Die Verhaltensorientierung im Berichtswesen. Ansätze zur Optimierung der Controller-Manager-Beziehung


Bachelorarbeit, 2019

44 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Die zentrale Stellung des Behavioral Controllings im Berichtswesen

2 Konstellation eines optimalen Berichtswesens und auftretende Herausforderungen
2.1 Der Prozess des optimalen Berichtswesens und die Rolle des Controllers und des Managers
2.2 Der Mensch als wesentliche Herausforderung zur Realisierung des optimalen Berichtswesens

3 Ausgewählte Biases, die in den Phasen des Berichtswesens auftreten
3.1 Die Vorselektion der Kennzahlen führt zur unbewussten Anwendung des Confirmation Bias
3.2 Berichterstellung und ihre Anfälligkeit für Anchoring Bias
3.3 Die Berichtsanalyse wird vom Framing-Effekt beeinflusst
3.4 Die Maßnahmenwahl auf Basis der Berichtsinformationen deutet die Präsenz des Availability Bias an

4 Ausgewählte Lösungsansätze zur Bewältigung der Biases
4.1 Die Fehlerkultur induziert die Notwendigkeit des Debiasing
4.2 Die empfängerorientierte Informationsaufbereitung zur Minderung des Confirmation Bias und Framing-Effekts
4.3 Prognosen müssen kritisch betrachtet werden

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Prozess des Berichtswesens

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

f. folgende (Seite)

ff. folgende (Seiten)

ICG International Group of Controlling

ICV Internationaler Controller Verein

Jg. Jahrgang

Nr. Nummer

No. Number

p. page

S. Seite

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Vol. Volume

1 Die zentrale Stellung des Behavioral Controllings im Berichtswesen

„Kann die Berichtsinformation das Verhalten des Empfängers nicht beeinflussen, hat der Bericht auf jeden Fall seinen Zweck verfehlt – egal, was dieser Zweck war!“ (Taschner 2013a, S. 47).

