Diversity Management. Strategien zur Steigerung des Frauenanteils in Management-Positionen


Seminararbeit, 2017

23 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung Aufbau der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Geschlechterunterschiede
2.1 Evolutionärer Unterschied
2.2 Rollenbilder

3. Diversity Management
3.1 Definition
3.2 Karrierehindernisse der Frau
3.3 Problematik und mögliche Gründe der Geschlechterdifferenzierung bei der Besetzung von Stellen

4. Strategien zur Steigerung des Frauenanteils in Führungspositionen
4.1 Definition Strategie
4.2 Mögliche Lösungswege zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen
4.3 SCR: Beispiel einer Maßnahme zur Steigerung des Frauenanteils
4.4 SCR: Hindernisse der Dargestellten Strategie

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

CSR Corporate Social Responsibility

PR Public Relations

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozentuale Häufigkeit von Frauen in Führungspositionen in Europa

1. Einleitung

Das gegenwärtige Zeitalter ist von einer zunehmenden Bedeutung der Förderung des Frauenanteils ins Unternehmen geprägt. Speziell im Bereich Diversity Management wird verstärkt an einer verbesserten Stellung des Frauengeschlechtes gearbeitet. Organi-sationen und Unternehmen haben erkannt, dass es sich nicht um einen vorübergehenden Trend handelt, sondern vielmehr um eine nachhaltige Veränderung der Arbeitsgesell-schaft.1

1.1 Zielsetzung Aufbau der Arbeit

Die Klärung des Sachverhalts, mithilfe welcher Strategien der Anteil an Frauen in Ma-nagerpositionen erhöht werden kann, ist Aufgabe dieser Arbeit. Im Zentrum der Be-trachtung steht das Thema „Gender“ des Diversity Managements mit der Verknüpfung einer Praxisreflexion beziehungsweise Darstellung einer Maßnahme zur Steigerung des Frauenanteils in Unternehmen und anschließend kritischer Würdigung. In Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit, soll folgende Leitfrage beantwortet werden: „Wie und durch welche Strategie(n) kann ein Diversity Management zur Steigerung des Frauen-anteils in Management Positionen in Unternehmen beitragen?“.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Anfang, im Rahmen des zweiten Kapitels, werden die Geschlechterunterschiede, darunter die evolutionären Unterschiede sowie verschiedenen Rollenbilder, vorgestellt. Das dritte Kapitel widmet sich der Definition des Diversity Managements. Ausgehend davon werden die Karrierehindernisse der Frau beschrieben und die möglichen Gründe der Geschlechterdifferenzierung bei der Besetzung von Stellen erklärt und belegt. Im vierten Kapitel wird auf die unterschiedlichen Strategien des Frauenanteils eingegan-gen, woraufhin in Kapitel fünf eine theoretische Strategie in die Praxis überführt und durch mögliche Hindernisse der Strategie verdeutlicht wird. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab, das neben der Zusammenfassung der zuvor genannten Ergebnisse einen Ausblick auf die berufliche Stellung der Frau auf Führungsebene gibt.

2. Geschlechterunterschiede

Im folgendem Kapitel werden zunächst die traditionellen Geschlechterunterschiede ver-deutlicht und danach auf die evolutionär bedingten Unterschiede eingegangen, wobei dem Frauengeschlecht besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird. Unter Rücksicht-nahme der evolutionären Unterschiede erfolgt eine Untersuchung der Rollenbilder von Frauen und Männern, welche die dadurch entstehende und begutachtete Problematik auf dem Arbeitsmarkt mit sich bringt.

Die Unterschiede der Geschlechter haben sich im Laufe der menschlichen Entwicklung immer stärker verankert, was sich wiederspiegelt im grundlegenden Verhalten von Mann und Frau. Das traditionelle Frauenbild ist das einer liebevollen Mutter und Haus-frau, die sich um das Wohl der Familie kümmert. Auf der anderen Seite steht der Mann, der einer karriereorientierten Erwerbstätigkeit nachgeht, um dadurch die finanziellen Mittel für die Familie zu beschaffen. Diese klare Rollenverteilung ist evolutionär be-dingt. Schließlich war es in der Steinzeit Gang und Gebe, dass der Mann für das Jagen und somit das Beschaffen von Essen und Kleidung verantwortlich war, während die Aufgaben der Frauen sich auf die Erziehung der Kinder und dem Wohnen beschränk-ten.2 Die nachfolgenden Kapitel nehmen sowohl Stellung zum evolutionären Ansatz als auch den typischen Rollenbildern.

