorgebeugt werden sollte. So dürfen bei der Fokussierung auf die Differenzierung die Kosten nicht außer Acht gelassen werden und das Marktumfeld muss stets beobachtet werden. Veränderungen auf dem Markt oder technische Fortschritte können zu einem Nutzenverlust der eigenen Produkte führen, wodurch der Wettbewerbsvorteil gefährdet wäre und der Konkurrenz eine bessere Positionierung geboten werden würde.54
Zusammenfassend dienen Wettbewerbsstrategien dazu, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Der Wettbewerbsvorteil sollte strategieunabhängig durch das Unternehmen stets optimiert und angepasst werden, da der Leistungsvorsprung durchgehend durch verändertes Verhalten seitens der Kunden und der Konkurrenz gefährdet ist. Aus den vorgestellten Strategiealternativen ist die auszuwählen, die für das Unternehmen am besten umsetzbar ist und die Ziele des Unternehmens am ehesten realisieren kann.
Vor der Realisierung der Ziele muss aber zunächst die Strategie realisiert werden und dafür bedarf es strikten Handlungen durch die Unternehmensführung. Hat sich das Unternehmen für die Strategie der Kostenführerschaft entschieden, müssen alle Unternehmensteile den Fokus auf effizientes Arbeiten und möglichst hohe Kosteneinsparungen legen. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Strategie der Differenzierung, so muss das gesamte Personal darauf bedacht sein, die Quelle der Differenzierung stets zu optimieren.55
Um eine Strategie umzusetzen, müssen Vorgaben durch das Management gemacht werden, die die Belegschaft konsequent umzusetzen hat. Dabei müssen zunächst die Strukturen und die Systeme auf die selektierte Strategie abgestimmt werden, da sie die Rahmenbedingungen schaffen, nach denen sich das Personal richtet. Ist diese Ausrichtung gut ausgearbeitet, kann davon ausgegangen werden, dass die Menschen im Unternehmen ihrer Arbeit strategiegerecht nachgehen. Dabei müssen vor allem die Arbeitsteilung und die Koordination des Personals festgelegt werden, damit sich jeder seiner Aufgabe bewusst ist und die Ziele gemeinsam verfolgt werden. Darüber hinaus muss die Gestaltung der Weisungsbefugnisse bestimmt und die Zuständigkeiten der Aufgaben klar geregelt werden.56
Zudem müssen die anvisierten Veränderungen, die durch die Strategiewahl entstehen, aber auch Strukturen und Systeme durch das Management operationalisiert werden. Dies geschieht, indem die Ziele und Maßnahmen in die operativen Planungen des Unternehmens implementiert werden. Davon müssen jegliche Teile des Unternehmens betroffen sein, damit eine holistische Umsetzung der Strategie möglich ist. Durchgesetzt wird die Strategie letztlich durch die Personen im Unternehmen, deren Verhalten durch Informationen, Schulungen und der nötigen Motivation beeinflusst werden kann.57
Wurde eine Strategie ausgewählt und erfolgreich in die Strukturen eines Unternehmens implementiert, darf die Kontrolle der nötigen Maßnahmen nicht vergessen werden. Sie gibt Auskunft über die Ergebnisse, die durch die Wahl der Strategie erzielt werden konnten.58
Bereits zu Beginn der Strategieumsetzung sollte mit Kontrollmaßnahmen begonnen werden, da die gewonnenen Informationen Auskunft über einzelne Elemente liefern, die zur Realisierung der Strategie erfolgreich beitragen. Zudem werden dadurch Probleme offengelegt, die die Entwicklung beeinträchtigen und behoben werden müssen. Unterschieden werden bei der Kontrolle von Strategien die Prämissenkontrolle, die Konsistenzkontrolle und die Durchführungskontrolle, die alle zu unterschiedlichen Zeitpunkten ansetzen.59
Die Prämissenkontrolle setzt bereits bei der Strategieanalyse an und überprüft, ob sich die anfänglichen Annahmen im Laufe der Entwicklung verändert haben, sodass die Planungen eventuell angeglichen werden müssen. Die Konsistenzkontrolle startet bei der Strategieauswahl und überwacht, ob in den Planungen alle maßgeblichen Informationen berücksichtigt und schließlich einbezogen wurden. Die Durchführungskontrolle setzt erst bei der Strategieimplementierung an und überprüft, ob die nötigen Maßnahmen zur Umsetzung realisiert werden konnten. Bei negativen Ergebnissen der Zwischenziele muss untersucht werden, ob die Implementierung dennoch erfolgreich sein kann und welche Korrekturen dafür gegebenenfalls nötig sind.60
Nur die Kontrolle der einzelnen Schritte zur Verwirklichung einer Strategie geben Informationen, ob die Maßnahmen erfolgreich waren und bringt die Implementierung letztlich zum Abschluss. Eine konsequente Verfolgung der genannten Schritte sind Bausteine für den Erwerb eines Leistungsvorsprungs und einem damit einhergehenden andauernden Erfolg eins Unternehmens.