Die sowohl wichtigste als auch zeitlich anspruchsvollste Aufgabe des Controllings stellt das Berichtswesen dar, weshalb dieses sogar als „Kernprodukt der Controllerarbeit“ (Schäffer/Weber 2016b, S. 237) bezeichnet wird. Der hohe Stellenwert, der dem Berichtswesen als originäre Controllertätigkeit zugewiesen wird, ist darauf zurückzuführen, dass das Berichtswesen dazu beiträgt die „unternehmensweite Transparenz sicherzustellen“ (IGC 2011, S.34), indem es das laufende betriebliche sowie außerbetriebliche Geschehen vor Augen führt (vgl. Blohm 1974, S. 15; Gleich/Horváth/Seiter 2015, S. 58). In einer volatilen Umwelt ist es wichtig, dass der Manager über den aktuellen Stand des Unternehmens und der wirtschaftlichen Umwelt informiert ist, damit dieser in der Lage ist das Unternehmen angesichts der sich verändernden Umwelt zielführend zu steuern (vgl. Lührmann/Malz/Weber 2012, S. 9-15). Hierfür wird das betriebliche und außerbetriebliche Geschehen zu finanziellen als auch nichtfinanziellen Informationen zusammengefasst und in Gestalt eines Berichts dem Manager übermittelt (vgl. Blohm 1974, S. 15; Sandt 2003, S. 75). Wichtig ist, dass der Controller als Ersteller des Berichts nur solche Informationen aus dem betrieblichen Geschehen an den Manager übermittelt, die Abweichungen beinhalten und im Zuge dieser ein zielführendes Verhalten des Managers in Gestalt einer Maßnahmenergreifung erfordern (vgl. Blohm 1974, S. 46). Aus diesem Grund dient das Berichtswesen primär dazu den Manager mit steuerungsrelevanten Informationen zu versorgen, auf deren Grundlage er Entscheidungen treffen kann, um konsequent sicherstellen zu können, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden (vgl. Taschner 2013a, S. 87). Passenderweise wird im englischen Sprachgebrauch das Berichtswesen als Management Reporting bezeichnet und stellt somit einen Teilbereich des internen Berichtswesens dar, der sich explizit auf die Aufbereitung von steuerungsrelevanten Informationen und deren Übermittlung an den Manager konzentriert (vgl. Graham 1949, S. 18f.; Taschner 2013a, S. 38). Die Bedeutsamkeit der Existenz des Berichtswesens wird auch anhand der Berichtszwecke deutlich. Den ersten Berichtszweck stellt die Dokumentation dar, die darauf abzielt, die betrieblichen als auch außerbetrieblichen Ereignisse schriftlich festzuhalten (vgl. Küpper 1990, S. 872). Der Zweck der Dokumentation trägt wesentlich dazu bei, den Berichtszweck der Kontrolle zu ermöglichen, da der Manager anhand der dokumentierten Informationen überprüfen kann, ob die Ziele des Unternehmens erreicht werden (vgl. Küpper 1990, S. 871f.). Hinzukommend muss der Bericht, um den Zweck der Kontrolle zu erfüllen, Kennzahlenwerte beinhalten, die nicht nur die Istwerte wiedergeben, sondern auch Plan-, Vergleichs-, Prognosewerte sowie Vorgabe- bzw. Planwerte vorzeigen. Die Aufführung der Kennzahlen in den verschiedenen Dimensionen ermöglicht, dass der Manager die jeweilige Kennzahl vergleichsweise bzw. relativ betrachten kann, wodurch Abweichungen verdeutlicht und somit leichter identifiziert werden können (vgl. IGC 2011, S. 34; Küpper 1990, S. 831). Einen weiteren Berichtszweck stellt die „Entscheidungs- und Planungsunterstützung“ (Taschner 2013a, S. 46) dar, welche betont, dass der Manager mit Hilfe der im Bericht enthaltenen finanziellen als auch nicht finanziellen Kennzahlen seine Entscheidung fundieren sowie Pläne vorbereiten kann (vgl. Taschner 2013a, S. 46). Die Berichtszwecke der Kontrolle und Planung verdeutlichen, dass der Bericht ein Verhalten bzw. eine Handlung bei dem Manager auslöst (vgl. Koch 1994, S. 60f.). Die erste Handlung stellt den Vergleich der im Bericht enthaltenen Werte dar, durch die der Manager Abweichungen identifiziert. Die nächste Handlung besteht in der Maßnahmenergreifung, die dazu dient, die zuvor identifizierte Abweichung zu eliminieren (vgl. Taschner 2013a, S. 46f.). Deutlich wird, dass das „Auslösen von Handlungen“ essentiell für die Existenz des Unternehmens ist, da in Folge dieser sichergestellt wird, dass Unternehmensziele erreicht werden. Daher wird das „Auslösen von Handlungen“ (Koch 1994, S. 60f.) als weiterer bedeutsamer Berichtszweck angesehen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass der Bericht das Verhalten des Managers beeinflusst, da der