Controlling in der Forschung und Entwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Forschung und Entwicklung
1.1 Begriffsabgrenzung und Ziele
1.2 Konsequenzen für das Controlling

2. Organisation des F&E-Controlling

3. Teilsysteme des F&E-Controlling
3.1. Strategisches und operatives F&E-Controlling
3.2. F&E-Projektcontrolling und F&E-Bereichscontrolling

4. Vom F&E-Controlling zum Innovationscontrolling
4.1. Aufgabenbereiche
4.1.1. Unterstützung bei strategischen Entscheidungen
4.1.2. Projektbeurteilung und Planung
4.1.3. Kontrolle des einzelnen Projekts
4.1.4. Planung des F&E-Bereichs
4.2. Instrumente und Methoden
4.2.1. Szenario-Technik
4.2.2. Life Cycle Costing
4.2.3. Portfolios
4.2.4. Target Costing
4.2.5. Performance Management

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Forschung und Entwicklung

1.1. Begriffsabgrenzung und Ziele

Die Arbeit in der Forschung und Entwicklung hat zum Ziel, neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu erlangen (Forschung), um diese zur Gewinnung neuer Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen zu nutzen (Entwicklung). Bei der Forschung unterscheidet man begrifflich zwischen Grundlagenforschung und Anwendungsforschung. Bei der Grundlagenforschung bleibt das Forschungsgebiet mehr allgemeiner Natur, d.h. es wird kein bestimmtes Einsatzgebiet des zu erforschenden Wissens von vornherein festgelegt. Bei der Anwendungsforschung wird die Forschung im Hinblick auf ein zuvor festgelegtes Ziel betrieben und die Tätigkeiten werden somit auf ein spezielles Produkt oder Verfahren ausgerichtet.^[i] Die Aufgabe liegt in der Ergründung neuer technischer Fachkenntnisse und in der systematischen Suche nach neuen Produkten.^[ii] Man unterscheidet hierbei zwischen reiner Industrieforschung und Auftragsforschung, bei der von einem Auftraggeber Projektdefinition und -etat vorgegeben werden.^[iii]

Die Entwicklung baut auf den Erkenntnissen der Forschung auf, wobei beabsichtigt wird, eine Neu- oder Weiterentwicklung von produktions- und marktfähigen Systemen, Produkten, Verfahren oder Materialien zu erreichen.^[iv]

Wesentliche Merkmale der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind ein hohes Risiko, sowie die nicht direkt einem Kostenträger zurechenbaren Aufwendungen.^[v] Der Forschungsprozess ist i. d. R. langfristiger Natur und in hohem Maße innovativ mit ungewissem Ausgang. Entwicklungsaufgaben dagegen sind mittelfristig oder auch kurzfristig ausgerichtet. Sie sind besser strukturierbar, näher am Marktgeschehen und tendenziell weniger risikobehaftet als Forschungstätigkeiten.^[vi]