2.2 Digitaler Wandel
2.2.1 Digitalisierung
Spätestens durch den Siegeszug des Smartphones ist die Digitalisierung, unter der man das Umwandeln von analogen Werten in digitale Formate versteht, ein ständiger Begleiter unseres Lebens geworden.61 Durch die Digitalisierung steht der Mensch mittlerweile unter ständiger Beobachtung, da Unternehmen wie Facebook, LinkedIn und Co. große Mengen an Daten speichern.62 Die Digitalisierung vollzieht sich global und breitet sich dabei auf alle Bereiche eines Unternehmens aus, dass sich an dieser Entwicklung beteiligen muss, damit es weiterhin wettbewerbsfähig sein kann. Auch die wirtschaftlichen Beziehungen zu anderen Unternehmen sind davon betroffen, wodurch den Akteuren eine immer höhere Flexibilität und die Lernbereitschaft für neue Aufgaben abverlangt wird.63
Dabei ist die Entwicklung nicht nur auf den Industriesektor begrenzt, in dem es jedoch die größten Veränderungen gibt. Bereiche wie der Maschinenbau, die Elektronik und die Informatik stellt die dort tätigen Arbeitskräfte vor neue Herausforderungen, wobei Deutschland auf diesen Gebieten traditionell sehr gut aufgestellt ist.64 Auch der Dienstleistungssektor spürt die Auswirkungen der Digitalisierung, in dem mittlerweile der Großteil aller arbeitenden Personen in Deutschland beschäftigt ist. Da Dienstleistungen neben privaten Kunden auch die Industrie bedienen, ist zukünftig von einem immer größer werdenden Einfluss der Digitalisierung auszugehen.
Der Handel hat sich durch den Einsatz von Computern bereits früh gut aufgestellt und profitiert von den technologischen Entwicklungen, da die Digitalisierung es ermöglicht, Informationen über Kunden zu erfassen. Die Auswertung der Datenmengen erlaubt den Unternehmen Einblicke in das Verhalten und die Präferenzen der Käufer.65 Die Erkenntnisse kann der Handel nutzen, um die Bedürfnisse des Kunden besser zu befriedigen und dementsprechend höhere Umsätze zu generieren. Eine Folge der Digitalisierung ist der elektronische Handel, durch den Unternehmen wie Amazon oder eBay mittlerweile enorme Umsätze und Gewinne erzielen können.
Ausgeübt werden die Arbeiten in Industrie, Dienstleistung und Handel durch Menschen, die durch die Entwicklungen immer flexibler sein müssen, da die Grenzen zwischen ihrem beruflichen und privaten Leben immer mehr verschwimmen. Eine ständige Abrufbarkeit, vermehrte Arbeitsplatzwechsel, Arbeiten im „Homeoffice“ oder auch Crowdworking sind die Folge.66
Die Digitalisierung ermöglicht es, dass die Arbeitswelt mit einer größeren Unabhängigkeit und mehr Selbstbestimmung gestaltet werden kann und dennoch bleibt die abhängige Beschäftigung das bevorzugte Arbeitsmodell der Deutschen. Durch Unternehmensgründungen werden jedoch neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen, die den Markt bereichern und zudem für neue Arbeitsplätze sorgen.67
Die Digitalisierung führt zu ganz neuen Geschäftsmodellen, da es heute möglich ist, seine Arbeit von zu Hause aus und von unterwegs frei zu gestalten. Das Internet schafft einen freien Zugang zum Markt und so kann beispielsweise ein lukratives Onlineunternehmen aufgebaut werden, der Unternehmer kann sich selbst über Webseiten vermarkten und dort seine Ware anbieten. Vor allem das Angebot freier Dienstleistungen und eigener Produkte über Online-Shops hat in den letzten Jahren neue Betätigungsfelder geschaffen.68
Die digitale Vernetzung schafft neue Netzwerke, die die Grenzen zwischen Märkten, Regionen, Maschinen, Unternehmen und dem Menschen auflösen. Zudem verändern sich die Wertschöpfungsprozesse von Produzenten, Zulieferern, Dienstleistern und den Nachfragern. Die Basis dafür schaffen Daten, die sowohl durch Maschinen als auch durch den Menschen produziert werden. Diese Daten werden genutzt, um die künstliche Intelligenz weiter zu entwickeln, sodass die Maschinen selbstständig lernen können.