Berichtsinhalt dafür sorgt, dass der Manager die zuvor genannten Handlungen ausführt (vgl. Koch 1994, S. 60ff.; Taschner 2013a, S. 46f.). Genau diese durch die Berichtsinhalte induzierte Verhaltensbeeinflussung des Managers spiegelt wider, dass der Bericht eine Steuerungsfunktion innehat (vgl. Koch 1994, S. 18ff.). Denn auch der Begriff der Steuerung wird insbesondere im betriebswirtschaftlichen Rahmen als die „Verhaltensbeeinflussung von Personen“ (Koch 1994, S. 14) definiert. Im Kontext des Berichtswesens führt die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts dazu, dass der Manager das Unternehmen zielorientiert steuert, indem dieser im Falle einer Abweichung eine Maßnahme ergreift, die die Erreichung der Unternehmensziele erneut unterstützt (vgl. Küpper 1990, S. 816; Taschner 2013a, S. 46f.). Das obige Zitat verdeutlicht die Bedeutung der Verhaltenswirkung von Berichten. Der Bericht trägt die Intention bzw. das Ziel, das Verhalten des Managers zu beeinflussen und damit verbunden auch ein Verhalten auszulösen. Denn ohne ein Verhalten in Form eines Vergleichs der berichteten Kennzahlen könnte keine Abweichung festgestellt werden (vgl. Taschner 2013a, S. 46f.). Dies würde dazu führen, dass im Falle einer Abweichung keine entsprechende Gegenmaßnahme getroffen werden würde und könnte zum Ruin des Unternehmens führen. Die Bedeutung des Verhaltens wird im Berichtswesen deutlich in den Vordergrund gerückt. Daher ist es auch erforderlich, die verhaltenswissenschaftlich fundierte Controlling Konzeption des Behavioral Controllings im Rahmen des Berichtswesens zu berücksichtigen, um die Wirkungen der im Bericht enthaltenen „Informationen auf das menschliche Verhalten“ (Küpper 1991, S. 260ff.) adäquat analysieren zu können. Im Konzept des Behavioral Controlling stehen Verhaltensanomalien im Vordergrund, die das abweichende Verhalten der ökonomischen Akteure von dem Ideal des Homo Oeconomicus thematisieren (vgl. Hirsch 2005, S. 282f.; Hirsch/Schäffer/Weber 2008, S. 5-10). Der Ursprung des abweichenden Verhaltens ist in den Wollens- und Könnensdefiziten des Menschen verankert, welche dazu führen, dass die Ziele eines Unternehmens nicht optimal erreicht werden (vgl. Hirsch/Schäffer/Weber 2008, S. 5-10). Das Ziel des Konzepts des Behavioral Controllings ist es daher, die Wollens- und Könnensdefizite des Managers und des Controllers aufzudecken, um diese im weiteren Schritt eliminieren zu können (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192f.). Die Wollensdefizite sind auf die individuellen Eigenschaften, Motive und Bedürfnisse des Menschen zurückzuführen und können insbesondere anhand von monetären Anreizsystemen eliminiert werden (vgl. Weber 2013, S. 218). Könnensdefizite jedoch sind auf die begrenzte Verarbeitungskapazität des Gehirns zurückzuführen und bewirken, dass die Handlungen und Entscheidungen von Individuen, in Anbetracht von komplexen Situationen, unbewusst kognitiven Verzerrungen bzw. Biases unterliegen (vgl. Kahneman /Tversky 1974, S. 1124; Simon 1972, S. 165-167). Daher wird im Rahmen dieser Arbeit der Fokus explizit auf Könnensdefizite gesetzt, da diese in der Natur des Menschen verankert und somit schwieriger zu lösen sind. Dem Konzept des Behavioral Controllings folgend, können Biases reduziert werden, indem die Interaktion zwischen Controllern und Manager verbessert wird. Außerdem gilt es nach dem Konzept des Behavioral Controllings eine Rahmenbedingung zu schaffen, in welcher der Manager und Controller unternehmenszielführend agieren, auch wenn diese Biases in ihren Handlungen und Entscheidungen aufweisen (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192f.). In Bezug auf das Berichtswesen ist es nicht möglich das Verhalten der ökonomischen Akteure zielorientiert mit Hilfe der Informationen aus dem Bericht zu steuern, ohne ein Verständnis dafür aufzubauen wie Manager und Controller in der Realität, divergierend vom Ideal des Homo Oeconomicus, auf Informationen reagieren. Daher ist es dringend notwendig die verhaltenswissenschaftlich fundierte Controlling Konzeption des Behavioral Controlling in Bezug zum Berichtswesen zu setzten, um das Verhalten der ökonomischen Akteure zielorientiert mit Hilfe der Erkenntnisse aus dem Behavioral Controlling, steuern zu können (vgl. Caplan 1966, S. 508f.).