2.1 Evolution ärer Unterschied

Laut der Stammesgeschichte stammt der Mensch vom Primaten ab und entwickelte sich über mehrere Entwicklungsstufen zum „Homo Sapiens Sapiens“3. Daher ist das heutige Verhalten der Menschen immer noch evolutionär bedingt und hat eine biologische Her-kunft. Schon zur Zeit des „Homo erectus“ (Neandertalers) war die Frau für die Auf-zucht des Nachwuchses und der Mann für die Nahrungsbeschaffung verantwortlich4. Die unterschiedlichen Aufgaben prägten das Rollenbild, welches bis heute in der Ge-sellschaft verankert ist. So gilt der Mann als der Jäger und Beschützer. Seine Aufgabe ist es, Nahrung zum Überleben für die Familie zu beschaffen und gleichzeitig Schutz vor Gefahren zu bieten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist Durchsetzungsver-mögen erforderlich. Dieses entwickelt der Mann immerzu weiter und hat ihn bis ins heutige Zeitalter geprägt. Frauen sind für die Aufzucht des Nachwuchses verantwort-lich. Dies beinhaltet die Weiterentwicklung der Stammeskultur und die Reparatur von praktischen Alltagswerkzeugen, weswegen Frauen als besonders kreativ und einfalls-reich gelten.5 Neben Einfallsreichtum besitzen Frauen gute bis sehr gute Kommunikati-onsfähigkeiten, was sie im Vergleich zu Männern umso besser macht, wenn es um die Schließung und Aufrechterhaltung sozialer Verbindungen geht. Aufgrund der Tatsache, dass Männer impulsive Entscheidungen in Sekundenschnelle zu treffen haben, gelten diese als weniger kommunikativ und sind eher darauf bedacht, vernünftige Entschei­dungen in Sekundenschnelle zu treffen.6 In dieser Hinsicht entstanden schon grundle-gende Unterschiede in der geschlechtsorientierten Entwicklung von Mann und Frau.

Auch heute lassen sich durch die evolutionäre Entwicklung Unterschiede der Kommu-nikation von Mann und Frau erkennen. Dies zeigt sich daran, dass Männer häufig auf einer sachlichen Ebene kommunizieren, wohingegen Frauen sich auf einer emotionsba-sierten Ebene austauschen.7 Hierdurch kommt es häufig zu Kommunikationsproblemen zwischen beiden Gruppen. Die Darstellung der evolutionären Entwicklung dient als vereinfachtes Sinnbild. Ein tieferer Einblick dahingehend würde das Maß dieser Arbeit überschreiten.

2.2 Rollenbilder

Durch die biologische Veranlagung sind Frauen dazu bestimmt Kinder zu gebären. Nach dem allgemeinen Verständnis der Gesellschaft macht sie das automatisch verant-wortlich für deren damit verbundene Aufzucht. Die primär für die Erziehung verant-wortliche Frau soll die eigenen Kinder zu sozialen Wesen erziehen, sodass sich diese zurechtfinden können in einer immer komplexeren Welt. Der mit der Kindererziehung immense Zeitaufwand ist gleichzeitig verbunden mit einer Unterbrechung der eigenen Karriere, wodurch das erste Karrierehindernis entsteht.8 Kapitel 3.1. beleuchtet diesen Aspekt genauer. Die Bildung rückt daher für das weibliche Geschlecht in den Hinter-grund und verliert zunehmend an Bedeutung.9 Das Phänomen der Gattin, Hausfrau und Mutter wird von Monika Simmel in ihrem Werk „Erziehung zum Weib“ explizit be- schrieben. Hierbei wird verdeutlicht, dass Männer und Frauen unterschiedliche Vorstel-lungen von einem erfüllten Leben haben. Schon in der frühkindlichen Phase orientieren sich Mädchen an den Gewohnheiten ihrer Mütter, indem sie beispielsweise mit Puppen spielen und nachahmen Mutter zu sein.10 Gemäß Mary Wollstonecraft hat die frühzeiti-ge Erziehung von Mädchen einen nicht unerheblichen Einfluss auf deren späteres Ver-halten. Ihnen wird beigebracht, dass „Nachgiebigkeit, äußerlicher Gehorsam und eine kindliche Form von Anstand“ Tugenden sind, die sie attraktiv für den Mann machen.11 Jungen hingegen bevorzugen Spielzeugwaffen und elektronische Spiele, um sich unter-einander zu zeigen wer der schnellere oder stärkere ist.12 Es zeigt sich, dass das typische Rollenbild der Evolution aus Kapitel 2.1 unterbewusst eintritt.