1.2. Konsequenzen für das F&E-Controlling

Die Wichtigkeit und Notwendigkeit eines F&E-Controlling ist im Hinblick auf die wirtschaftlichen Entwicklungen heutzutage unumstritten. Erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungstätigkeit stärkt und erhält die Wettbewerbsfähigkeit, was angesichts der Globalisierung und Liberalisierung der Märkte von großer Bedeutung für jedes Unternehmen ist. Technologiesprünge in immer kürzeren Zeitintervallen, sich ständig verkürzende Produktlebenszyklen, beschleunigte Produktneuentwicklungen, hohe Kundenanforderungen hinsichtlich Preis, Qualität und Service, sowie Umweltbewusstsein stellen das Forschungsmanagement vor neue Herausforderungen.^[vii] Die ständig steigenden Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zwingen zu einer verstärkten betriebswirtschaftlichen Steuerung des FuE-Bereichs und damit zu einer Anpassung der Controllingfunktionen und -instrumente an die veränderten Bedingungen.^[viii] Ziel des F&E-Controlling ist es, die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten hinsichtlich Kosten, Zielerreichung und Abweichungen größtmöglich transparent zu machen, so dass geeignete Maßnahmen zur Planung und Steuerung der F&E-Vorhaben möglich sind. Das F&E-Controlling ist somit verantwortlich für die zielorientierte Koordination der F&E-Aktivitäten. Die Zielsetzungen können dabei operativer und strategischer Natur sein. Strategische Ziele sind z. B. die Konzentration aller Bereiche auf die Stärken des Unternehmens, die Stärkung der Kernkompetenz, die Vermeidung von Umweltbelastungen sowie Marktnähe und Zugang zum technischen Know-how anderer Nationen. Im operativen Bereich liegen die Schwerpunkte auf der Bewertung, Beschleunigung und Kontrolle der Forschungsprojekte. Eine stärkere Effizienzorientierung des F&E-Controlling ist zudem notwendig, damit es seiner Innovationsfunktion gerecht werden kann. Ausgangspunkt für die Zielerreichung des F&E-Controlling ist eine zielbezogene, mit den gegebenen Problemen stimmige Informationsbeschaffung und -analyse zur Planung, Koordination und Kontrolle. ^[ix] Um die Innovationskraft zu steigern, muss ein wirkungsvolles F&E-Controlling in die Unternehmensstrategie eingefügt werden, das auf die individuelle Situation des Unternehmens zugeschnitten ist.^[x]

2. Organisation des F&E-Controlling

Das F&E-Controlling ist speziell auf die Aktivitäten in Forschung und Entwicklung des Unternehmens bezogen und daher häufig deutlich von anderen Unternehmensbereichen getrennt. Ob ein Unternehmen eine F&E-Controlling-Abteilung einrichtet, hängt jedoch i. d. R. von der Unternehmensgröße und dem F&E-Budget ab. Je größer ein Unternehmen und je höher die F&E-Aufwendungen, desto sinnvoller und notwendiger ist die Einrichtung einer eigenständigen Controllingabteilung für diesen Bereich.^[xi]

Gestaltungsfaktoren der Controllingorganisation können sein: Zentralisierung oder Dezentralisierung, Spezialisierung, Koordination und Formalisierung. Weitere Kontextfaktoren für die Organisation des F&E-Controlling sind beispielsweise die Unternehmensstruktur und das Unternehmenscontrolling, die Markt- und Technologiedynamik, sowie das Produktprogramm und die Produkttypen. Hinzukommen noch spezielle entwicklungsinterne Faktoren, wie Entwicklungsgröße und -organisation, sowie die Anzahl,

Größe und Dauer der Entwicklungsprojekte.^[xii]

Das F&E-Controlling hat zum einen die Aufgabe der Erstellung von Planungs- und Kontrollrechnungen, sowie die Bereitstellung von Methoden und Fachwissen für die Steuerung von Forschung und Entwicklung.^[xiii] Zum anderen gibt es Koordinierungs- und Beratungsaufgaben zwischen Bereichen und Abteilungen wahrzunehmen um die bestehenden Schnittstellen mit Hilfe eines umfassenden Planungs-, Überwachungs-, Steuerungs- und Informationssystems ausfüllen.^[xiv] Eine bereichsübergreifende Arbeitsweise ist dabei unerlässlich, denn die Markt- und Kundenorientierung erfasst alle Funktionsbereiche eines Unternehmens und gelingt nur durch eine enge Kooperation zwischen dem F&E-Bereich mit der Beschaffung, der Produktion und dem Marketing.^[xv]

Entscheidend ist hierbei neben der Abstimmung mit der Unternehmensplanung auch die Organisation des Zusammenwirkens zwischen den Bereichsleitern, Forschern und Entwicklern, sowie dem Controller.^[xvi] Das Controlling kann die Kommunikation und Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche fördern und wichtige Integrationsbeiträge liefern. Dazu gehört die Kenntnis der planerischen Zusammenhänge und die gezielte Informationsversorgung gerade im stark bereichsübergreifenden Innovationsprozess.^[xvii] Von der fachlichen und sozialen Kompetenz des Controllers hängt hierbei vieles ab, da mit Forschern und Entwicklern einerseits und den Controllern andererseits oft sozusagen zwei verschiedene „Welten“ aufeinandertreffen.^[xviii] Das F&E-Controlling als „Mittelverwalter“ darf dem F&E-Personal nicht das Gefühl geben, sie in ihrer Kreativität, Produktivität und Innovationsfähigkeit beeinträchtigen zu wollen.^[xix] Eine zu straffe Gestaltung des F&E-Budgets bewirkt lediglich Missgunst und belastet die Kooperationsbereitschaft.^[xx]

3. Teilsysteme des F&E-Controlling

3.1. Strategisches und operatives F&E-Controlling

Das F&E-Controlling kann im Hinblick auf die unterschiedlichen Inhalte und zeitlichen Planungsstufen von F&E-Entscheidungen in strategisches und operatives F&E-Controlling unterteilt werden. Das strategische F&E-Controlling beinhaltet die Planung der F&E-Strategie, deren Funktion die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen ist.^[xxi] Die F&E-Strategie muss mit der Unternehmensstrategie koordiniert werden.^[xxii] Es soll gewährleistet sein, dass in Forschung und Entwicklung die richtigen Ziele verfolgt und die richtigen Erfolgspotentiale geschaffen, gesichert und ausgebaut werden. Unter Erfolgspotentialen versteht man Leistungsvermögen, Fähigkeiten und Schlüsselfaktoren, die erfüllt sein müssen um eine langfristige Überlegenheit und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu sichern. Dies zeichnet sich beispielsweise aus durch eine kostengünstige aber dennoch qualitätsgerechte Entwicklung der Produkte, effizientem Einsatz der Ressourcen, schnelle Reaktionsfähigkeit bei Markt- und Technologieänderungen, Kreativität, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter. Bei der Planung der Erfolgspotentiale sind die Faktoren zu ermitteln, die für den Wettbewerbserfolg entscheidend sind und von der Forschung und Entwicklung beeinflusst werden. Es sind die Stärken und Schwächen der Forschung und Entwicklung gegenüber den Hauptwettbewerbern herauszustellen und diejenigen Fähigkeiten zu ermitteln, die heute bzw. zukünftig vorhanden sein müssen um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.^[xxiii]

Die Aufgabe des operativen F&E-Controlling ist die Konkretisierung der strategischen Ziele in mittel- und kurzfristig orientierte Pläne mit Hilfe der Planung und Kontrolle des F&E-Programms, des F&E-Budgets, sowie der Abstimmung zwischen F&E-Ressourcen und F&E-Projekten.^[xxiv] Das operative F&E-Controlling beinhaltet die Projektbearbeitung mit dem Ziel einer Steuerung und Optimierung des Ressourcen-Einsatzes und damit die Erhöhung der Effizienz sowie der Effektivität des gesamten F&E-Prozesses. Zum Vergleich und zur Messung der Effizienz dienen Kennzahlen, die das Verhältnis zwischen Output und Input definieren. Das „Input“-Maß stellen die F&E-Kosten dar. Als „Output“-Grössen dienen z.B. Anzahl der Patente, Bewertung des Innovationsgrades und der Komplexität sowie Vergleichsbewertung mit Konkurrenzprodukten. Mit Hilfe der Kennzahlen stellt das operative Controlling dem Management Aussagen bereit über die Effizienz der F&E-Bereiche, F&E-Projekte, F&E-Programme, zu Planung und Kontrolle, sowie über Vergleiche mit der Konkurrenz und Vergleiche mit ähnlichen Projekten.^[xxv]