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung der Integration der verhaltenswissenschaftlich fundierten Konzeption des Behavioral Controllings im Rahmen des Berichtswesens hervorzuheben, indem die Herausforderungen und Probleme, die angesichts der Biases innerhalb des Berichtswesens entstehen, analysiert werden. Darüber hinaus zielt die Arbeit darauf ab, entsprechende Lösungsansätze zur Bewältigung von Biases zu geben, die insbesondere auf einer verbesserten und somit verstärkten Zusammenarbeit von Controllern und Manager basieren. Zum Verständnis wurde im vorangegangenen Abschnitt die begriffliche Bedeutung des Berichtswesens erklärt. Zudem wurde die Relevanz der Integration des verhaltenswissenschaftlich fundierten Behavioral Controllings innerhalb des Berichtswesens herausgestellt. Im zweiten Kapitel wird zunächst das Berichtswesen als Prozess dargestellt, indem auf die Aufgaben des Controllers und Managers innerhalb der Prozessphasen des Berichtswesens näher eingegangen wird. Außerdem werden im zweiten Kapitel die Herausforderungen vorgestellt, die bei der Erreichung eines optimalen Berichtswesens, insbesondere in Bezug auf die Problematik der verhaltenswissenschaftlich fundierten kognitiven Verzerrungen entstehen. Um die Bedeutung der Integration verhaltenswissenschaftlicher Aspekte innerhalb des Berichtswesens herauszukristallisieren, werden im dritten Kapitel ausgewählte Biases thematisiert, die in den jeweiligen Prozessphasen des Berichtswesens auftreten können. Schließlich werden im vierten Kapitel Lösungsansätze für die im dritten Kapitel thematisierten Biases gegeben sowie Ansätze zur Verbesserung der Controller-Manager Beziehung vorgeführt, die zusätzlich die Bewältigung der Biases fördern. Schließlich rundet das fünfte Kapitel die Arbeit mit einem zusammenfassenden Fazit ab.