Heutzutage ist die Macht der Männer auf Bildung und Entwicklung gestützt, welche zur Erlangung der notwendigen finanziellen Mittel notwendig sind. Allerdings zeigt sich, dass Bildung für Frauen im Verlauf der Jahre immer mehr an Bedeutung zugenommen hat (2014 waren 48% der Studierenden weiblich13 ). Diese sich verändernden Gegeben-heiten sind begründend für die Entwicklung des Rollenverständnisses auf dem Arbeits-markt. Der trotzdem noch immer existierende Bildungsrückstand der Frau führt dazu, dass Frauen in ihrem Beruf durchschnittlich weniger verdienen als ein Mann in der glei-chen Position. Durch den minderen Verdienst der Frau geht diese in den meisten aller Fälle nach der Zeit des Mutterschutzes in die Elternzeit und nicht der Mann. Sofern es zu einer Gleichbehandlung des Gehaltes zwischen den Geschlechtern kommt, würde sich das ändern.14 Allerdings gibt es auch das so genannte „Gender Pay Gap“ Problem. Hier sind Frauen und Männer identisch ausgebildet und niemand hat eine mindere Bil­dung. Trotz all dem verdient das männliche Geschlecht mehr als das weibliche. Die Differenz des Verdienstes zwischen den Geschlechtern liegt in Europa im Jahr 2015 durchschnittlich bei 16 %, in Deutschland sogar bei 22 %.15

Die „Generation Y“16 umfasst ein Großteil von Arbeitskräften auf dem heutigen Ar-beitsmarkt. Auffallend ist, dass sie sich verstärkt für die Gleichstellung von Männern und Frauen einsetzt.17 Ebenso gibt es mehrere große Frauenverbände, die aktiv versu-chen gegen die „Gender Gap“ vorzugehen.

3. Diversity Management

Im Folgenden wird zuerst die Begrifflichkeit Diversity Management erklärt. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass dies eine große Bedeutung für Unternehmen hat. Ebenso spielt diese eine entscheidende Rolle im Bereich der „Gender“ Diskussion, weshalb eine ge-sonderte Betrachtung dahingehend stattfinden wird. Abschließend erfolgt eine Verdeut-lichung, warum es wenig weibliche Führungskräfte gibt.

3.1 Definition

Die Definition von Diversity kann mit Vielfalt, Verschiedenartigkeit oder Unterschied-lichkeit übersetzt werden.18 Beim Diversity Management geht es um eine bewusste Steuerung und Nutzbarmachung der personellen Vielfalt19, die sich zum einen auf die der Mitarbeiter20, aber auch die der eigenen Stakeholder bzw. Shareholder erstreckt. Dabei bezieht sich Diversity Management auf unterschiedliche Dimensionen, in denen eine Gleichberechtigung hergestellt werden soll. Im Vordergrund des Ganzen steht die Gleichberechtigung der Geschlechter. Es wird aber auch auf z.B. Alter, sexuelle Identi-tät/ Orientierung, Behinderung, Religion und Nationalität eingegangen21. Dabei sollen die erfolgsrelevanten Aspekte der unterschiedlichen Personengruppen identifiziert wer-den, um diese dann aktiv im Unternehmen zu integrieren. Daraus können im weiteren Verlauf ökonomische Vorteile gezogen werden.22 Zugleich muss sich jedes Unterneh-men darüber im Klaren sein, dass durch die Vielfalt an Mitarbeitern auch unterschiedli-che Sichtweisen, Kenntnisse und Fähigkeiten hervorgebracht werden, wodurch Kon-fliktpotentiale entstehen und Unternehmensprozesse gehemmt werden können. 23 Gera-de hier liegt die eigentliche Aufgabe des Diversity Managements. Es sollen die Unter-schiedlichkeiten der Mitarbeiter aufgedeckt werden, sodass mit diesen dann positiv ge-arbeitet werden kann. Auf solche Weise ist es möglich Konfliktpotentiale auf ein Mini-‚Warum?‘) ausgesprochen wird, was auf das charakteristische Hinterfragen der Generation Y im Berufs-und Privatleben verweisen soll.“ (Onpulson (o.J.)) mum zu reduzieren. Außerdem entwickelt sich durch die Vielfältigkeit eine mögliche Unternehmenskultur, was bei außenstehenden Personen einen umso besseren Eindruck macht. Diese sehen das Unternehmen, das sich gegenüber seinen Konkurrenten dahin-gehend behaupten kann, in einem umso positiveren Licht. Hierbei ist es eine zwingende Notwendigkeit, dass Mitarbeiter die Unternehmenskultur bewusst integrieren und nach außen leben.24