Eine bedeutende Rolle nehmen dabei große IT-Unternehmen wie Google, Facebook oder Apple ein, die durch die Daten der Nutzer ihre Marktmacht vergrößern. Der Markt der Zukunft basiert daher vor allem auf der Nutzung und Verarbeitung von Daten, da er nicht nur in andere Märkte eingreift, sondern auch den Alltag der Menschen zunehmend gestaltet.69
2.2.2 Digitale Transformation
Die Begriffe Digitalisierung, Digitale Transformation und auch Automatisierung werden häufig synonym verwendet. Sie sind zwar eng miteinander verbunden, weisen aber dennoch sehr deutliche Unterschiede auf. Unter Digitaler Transformation versteht man einen Prozess, der auf der stetigen Weiterentwicklung der digitalen Technologien basiert.70 Die Anforderungen der Kunden werden durch die Digitalisierung immer größer und die Unternehmen werden dadurch zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle getrieben. Die Digitale Transformation beschreibt aber nicht nur den auf den Kundenerwartungen basierenden Prozess der Veränderung, sondern bezieht auch den gesellschaftlichen Aspekt der Veränderung mit ein.71
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1 Vgl. Burggraf, A., Wettbewerbsstrategie Unternehmensgründungen, 2012, S. 2.
2 Vgl. Müller, B., Konzept Wettbewerbsstrategien, 2007, S. 11.
3 Vgl. Sonnenschein, M., Strategien Geschäfte, 2001, S. 163.
4 Vgl. Neumann, M., Start-Ups scheitern, 2016, S. 14.
5 Vgl. Pott, O., Pott A., Entrepreneurship, 2015, S.83.
6 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 73.
7 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 74.
8 Vgl. Corsten, H., Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 95.
9 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 85.
10 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 76.
11 Vgl. Pott, O., Pott A., Entrepreneurship, 2015, S.83.
12 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 77.
13 Vgl. Corsten, H., Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 96.
14 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 78.
15 Vgl. Corsten, H., Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 97.
16 Vgl. Pott, O., Pott A., Entrepreneurship, 2015, S.83.
17 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 87.
18 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 87.
19 Vgl. Burggraf, A., Wettbewerbsstrategie Unternehmensgründungen, 2012, S. 79.
20 Vgl. Fleck, A., Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 84.
21 Vgl. Burggraf, A., Wettbewerbsstrategie Unternehmensgründungen, 2012, S. 82.
22 Vgl. Fleck, A., Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 62.
23 Vgl. Fleck, A., Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 62.
24 Vgl. Burggraf, A., Wettbewerbsstrategie Unternehmensgründungen, 2012, S. 80.
25 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 81.
26 Vgl. Fleck, A., Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 71.
27 Vgl. Winkler, H., Slamanig, M., Wettbewerbsstrategien Überblick, 2009, S. 550.
28 Vgl. Winkler, H., Slamanig, M., Wettbewerbsstrategien Überblick, 2009, S. 550.
29 Vgl. Winkler, H., Slamanig, M., Wettbewerbsstrategien Überblick, 2009, S. 550.
30 Vgl. Winkler, H., Slamanig, M., Wettbewerbsstrategien Überblick, 2009, S. 550.
31 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.195.
32 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.197.
33 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2014, S.61.
34 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 209.
35 Vgl. Hungenberg. H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung,2015, S. 133.
36 Vgl. Hungenberg. H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung,2015, S. 133.
37 Vgl. Hungenberg. H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung,2015, S. 134.
38 Vgl. Hungenberg. H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung,2015, S. 134.
39 Vgl. Eckert, S.-M., Strategieorientiertes Kostenmanagement, 2009, S.58.
40 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 35.
41 Vgl. Eckert, S.-M., Strategieorientiertes Kostenmanagement, 2009, S.59.
42 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 225.
43 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 46.
44 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 226.
45 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 227.
46 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 230.
47 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 235.
48 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 238.
49 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 240.
50 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 242.
51 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 243.
52 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 244.
53 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 245.
54 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 246.
55 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 324.
56 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 328.
57 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 10.
58 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 369.
59 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 370.
60 Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 371.
61 Vgl. Hess, T., Transformation steuern, 2019, S. 18.
62 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, S., Arbeitswelten, 2019, S. 6.
63 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, S., Arbeitswelten, 2019, S. 18.
64 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, S., Arbeitswelten, 2019, S. 7.
65 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, S., Arbeitswelten, 2019, S. 9
66 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, S., Arbeitswelten, 2019, S. 11.
67 Vgl. Fortmann, H., Kolocek, B., Arbeitswelt Zukunft, 2018, S. 269.
68 Vgl. Fortmann, H., Kolocek, B., Arbeitswelt Zukunft, 2018, S. 285.
69 Vgl. Fortmann, H., Kolocek, B., Arbeitswelt Zukunft, 2018, S. 286.
70 Vgl. Hess, T., Transformation steuern, 2019, S. 18.
71 Vgl. Appelfeller, W., Feldmann, C., Transformation, 2018, S.1.