2 Konstellation eines optimalen Berichtswesens und auftretende Herausforderungen

2.1 Der Prozess des optimalen Berichtswesens und die Rolle des Controllers und des Managers

Im folgenden Unterkapitel wird der Fokus auf das Berichtswesen gerichtet, um ein präziseres Verständnis über das Berichtswesen zu erhalten. Daher wird vorerst das Berichtswesen als Prozess dargestellt, um die Begrifflichkeit einerseits greifbarer zu machen und andererseits die Aufgaben des Controllers sowie Managers innerhalb der Prozessphasen des Berichtswesens klar voneinander abzugrenzen und in Folge dessen ihre jeweilige Rolle verdeutlichen zu können. Die in der deutschen Literatur als „klassisch“ angesehene Definition des Berichtswesens hat Hans Blohm verfasst (vgl. Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 18). Bei Blohm umfasst das Berichtswesen „…alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens oder Betriebes (hier synonym verwendet) zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt.“ (Blohm 1975, Sp. 1924f.). Der Prozess des Berichtswesens beginnt, per definitionem, mit der „Erarbeitung (…) von Informationen“ (Blohm 1975, Sp. 1924f.). Die Informationen können in dem Sinne erarbeitet werden, dass sie gesammelt bzw. beschafft werden (vgl. Koch 1994, S. 44 ff.). Darauf werden die „Informationen (in Form von Berichten)“ (Blohm 1974, S. 15) an den Manager weitergeleitet. Dies bedeutet, dass nach der Phase der Informationsbeschaffung erst die Prozessphase der Berichterstellung folgt, welche überhaupt die Übermittlung eines Berichts gewährleistet (vgl. Blohm 1974, S. 15; Koch 1994, S. 54). Die dritte und somit letzte Prozessphase bezieht sich auf die Verarbeitung der Information aus dem Bericht von Seiten des Managers und kann als die Phase der „…Informationsnutzung…“ (Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 18f.) bezeichnet werden (vgl. Blohm 1974, S. 15). Häufig wird in der Literatur betont, dass die Definition des Berichtswesens nach Blohm so umfassend ist, dass sie mit dem gesamten Informationsversorgungssystem gleichgesetzt wird (vgl. Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 18; Koch 1994, S. 54; Taschner 2013a, S. 39). Diese Definition wird im Rahmen dieser Arbeit als Ansatzpunkt gewählt. Jedoch wird zur weiteren Präzisierung des Prozesses des Berichtswesens der Prozess der Informationsnutzung noch näher betrachtet. Außerdem wird die Phase der Informationsbeschaffung aufgrund der aktuellen Aufgabenanforderung an den Controller umbenannt. Im Zuge der Digitalisierung ist es nun möglich Daten aus dem innerbetrieblichen Geschehen als auch aus der Umwelt mit Hilfe von Informationssystemen in Echtzeit zu erhalten (vgl. Weber/Schäffer 2016b, S. 99ff.). Der Controller muss nicht mehr Daten aus anderen Betriebseinheiten erfragen und aufsammeln, sondern es aus jener Fülle von Daten schaffen erkenntnisbringende Informationen aufzubereiten, die er aus dem automatisierten Informationsbeschaffungssystem erhält (vgl. Eichholz 2008, S. 70-75; ICV 2014, S. 5; IGC 2011, S. 34f.). Dies bedeutet im engeren Sinne, dass der Controller, in Anbetracht der Digitalisierung, im Stande sein muss, jene Daten zu selektieren, die relevant für die Steuerung des Unternehmens sind (vgl. Blohm 1974, S. 46f.). Die primäre Handlung des Controllers läuft also nicht auf eine Beschaffung der Daten hinaus, sondern auf das Management der Daten zu (vgl. Eichholz 2008, S. 70-73; IGC 2011, S. 34f.). Folglich wird die Prozessphase der Informationsbeschaffung umbenannt zur Prozessphase des Datenmanagements. Außerdem muss das Berichtswesen in der Phase der Informationsnutzung näher betrachtet werden. Grund für die nähere Betrachtung ist, dass die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts erst in der Phase der Nutzung des Berichts verdeutlicht werden kann (vgl. Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 17-20). Daher wird die Berichtsanalyse als weitere Prozessphase betrachtet, um im weiteren Verlauf analysieren zu können, wie der Manager vom Berichtsinhalt beeinflusst wird (vgl. ICV 2012, S. 11ff.). Abschließend werden im Falle von Abweichungen, die im Zuge der Berichtsanalyse identifiziert wurden, entgegenwirkende Maßnahmen ausgewählt und Entscheidungen getroffen. Folglich beendet die Maßnahmenwahl den Berichtswesensprozess (vgl. ICV 2012, S. 11f.). Zusammenfassend wurden die Prozessphasen des Berichtswesens in chronologischer Reihenfolge identifiziert und betitelt. Folglich resultiert daraus nun folgende Graphik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Der Prozess des Berichtswesens (in Anlehnung an ICV 2012, S. 12)

Die Graphik verdeutlicht, dass die Aufgaben des Controllers und des Managers innerhalb des Prozesses des Berichtswesens divergieren. Der Controller ist primär dafür zuständig, Informationen zu verwalten, um finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen dem Manager in Form eines Berichts übermitteln zu können (vgl. IGC 2011, S. 33-36). Allerdings ist die Voraussetzung für die Erstellung eines Berichtes, dass der Controller weiß, welche Informationen vom Manager angefordert und wie diese genutzt werden. Erst dann ist gewährleistet, dass der Controller die passenden Informationen gewinnen kann, indem er das Informationssystem auf die Erfassung der angeforderten Informationen abstimmt (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 84-87). Die Bestimmung der Anforderungen und Abstimmung der Informationssysteme auf den Informationsbedarf des Managers wird im Rahmen des Datenmanagements abgewickelt (vgl. IGC 2011, S. 54). Allerdings können die Informationen, die heutzutage durch automatisierte Informationssysteme gewonnen werden, nicht unmittelbar dem Manager präsentiert werden, da diese Informationen aus dem Informationssystem noch nicht verdichtet wurden und somit viel zu komplex und umfangreich für eine erkenntnisbringende Analyse sind (vgl. Eichholz 2008, S. 70f.). Die Informationen, die der Controller verwaltet, müssen vorerst vom Controller hinsichtlich ihrer Relevanz oder Fehlerhaftigkeit selektiert werden. Darauf werden die gefilterten Daten harmonisiert, d.h. sie werden aufeinander abgestimmt und zusammengeführt. Erst dann ist gewährleistet, dass die Daten, in der darauffolgenden Phase der Berichterstellung, als Kennzahl verdichtet werden können (vgl. Eichholz 2008, S. 72). Im Berichtswesen spielen Kennzahlen nicht nur eine große Rolle, weil diese einen wesentlichen Teil des Berichts ausmachen, sondern wirkt die Quantifizierung der aus der unternehmerischen Umwelt stammenden finanziellen und nichtfinanziellen Informationen als Kennzahl komplexitätsreduzierend (vgl. Liebetruth/Otto 2006, S. 13ff.). Die Darstellung jener Informationen als finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen erleichtert nicht nur das Verständnis des Managers über das komplexe unternehmerische Geschehen, sondern ermöglicht auch, dass der Manager sich einen schnellen Überblick über das Unternehmensgeschehen verschaffen kann (vgl. Sandt 2003, S. 75ff). Außerdem ist in Bezug auf die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichtswesens, notwendig Kennzahlen zu verwenden, da diese auch eine Steuerungsfunktion innehaben (vgl. Weber/Schäffer 2016b, S. 178f.). Kennzahlen ermöglichen also nicht nur, dass Abweichungen quantitativ eingesehen werden können, sondern verleiten den Manager in Anbetracht der Abweichung dazu, zielführende Entscheidungen zu treffen (vgl. Hirsch 2005, S. 282f.). Schließlich übermittelt der Controller die finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen in Gestalt eines Berichts an den Manager (vgl. Blohm 1974, S. 15). Die Übermittlung des Berichts stellt hierbei die Brückenfunktion des Berichtswesens in den Vordergrund, da diese die Informationsverarbeitung von Seiten des Controllers mit der Informationsnutzung von Seiten des Managers verbindet (vgl. Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 17-20; Taschner 2013a, S. 35-43). Deswegen wird die Übermittlung des Berichts an den Manager auch in der Graphik als Zwischenschritt dargestellt, wobei der verschriftlichte Bericht als „Übermittlungsmedium“ dient (vgl. Koch 1994, S. 62). Der Manager kann nun durch die im Bericht enthaltenen Kennzahlen einen schnellen Überblick über den betrieblichen Zustand erlangen, Abweichungen erkennen und dementsprechend Maßnahmen ergreifen, die die Unternehmenszieleerreichung garantieren (vgl. Gleich/Horváth/Michel 2008, S. 276; Küpper 1990, S. 816; Sandt 2003, S.75f.). Die Rolle des Controllers lässt sich, im Kontext des Berichtswesens, insbesondere anhand der Aufgaben im Datenmanagement und der Berichterstellung herleiten. Demzufolge hat der Controller die Rolle als Methoden- und Systemdienstleister inne, da er, wie oben ausführlich erklärt wurde, den Manager mit steuerungsrelevanten Informationen versorgt und ihn gleichzeitig bei seiner Entscheidungsvorbereitung unterstützt (vgl. ICG 2010, S. 48-52). Deutlich wird auch, dass der Controller daneben als Navigator agiert, da er steuerungsrelevante Informationen übermittelt, auf deren Basis der Manager das Unternehmen durch das Treffen von Entscheidungen oder Implizieren von Maßnahmen zielführend steuert (vgl. ICG 2010, S. 48-52; Taschner 2013a, S. 77). Folglich trägt der Controller maßgeblich zur Zielerreichung bei, da er die notwendigen Informationen für die zielführenden Entscheidungen des Managers bereitstellt (vgl. ICG 2010, S. 48-52). Im Gegensatz zum Controller hat der Manager die Aufgabe das Unternehmen zielführend zu steuern, indem er das Unternehmensgeschehen überwacht und auf auftauchende Abweichungen mit einer zielführenden Maßnahme reagiert (vgl. Kotter 2000, S. 3-6). Hierbei liefert ihm der Bericht die Notwendigen Informationen, um die Abweichungen zu erkennen und das Problem zu lösen (vgl. Kotter 2000, S. 4-10). Daher trägt der Manager die Rolle des problemlösenden Entscheidungsträgers, da er Störungen in Form von Abweichungen identifiziert, um daran anknüpfend die optimalen Maßnahmen zu implementieren, die zur Unternehmenszielerreichung beitragen (vgl. Mintzberg 1973, S. 22; Küpper 1990, S. 816). Um diese Abweichungen zu identifizieren nutzt der Manager den Bericht, was im Kontext des Berichtswesens die Prozessphase der Berichtsanalyse widerspiegelt. Allerdings ist zu beachten, dass der Manager den Bericht auf verschiedene Arten, in der Phase der Berichtsanalyse, nutzen kann. Es gibt drei verschiedene Nutzungsarten: die instrumentelle, konzeptionelle und symbolische Nutzung (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 87f.). Bei der instrumentellen Nutzung zieht der Manager den Bericht heran, um eine Entscheidung zu treffen. Dies zeigt auch, dass der Bericht ein Verhalten auslöst, da der Manager den Bericht aktiv nutzt, um seine Entscheidung zu formieren und diese auch im nächsten Schritt in die Tat umzusetzen (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 87f.). Bei einer konzeptionellen Nutzung dient der Bericht lediglich der Erweiterung des Verständnisses des Managers über das Unternehmen und die Situation, in der es sich befindet. Ferner kann der Manager die Informationen aus dem Bericht symbolisch nutzen, mit dem Ziel, seine bereits getroffene eigene Entscheidung durchzusetzen und die Handlung anderer Akteure zu beeinflussen. Hierbei hat der Manager seine Entscheidung bereits getroffen und rechtfertigt die Durchsetzung seiner Entscheidung anhand des Berichts (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 87f.). Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf die instrumentelle Nutzung gesetzt, da hier die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts hervorgehoben wird. Die instrumentelle Nutzung verdeutlicht, dass der Manager die steuerungsrelevanten Informationen aus dem Bericht nutzt, um eine Entscheidung bezüglich einer Maßnahme zu treffen. Gleichzeitig induziert die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts, dass die Informationen den Manager zu einer zielführenden Handlung und Entscheidung verleiten (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 87f.; Koch, 1994, S. 60f.). Folglich ist die Entscheidung bezüglich einer zielführenden Maßnahme nicht nur das Resultat, das aus der instrumentellen Nutzung des Managers hervorgeht, sondern auch das Ergebnis, das aus der verhaltensbeeinflussenden Wirkung des Berichts resultiert. Wichtig ist daher, dass der Controller darauf achtet, dass der Manager den Bericht auch instrumentell nutzt. Denn erst dann kann sichergestellt werden, dass die Steuerungsfunktion des Berichtswesen dazu führt, dass der Manager zielführende Entscheidungen trifft (vgl. Schäffer/Weber 2016b, S. 87f.).