Der Verlauf lässt sich in drei Stufen unterteilen. In der ersten Stufe wird ein Unterneh-mensumfeld geschaffen, das durch Fairness und einem antidiskriminierenden Umfeld gekennzeichnet ist. Dies wird verstärkt durch das Allgemeine Gleichbehandlungsge-setzt, welches Gleichbehandlung auf die sexuelle Orientierung, Alter und das Ge-schlecht fordert und vor Mobbing am Arbeitsplatz schützen soll.25 In der zweiten Stufe werden die Mitarbeiter in heterogene Gruppen differenziert, sodass diese entsprechend ihrer Vielfalt effektiver den Bedürfnissen der Kunden nachgehen können26. Auf diese Weise kann das Unternehmen durch die gesteigerte Diversität Wettbewerbsvorteile ge­genüber Konkurrenten nutzen. Die dritte und letzte Entwicklungsstufe soll mithilfe der beiden vorherigen Stufen ausgebaut und gefördert werden, z.B. durch gezieltes Re­cruiting, wodurch Wettbewerbsvorteils herbeiführt werden.27

Diversity Management kann folglich als Antwort auf das voranschreitende demographi-sche Problem in Deutschland gesehen werden. Durch den immer stärker werdenden Führungskräftemangel können Unternehmen auf Bevölkerungsgruppen, wie Frauen oder Mitarbeiter mit ausländischen Wurzeln, setzen, welche bisher in Betrachtung für Führungspositionen kamen.28 Damit einhergehend lässt sich sagen, dass die Umsetzung eines Diversity Managements vermehrt zur Pflicht wird, was mit der Identifizierung und Nutzung der Vielfalt von Mitarbeitern sowie der Generierung damit einhergehender Wettbewerbsvorteile zusammenhängt.

[...]


1 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 740f.

2 Vgl. Uni.de (2016).

3 Vgl. Greschik, S. (o.J.).

4 Vgl. Kutzschenbach, C.v. (2014), S. 22.

5 Vgl. Kutzschenbach, C.v. (2014), S. 24.

6 Vgl. Kutzschenbach, C.v. (2014), S. 23.

7 Vgl. Schulz Von Thun, F. (1981).

8 Vgl. Hördt, O. (2006), S. 122.

9 Vgl. Wollstonecraft, M. (1999), S. 26ff.

10 Vgl. Simmel, M. (1980), S. 46.

11 Vgl. Wollstonecraft, M. (1999), S. 22.

12 Vgl. Kutzschenbach, C.v. (2014), S. 20.

13 Vgl. Statista (o.J.b.).

14 Vgl. Hördt, O. (2006), S. 109.

15 Vgl. Statista (o.J.c).

16 Definition: „Als Generation Y (kurz Gen Y) wird die Personengruppe bezeichnet, die in den späten 70ern und den frühen 1990er-Jahren geboren sind. Die Generation Y wird auch als „Generation Why“ bezeichnet. Der Hintergrund für diese Bezeichnung ist, dass der Buchstabe „Y“ im Englischen Why (=

17 Vgl. Terjesen, S. et al. (2007), S. 505f.

18 Vgl. Springer Gabler Verlag (o.J.c).

19 Vgl. Gutting, D. (2015), S. 3.

20 Vgl. Krell, G., Sieben, B. (2011), S. 156.

21 ebd.

22 Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 741.

23 Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 4.

24 Vgk. Stehr, C, Vodosek, M. (2014), S. 184f.

25 Vgl. Krell, G., Sieben, B. (2011), S. 164.

26 Vgl. Krell, G., Sieben, B. (2011), S. 6

27 ebd.

28 Vgl. Krell, G., Sieben, B. (2011), S. 180f.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Diversity Management. Strategien zur Steigerung des Frauenanteils in Management-Positionen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1.3
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V899593
ISBN (eBook)
9783346217424
ISBN (Buch)
9783346217431
Sprache
Deutsch
Schlagworte
diversity, frauenanteils, management, management-positionen, steigerung, strategien
Arbeit zitieren
Victoria-Katharina Schnadt (Autor), 2017, Diversity Management. Strategien zur Steigerung des Frauenanteils in Management-Positionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/899593

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Diversity Management. Strategien zur Steigerung des Frauenanteils in Management-Positionen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden