Lebenszykluskostenrechnung bei hybriden Leistungsbündeln

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung

2 Vom Hersteller zum Dienstleister: Der Wandel im Maschinen- und Anlagenbau
2.1 Ausgangssituation
2.2 Differenzierung durch industrielle Dienstleistungen
2.3 Entwicklung hybrider Leistungsbündel als konsequenter und notwendiger Entwicklungsschritt
2.4 Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle als Bezugsrahmen

3 Das Konzept der Lebenszykluskostenrechnung
3.1 Lebenszykluskonzept
3.2 Grundlagen und Aufgaben der Lebenszykluskostenrechnung
3.3 Gestaltungsmöglichkeiten einer Lebenszykluskostenrechnung
3.3.1 Zeit als Gestaltungsmöglichkeit
3.3.2 Kosten als Gestaltungsmöglichkeit
3.3.3 Weitere Gestaltungsmöglichkeiten
3.4 Gründe für den Einsatz
3.5 Anwendungsprobleme
3.6 Einordnung der Lebenszykluskostenrechnung in das Kostenmanagement

4 Die Anwendung der Lebenszykluskostenrechnung bei hybriden Leistungsbündeln
4.1 Anwendungsvoraussetzungen und Rechenzweck
4.1.1 Anwendungsvoraussetzung
4.1.2 Rechenzwecke
4.2 Ausgestaltung der Lebenszykluskostenrechnung im Kontext hybrider Leistungsbündel
4.2.1 Objektspezifizierung
4.2.2 Abgrenzung des Lebenszyklus und der einzelnen Phasen
4.2.3 Weitere Ausgestaltungen
4.3 Lebenszyklusbezogene Planung der Kosten und Erlöse
4.3.1 Planung der Erlöse
4.3.1.2 Ermittlung der Zahlungsbereitschaft
4.3.1.3 Bestimmung der Lebenszykluserlöse
4.3.2 Planung der Kosten
4.3.2.1 HLB-Besonderheiten im Bezug auf die Kostenplanung
4.3.2.2 Bestimmung der Lebenszykluskosten
4.3.2.3 Forderung nach dem Einsatz der Prozesskostenrechnung
4.4 Verwendung der ermittelten Daten
4.4.1 Ermittlung der Wirtschaftlichkeit eines hybriden Leistungsbündels
4.4.2 Fundierung preispolitischer Entscheidungen und Alternativ- auswahl
4.5 Frühzeitige Beeinflussung der HLB-Lebenszykluskosten
4.5.1 Management der Leistungsbereitschaftskosten
4.5.2 Management der Integrationskosten
4.5.3 Instrumente zur Unterstützung der frühzeitigen Kostenbeeinflussung
4.5.3.1 Target Costing
4.5.3.2 Prozesswertanalyse
4.5.3.3 Service-Blueprinting
4.6 Ausnutzung dynamischer Kostenbeziehungen bei HLB
4.7 Kontrolle der prognostizierten Daten

5 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation von Leistungsbündeln

Abbildung 2: Ausprägungen hybrider Leistungsbündel

Abbildung 3: Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung in der Zeit

Abbildung 4: Kostenfestlegung und Kostenanfall

Abbildung 5: Kosten Trade-off im Lebenszyklus

Abbildung 6: Trade-Offs bei hybriden Leistungsbündeln

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dienstleistungsbesonderheiten und ihre Konsequenzen Für die Kostenrechnung

1 Einführung

Wie viele andere Branchen auch, unterliegt die deutsche Maschinen- und Anlagenbaubranche seit Jahren einem stetigen Wandel, der geprägt ist durch einen steigenden Wettbewerb. Deutschen Unternehmen bereitet es zunehmend Schwierigkeiten, sich von anderen Wettbewerbern abzugrenzen. Die einseitige Fokussierung auf Hochtechnologieprodukte ist allerdings nicht zielführend, denn die Technologieführerschaft als alleiniges Verkaufsargument reicht nicht mehr aus.^[1] Um dauerhaft im Wettbewerb bestehen zu können ist vielmehr ein integriertes Angebot aus Sach- und Dienstleistungen notwendig. Diese individualisierten, kundennutzenorientierten Leistungen werden als hybride Leistungsbündel bezeichnet. Sie sollen den Unternehmen eine erfolgreiche Vermarktung ihrer Produkte auf globalen Märkten ermöglichen.^[2]