2.2 Der Mensch als wesentliche Herausforderung zur Realisierung des optimalen Berichtswesens

Im vorherigen Abschnitt wurden die Aufgaben des Controllers und des Managers innerhalb des Berichtswesens veranschaulicht. Diese Aufgaben gilt es nach der dargestellten Reihenfolge der Prozessphasen im Berichtswesen chronologisch abzuarbeiten, um das Ziel des Berichtswesens – die Übermittlung von steuerungsrelevanten Informationen an den Manager zum Zweck der Entscheidungsfundierung und der damit einhergehenden zielorientierten Führung des Unternehmens – zu erfüllen (vgl. Taschner 2013a, S. 38-47). Die vollständige Abarbeitung dieser Aufgaben reicht jedoch nicht aus, um die Optimalität des Berichtswesens zu bestätigen. Das Berichtswesen ist nur optimal, wenn es die Optimalitätskriterien der Effizienz und Effektivität erfüllt (vgl. Taschner 2013b, S. 11ff.). Das Berichtswesen wäre effektiv, wenn der Manager für die Fällung einer Entscheidung die exakten Informationen erhalten würde, die er zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt. Zudem wäre das Berichtswesen effizient, wenn das Ziel des Berichtswesens unter „geringem Ressourceneinsatz“ (Taschner 2013b, S. 12), bezüglich der Anzahl an Arbeitern und der verbrauchten Zeit, erreichen ließe (vgl. Taschner 2013b, S. 12). Voraussetzung für die Erfüllung des Effektivitätskriteriums wäre, dass der Controller kontinuierlich den Informationsbedarf des Managers zur Kenntnis nimmt, um eine den Anforderungen des Managers entsprechende Informationsversorgung zeitgerecht gewährleisten zu können (vgl. Taschner 2013b, S. 12). Daher müsste die Prozessphase des Datenmanagements kontinuierlich an die neuen Informationsbedürfnisse des Managers angepasst werden (vgl. Blohm 1974, S. 151-159). Gleichzeitig induziert die kontinuierliche Anpassung der Informationssysteme innerhalb des Datenmanagements entsprechend den Anforderungen des Managers, dass der Bericht individuell gestaltet werden muss. Dies würde bedeuten, dass im Fall von mehreren Managern, auch mehrere auf die individuellen Informationsbedürfnisse abgestimmte Berichte erstellt werden müssten. Folglich wäre das Berichtswesen während der Erfüllung des Effektivitätskriteriums, nicht mehr effizient, da die Erstellung von individuellen Berichten mit einem größeren Aufwand verbunden ist (vgl. Taschner 2013b, S. 12f.). Jedoch könnte mithilfe moderner Informationstechnologien der Datenmanagementprozess laufend auf die individuellen Informationsbedürfnisse abgestimmt werden, sodass das Kriterium der Effizienz im Zuge der Digitalisierung erreicht werden könnte (vgl. Taschner 2013b, S. 13). Um überhaupt die Optimalitätskriterien erfüllen zu können, ist die grundlegende Voraussetzung für ein optimales Berichtswesen, dass der Controller und der Manager im Rahmen des Berichtswesens rational, nach dem Idealbild des Homo Oeconomicus handeln, um ihre Aufgaben innerhalb des Berichtswesens rational und zielgerichtet vollbringen zu können (vgl. Hirsch/Schäffer/Weber 2008, S. 6f.; Taschner 2013b, S. 13). Der Homo Oeconomicus handelt stets rational, da er über einen vollkommenen Wissenstand verfügt, sodass er immer das volle Nutzenpotenzial ausschöpfen kann während er Entscheidungen, für seine ökonomischen Ziele, trifft (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung). Unter den Voraussetzungen des Homo Oeconomicus versorgt der Controller den Manager ausschließlich mit steuerungsrelevanten Informationen auf deren Basis der Manager eine rationale Entscheidung trifft, um das Unternehmensziel optimal zu erreichen (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192). In Bezug auf die einzelnen Prozessphasen würde dies bedeuten, dass der Controller in der ersten Phase des Berichtswesens den Informationsbedarf des Managers exakt kennen würde und somit auch die relevantesten Informationen selektieren, harmonisieren und aufbereiten kann (vgl. Koch 1994, S. 87-93; Aschenbrücker 2012, S. 192). Im nächsten Schritt würde der Controller die relevantesten Informationen zu Kennzahlen verdichten, ohne bspw. Rechenfehler bei der Kalkulation der Kennzahlen einzuspeisen (vgl. Taschner 2013b, S. 13). Der Manager hingegen würde, nach dem Modell des Homo Oeconomicus, auf Basis seiner Erkenntnisse aus der Berichtsanalyse, rationale Entscheidungen treffen, die die optimale Unternehmenszielerreichung garantieren (vgl. Aschenbrücker 2012, S.192). Voraussetzung für die optimale bzw. rationale Entscheidung ist, dass der Manager „alle Entscheidungsalternativen und deren Konsequenzen als auch dazugehörige Nutzengewichtung“ (March/Simon 1967, S. 129 ff.) kennt, die hierbei der Bericht liefern würde. Deutlich wird, dass das Effektivitätskriterium erfüllt wäre, wenn der Controller und der Manager nach dem Ideal des Homo Oeconomicus handeln würden. Allerdings ist ein rationales und zielgerichtetes Handeln und Entscheiden der Akteure in der realen Wirtschaftswelt, aufgrund existierender Könnens- und Wollensdefizite nicht möglich (vgl. Hirsch 2005, S. 282). Diese Wollens- und Könnensdefizite werden im Rahmen des Behavioral Controllings thematisiert und betonen, dass der Mensch nicht wie im Idealbild des Homo Oeconomicus in der Lage ist unendlich viele Informationen wahrzunehmen, zu verarbeiten, kennen und zu verstehen, da das Gehirn des Menschen über eine begrenzte Verarbeitungskapazität verfügt (vgl. Simon 1978, S. 11-15). Hinzu kommt, dass Menschen keine vollständig rationalen Entscheidungen treffen können, sobald die Bedingungen unsicher sind, d.h. konkret, dass Menschen in Anbetracht einer unvorhersehbaren bzw. unsicheren, dynamischen und komplexen Umwelt, aufgrund der begrenzten Verarbeitungskapazität des Gehirns, nur beschränkt rational handeln. Daraus folgernd entstehen Könnensdefizite bzw. kognitive Rationalitätsbeschränkungen, die die Handlungen eines jeden Menschen prägen (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192; Simon 1978, S. 11-15; Weber 