3.2. F&E-Projektcontrolling und F&E-Bereichscontrolling

Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Ziele, Objekte und Aufgaben von F&E-Projekten und F&E-Bereichen lässt sich das F&E-Controlling in Projekt- und Bereichscontrolling unterteilen.^[xxvi] Das F&E-Projektcontrolling beinhaltet die Planung von F&E-Projekten sowie die Überwachung ihrer Realisierung. Desweiteren versorgt es die Projektleiter mit den Informationen, die sie zur erfolgreichen Steuerung ihrer Projekte benötigen. In der Praxis weit verbreitet sind die Planung und Kontrolle der Projektkosten und Projekttermine. Die Basisplanung des Projektcontrolling setzt sich aus der Struktur- und Ablaufplanung zusammen, die als Grundlage für den Projekterfolg dient.^[xxvii] Die Strukturplanung beinhaltet die Produkt- und Projektstruktur, sowie die Kalkulationsstruktur. Die Ablaufplanung besteht aus dem Prozessablauf und den Meilensteinergebnissen.^[xxviii] Aus der Basisplanung lassen sich alle weiteren Pläne (z.B. Terminplanung, Aufwandsplanung) ableiten, die für die Projektdurchführung und Fortschrittskontrolle benötigt werden.^[xxix] Zur Messung und Steuerung von F&E-Projekten dienen als Kennzahlen Meilensteintermine, Termintreue, Projektqualität und Projektkosten. Die Hauptmeilensteine eines F&E-Projektes gelten als wichtige Bezugspunkte der Projekttermine. Als zentraler Orientierungspunkt gilt dabei der Markteintrittstermin (Time-to-Market), der in der Produktplanung festgelegt wird. Vom Markteintrittstermin ausgehend werden in der Projektplanung die Zieltermine für die verschiedenen Meilensteine errechnet, wobei die verfügbaren Ressourcen einen wichtigen Einfluß haben. Die Kennzahl Termintreue ist ein Maß für die Einhaltung der geplanten Termine in einem F&E-Projekt und gibt Aufschluss über die Vertrauenswürdigkeit von Terminaussagen. Die Projektqualität gilt als Maß für die Qualität der Arbeitsergebnisse in einem Projekt. Die Projektkosten sind die Kosten, die für die Bearbeitung des F&E-Projekts anfallen.^[xxx]

[...]

^[i] Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 293.

^[ii] Vgl. Riedl, J. E. (1990), S. 13.

^[iii] Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 293.

^[iv] Vgl. Riedl, J. E. (1990), S. 13.

^[v] Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 293.

^[vi] Vgl. Franke, R./Kötzle, A. (Hrsg.) (1995), S. 129.

^[vii] Vgl. Franke, R./ Kötzle, A. (Hrsg.) (1995), S. 128.

^[viii] Vgl. BDU e.V., Fachverband Unternehmensführung und Controlling (Hrsg.) (1992), S. 73.

^[ix] Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 295f.

^[x] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 836f.

^[xi] Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 294f.

^[xii] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 832f.

^[xiii] Vgl. BDU e.V., Fachverband Unternehmensführung und Controlling (Hrsg.) (1992), S. 73.

^[xiv] Vgl. Franke, R./Kötzle, A. (Hrsg.) (1995), S. 129.

^[xv] Vgl. Franke, R./Kötzle, A. (Hrsg.) (1995), S. 128f.

^[xvi] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 833.

^[xvii] Vgl. Boutellier, R./Völker, R./Voit, E. (1999), S. 25.

^[xviii] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 833.

^[xix] Vgl. BDU e.V., Fachverband Unternehmensführung und Controlling (Hrsg.) (1992), S. 73.

^[xx] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 833.

^[xxi] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 215.

^[xxii] Vgl. Horvath, P. (1996), S. 830.

^[xxiii] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 221f.

^[xxiv] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 215.

^[xxv] Vgl. BDU e.V., Fachverband Unternehmensführung und Controlling (Hrsg.) (1992), S. 75f.

^[xxvi] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg) (1999), S. 215f.

^[xxvii] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 228.

^[xxviii] Vgl. Riedl, J. E. (1990), S. 15.

^[xxix] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 228.

^[xxx] Vgl. Mayer, Elmar/Liessmann, Konrad/Freidank, Carl-Christian (Hrsg.) (1999), S. 230ff.