Durch die Erweiterung der Leistungserbringung, die sich bei hybriden Leistungsbündel über den gesamten Lebenszyklus einer Maschine erstreckt,^[3] steigt natürlich das Interesse bzw. die Notwendigkeit, die dadurch einhergehenden Konsequenzen abzubilden. Aufgrund der bis dato fehlenden Transparenz im Hinblick auf die mit der Erbringung von Dienstleistungen verbundenen Kosten und Erlösen,^[4] erscheint dies auch zwingend notwendig, vor allem bei den nicht unerheblichen Risiken die hybriden Leistungsbündeln immanent sind.^[5] Somit ist es Ziel dieser Arbeit, durch eine Anwendung der Lebenszykluskostenrechnung, die Auswirkungen hybrider Leistungsbündel über den gesamten Lebenszyklus abzubilden. Mit Hilfe der Lebenszykluskostenrechnung soll zum einen die Wirtschaftlichkeit eines hybriden Leistungsbündel ermittelt werden, um für mehr Transparenz zu sorgen.^[6] Zum anderen erlaubt eine Anwendung auch die frühzeitige Beeinflussung der Lebenszykluskosten,^[7] denen bei hybriden Leistungsbündeln eine große Bedeutung zugesprochen wird.^[8]

Im zweiten Kapitel erfolgt zunächst eine ausführliche Darstellung hybrider Leistungsbündel. Aufgrund der Neuartigkeit hybrider Leistungsbündel ist dies zwingend notwendig, auch um dem Leser die neue Leistungstypologie näher zu bringen, die HLB zugrunde liegt. Anschließend wird die Lebenszykluskostenrechnung vorgestellt, um deren Besonderheiten und Gestaltungsmöglichkeiten herauszuarbeiten. Im vierten Kapitel erfolgt die Anwendung der Lebenszykluskostenrechnung bei hybriden Leistungsbündeln. Durch einige HLB-Besonderheiten ergeben sich für die Planung der monetären Konsequenzen sowie für die Beeinflussung der Kosten einige Schwierigkeiten, denen entsprechend Rechnung zu tragen ist. Kapitel fünf schließt die Arbeit mit einem Fazit und Ausblick ab.

2 Vom Hersteller zum Dienstleister: Der Wandel im Maschinen- und Anlagenbau

Ziel des Abschnittes ist es, die Relevanz industrieller Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau, welche in den vergangenen Jahren stetig an Bedeutung gewonnen haben, darzustellen. Im weiteren Verlauf ist allerdings auch auf die damit verbundenen Probleme einzugehen, um im Zusammenhang damit ein neues Konzept vorzustellen, welches durch eine ausgeprägte Kundenorientierung gekennzeichnet ist und dadurch dem Maschinen- und Anlagenbau eine Generierung von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen soll, um das langfristige Bestehen im internationalen Wettbewerb abzusichern.

2.1 Ausgangssituation

Da Wettbewerber durch eine schnelle Diffusion technischen Know-hows in die Lage versetzt werden, Produkte bzw. Produkteigenschaften innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums zu imitieren, werden Kernprodukte trotz technischem Vorteil substituierbar.^[9] In technischer Hinsicht ist somit von einer Pattsituation auszugehen.^[10] Die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile nur mittels differenzierender Produktcharakteristika scheidet daher aus.^[11] Diese Angleichung der Produkte in technischer Hinsicht hat einen intensiven Preiswettbewerb zur Folge, der den deutschen Unternehmen eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb über einen für die Nachfrager attraktiven Preis nicht gestattet.^[12] Es folgt eine Spezialisierung auf komplexe Hochtechnologieprodukte, wobei mittlerweile eine führende Position innerhalb der Branche eingenommen wurde.^[13] Allerdings kann eine zu ausgeprägte Innen- und Technikorientierung einer erfolgreichen Marktbehauptung entgegenstehen.^[14] Zwar dürfen die Produktivität sowie die gesamte betriebliche Effizienz nicht vernachlässigt werden, jedoch ist dies für die Schaffung einer nachhaltigen Zukunftssicherung nicht ausreichend. Vielmehr ist die Effizienz als eine unabdingbare Voraussetzung zu betrachten.^[15] Ebenso von Bedeutung ist allerdings die Effektivität, welche als unternehmensexternes Leistungsmaß darlegt, inwieweit die Wünsche des Kunden durch den Anbieter erfüllt werden.^[16]

2.2 Differenzierung durch industrielle Dienstleistungen

In einem Umfeld, welches durch einen intensiven Wettbewerb gekennzeichnet ist, bedarf es einer Wettbewerbsstrategie, welche durch Beachtung der internen als auch externen Rahmenbedingungen des Unternehmens eine Erzielung von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz ermöglicht.^[17] Eine derartige Strategie beinhaltet und beschreibt demnach Maßnahmen, die es dem Unternehmen erlauben sollen, sich im Wettbewerb erfolgreich zu behaupten,^[18] wobei diese Zielsetzung den kompletten Entwicklungsprozess prägt.^[19] Zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bedarf es der Erstellung einer Leistung, die Merkmale aufweist, welche