2013, S.218-220). Die Folge der kognitiven Rationalitätsbeschränkung ist die unbewusste Verwendung von sogenannten Heuristiken, die wiederum zu kognitiven Verzerrungen bzw. Biases führen (vgl. Kahnemann/Tversky 1974, S. 1124; Simon 1972, S. 170-175). Heuristiken stellen vereinfachende „Faustregeln“ dar, die in Gestalt von vereinfachenden Problemlösungsstrategien oder Entscheidungsverfahren vom ökonomischen Akteur, aufgrund seiner beschränkten Verarbeitungskapazität und der damit einhergehenden Überforderung des Gehirns eingesetzt werden (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192; Simon 1972, S. 174ff.). Diese Anwendung der Heuristik führt dazu, dass der ökonomische Akteur im Stande ist in Anbetracht einer komplexen Information oder auch Problemsituation mit geringem zeitlichen Aufwand als auch überfordernder kognitiver Anstrengung zu einer ausreichenden befriedigenden Problemlösung oder Entscheidung zu gelangen (vgl. Lichtenstein/Slovic 1971, S. 724; Simon 1972, S. 174ff.; Simon 1978, S. 11-15). Das ausreichend befriedigende Ergebnis basiert auf Biases und betont, dass aus der Heuristik induzierten fehlerhaften Nutzung oder Wahrnehmung von Informationen, verzerrte bzw. fehlerhafte Ergebnisse in Form von einer Entscheidung oder Problemlösung resultieren, welche nicht optimal sind (vgl. Lichtenstein/Slovic 1971, S. 724; Kahnemann/Tversky 1974, S. 1130f.). Im Kontext des Berichtswesens tauchen Heuristiken in Form von versteckten Wirkungen auf. Der Ursprung der versteckten Wirkung ist auf die verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts zurückzuführen (vgl. Taschner 2015, S. 32ff.). Im Fall von versteckten Wirkungen ist dem Controller als Ersteller des Berichts sowie dem Manager als Empfänger und Nutzer des Berichts nicht bewusst, dass eine verhaltensbeeinflussende Wirkung des Berichts präsent ist (vgl. Taschner 2015, S. 32ff.). Insbesondere ist weder vom Controller eine Verhaltensänderung beabsichtigt bzw. bewusst intendiert worden noch ist dem Manager bewusst, dass sein Verhalten durch die Berichtsinformationen gesteuert wurde (vgl. Taschner 2015, S. 32ff.). Versteckte Verhaltenswirkungen basieren auf den zuvor erklärten Heuristiken. Denn auch hier ist die unbewusste Ausführung eines Verhaltens, ohne jegliche Absicht oder kognitive Wahrnehmung, adäquat zur unbewussten Anwendung von vereinfachenden Daumenregeln anzusehen (vgl. Taschner 2015, S. 33f.). Der Controller und der Manager greifen aufgrund ihrer Rationalitätsbeschränkung unbewusst auf die vereinfachenden und komplexitätsreduzierenden Strategien der Heuristik zurück, um in Anbetracht der komplexen Informationen aus dem Bericht eine ausreichend empfundene Lösung bzw. Entscheidung zu finden (vgl. Kahneman/Tversky 1974, S. 1130f.; Lichtenstein/Slovic 1971, S. 724; Simon 1972, S. 174ff.; Simon 1978, S. 11-15). Allerdings sind die Anwendung einer solchen Heuristik bzw. versteckten Verhaltenswirkung und die dadurch resultierenden Biases nicht optimal für die Erreichung des Ziels des Berichtswesens. Denn auch Koch betonte, dass das Berichtswesen das Optimalitätskriterium der Effektivität nur erfüllen kann, sofern der Berichtsinhalt ein bewusstes unternehmenszielführendes Verhalten des Managers auslöst, was gleichzeitig auch der Controller auch beabsichtigt hatte (vgl. Koch 1994, S. 50f). Im Fall von versteckten Verhaltenswirkungen bedeutet dies, dass der Controller als auch Manager unbewusst ihre Aufgaben in der jeweiligen Prozessphase nicht rational erledigen, sodass a priori das Erreichen eines optimalen und somit effektiven und gleichzeitig effizienten Berichtswesens nicht möglich ist (vgl. Taschner 2013b, S. 11ff.). Nochmals wird die Bedeutung der Integration des Behavioral Controllings im Kontext des Berichtswesens deutlich. Im Behavioral Controlling trägt der Controller die Aufgabe, die Wollens- und Könnensdefizite des Managers aufzudecken und durch eine stärkere Interaktion mit dem Manager jene Defizite zu reduzieren (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192f.; Weber 2013, S. 220f.). Das Ziel ist es, durch die stärkere Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager, die Rationalität des Managers effektiver sichern zu können, indem Biases reduziert und somit die zielführende Steuerung von Seiten des Managers ermöglicht wird (vgl. Aschenbrücker 2012, S. 192f.; Weber 2013, S.220f.). Hier wird deutlich, dass die Rolle des Controllers als Navigator und Systemdienstleister erweitert wird zum Rationalitätssicherer des Managers (vgl. Schäffer/Weber 1999, S. 731-734). Im Folgenden wird der Fokus auf ausgewählte Biases gesetzt, die innerhalb der einzelnen Prozessphasen des Berichtswesens, controller- oder managerseitig, auftreten können. Die Intention ist es, durch die nähere Betrachtung der im Berichtswesen auftretenden Biases die Bedeutung der Integration der verhaltenswissenschaftlich fundierten Konzeption des Behavioral Controllings innerhalb des Berichtswesens herauszukristallisieren.

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Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Die Verhaltensorientierung im Berichtswesen. Ansätze zur Optimierung der Controller-Manager-Beziehung
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Veranstaltung
Accounting
Note
1.3
Autor
Jahr
2019
Seiten
44
Katalognummer
V900314
ISBN (eBook)
9783346203748
ISBN (Buch)
9783346203755
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Meine Professorin hat mir die Veröffentlichung empfohlen, um auch über die Fakultät hinaus die spannenden Erkenntnisse mit der Wissenschaft teilen und zugänglich machen zu können.
Schlagworte
BWL, Verhaltensorientierung, Bias, Debiasing, BehavioralControlling
Arbeit zitieren
Büsra Aldag (Autor), 2019, Die Verhaltensorientierung im Berichtswesen. Ansätze zur Optimierung der Controller-Manager-Beziehung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/900314

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