- von den Kunden wahrgenommen werden,
- für die Kunden von Bedeutung sind sowie
- von der Konkurrenz nicht unmittelbar imitiert werden können und daher als dauerhaft eingestuft werden können.^[20]

Für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau bietet sich aufgrund der bereits erwähnten Rahmenbedingungen eine Differenzierungsstrategie nach Porter an. Eine Abgrenzung von den Wettbewerbern im Rahmen einer Differenzierungsstrategie erfolgt durch die Kreation eines Produktes oder einer Dienstleistung, die in der Branche als etwas Einzigartiges wahrgenommen wird und so eine Sonderstellung einnimmt. Eine erfolgreiche Implementierung der Strategie am Markt erlaubt eine Abschirmung gegenüber dem Wettbewerb, da eine verstärkte Kundenbindung die Preisempfindlichkeit reduziert. Bedingt durch die höheren Ertragsspannen, welche mit der Strategie einhergehen, ist eine Verfolgung niedriger Kosten wie im Falle der Kostenführerschaftsstrategie nicht zwingend. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Faktor Kosten vernachlässigt werden darf.^[21] Auch wenn die Schaffung des zusätzlichen Wertes die Durchsetzung einer „Preisprämie“ gestattet, ist die Durchführung nur dann als sinnvoll zu erachten, wenn der höhere Preis auch die mit der Differenzierung einhergehenden Kosten abdeckt. Weiterhin ermöglicht eine derartige Strategie die Realisierung einer Anpassungsfähigkeit und Flexibilität bei sich ändernden Wettbewerbsverhältnissen und Marktgegebenheiten.^[22]

Dienstleistungen können bei der Erzielung von Einzigartigkeit einen bedeutsamen Beitrag leisten und damit eine Schaffung von Wettbewerbsvorteilen begründen.^[23] Da Dienstleistungen nicht so ohne Weiteres imitierbar sind wie etwa Produkte oder niedrige Preise, sind diese auch weniger austauschbar.^[24] Aus der Verbindung von Produkten mit entsprechenden Dienstleistungen kann dem Unternehmen ein bedeutsamer strategischer Wettbewerbsvorteil entstehen.^[25] Dies haben auch die Unternehmen erkannt, worauf sie für eine bessere Differenzierbarkeit gegenüber den Wettbewerbern ihr Kerngeschäft um Dienstleistungen ergänzt und folglich ein Systemgeschäft etabliert haben.^[26] Die Ergänzung des Kerngeschäftes ist auch notwendig, weil kundenseitig vermehrt komplette Problemlösungen nachgefragt werden, die dem Kunden zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verhelfen sollen.^[27] Zudem ist es dem Anbieter ohne produktbegleitende Dienstleistungen auch nicht möglich, den höheren Preis gegenüber den von der Konkurrenz angebotenen Standardmaschinen zu rechtfertigen,^[28] da beim Kunden infolge der hohen Maschinenkomplexität Know-how-Defizite bestehen^[29] und es ihm unter diesen Voraussetzungen nicht möglich ist, den technischen Vorteil der Maschine zu verwerten.^[30] Solch eine Vorgehensweise ist vor allem in Branchen sinnvoll, in denen ein Wettbewerb über den Preis stattfindet, in denen Produkte substituierbar sind und/oder F&E-Ausgaben eine große Rolle spielen. Diese Tatbestände können gerade der Maschinenbranche attestiert werden, welche durch technisch reife Produkte und einen hohen Qualitätsstandard geprägt ist.^[31]

Dienstleistungen in diesem Kontext werden als industrielle Dienstleistungen bezeichnet. Für derartige Dienstleistungen werden zahlreiche weitere Bezeichnungen verwendet,^[32] wobei eine inhaltlich eindeutige Definition ebenfalls nicht vorliegt. Für die vorliegende Arbeit wird die folgende Definition zugrunde gelegt, wonach es sich bei industriellen Dienstleistungen um solche Dienstleistungen handelt, die von Industriegüterherstellern erbracht werden und von Unternehmen zur Sicherung der Funktionsfähigkeit des erworbenen Investitionsgutes nachgefragt werden. Betrachtet werden folglich nur Dienstleistungen, bei denen Unternehmen den Anbieter und Nachfrager stellen. Weiterhin werden unter dem Begriff nur solche Dienstleistungen zusammengefasst, die zwar in einem engen Kontakt zum jeweiligen Sachgut stehen, prinzipiell aber auch getrennt abgesetzt werden können.^[33] Eine Untergliederung der industriellen Dienstleistungen kann auf Grundlage des Produktbezugs erfolgen. Primärdienstleistungen weisen dabei nur einen mittelbaren Bezug zum Produkt auf (Finanzdienst- und Wartungsleistungen) und können somit eigenständig entwickelt und vermarktet werden. Sekundärleistungen hingegen können quasi als Bestandteil des Produktes angesehen werden (Beratung, Inbetriebnahme).^[34]

Bei der Charakterisierung von Dienstleistungen ragen vor allem zwei Merkmale heraus. Die Immaterialität beschreibt das Ergebnis der Leistungserstellung, wodurch eine Lagerfähigkeit nicht gegeben ist und dies wiederum zur Folge hat, das Leistungserstellung und Absatz im gleichen Augenblick stattfinden müssen. Die Integrativität kennzeichnet die notwendige Integration des sog. externen Faktors.^[35] Als externer Faktor können Personen, Rechte oder Informationen fungieren.^[36]

Zwar ist der Bedeutungszuwachs der industriellen Dienstleistung aufgrund seiner wettbewerbspolitischen Relevanz als überaus positiv zu bewerten, allerdings muss gleichzeitig konstatiert werden, dass diese Entwicklung mit einigen Mängeln behaftet ist. Ein grundlegendes Problem ist im Zusammenhang mit dem Service-Controlling festzustellen. Hierbei ist zu bemängeln, dass die Kosten die für die Dienstleistungserstellung anfallen, nicht gesondert erfasst werden. Vergleichbar erfolgt die Handhabung der Erlöse, da jene entweder unentgeltlich veräußert werden oder als Teil eines Gesamtpreises – Anlage und Dienstleistungen – betrachtet werden und somit nicht explizit ausgewiesen werden. Dadurch herrscht letztlich Unklarheit darüber, ob und in welcher Höhe ein Dienstleistungserfolg bzw. -misserfolg vorliegt.^[37] Darüber hinaus sind weitere grundlegende Probleme festzustellen. So fehlt es den Unternehmen an einer strategischen Ausrichtung. Dienstleistungsprogramme werden nicht strategisch geplant, womit den Kunden ein beinahe unüberschaubares Angebot unterbreitet wird, welches von den Anbietern selbst kaum noch überblickt wird^[38] und ein „Service Overload“ befürchtet werden muss bzw. zum Teil bereits vorliegt.^[39] Weitere Probleme resultieren aus den in einem nicht unerheblichen Maße anfallenden Kosten, die zurückzuführen sind auf eine nicht ausreichende Standardisierung und Rationalisierung. Des Weiteren wirkt sich die Nicht-Erkennung der tatsächlichen Kundenwünsche negativ auf die Zahlungsbereitschaft aus.^[40]

2.3 Entwicklung hybrider Leistungsbündel als konsequenter und notwendiger Entwicklungsschritt

Wie im vorangegangenen Abschnitt ersichtlich wurde, sind industrielle Dienstleistungen als add-on-Konzeption zu den Sachleistungen mit zahlreichen Nachteilen verbunden. Neben den aufgezählten Schwächen sind vor allem eine mangelnde Berücksichtigung der Innovationspotenziale, die sich aus der Wechselwirkung zwischen Sach- und Dienstleistungen ergeben und eine nicht ausreichende Kundenorientierung hervorzuheben.^[41] Gefordert wird die Konzeption innovativer Leistungsangebote, die die Erfüllung der Kundenbedürfnisse in den Vordergrund stellen und darüber hinaus die Erlöse der Anbieter mitberücksichtigen. Durch den Ausbau neuartiger Geschäftsmodelle sollen die eben genanten Zielsetzungen realisiert werden.^[42]

Anzusetzen ist hierfür zunächst bei einem neuartigen Verständnis von Sach- und Dienstleistungen. Die Trennung von Sach- und Dienstleistungen wird aufgegeben und Leistungsbündel rücken als Absatzobjekte in den Vordergrund. Der Begriff des Leistungsbündels ist auf Engelhardt/Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer zurückzuführen.^[43] Leistungsbündel beinhalten sowohl materielle als auch immaterielle Ergebnisbestandteile, wobei u. U. nur immaterielle Bestandteile vorzufinden sind. Der Anteil der Bestandteile am Leistungsbündel ist dabei nicht starr, sondern ist in verschiedensten Konstellation vorstellbar. Die zur Erbringung des Leistungsbündels notwendigen Prozesse können dabei integrativ oder autonom ablaufen, also mit oder ohne Integration des externen Faktors.^[44] Abbildung 1 verdeutlich diese Sichtweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassifikation von Leistungsbündeln^[45]

Für ein hybrides Leistungsbündel sind die integrierte und sich gegenseitig determinierende Planung, Entwicklung, Erbringung und Nutzung von Sach- und Dienstleistungen charakteristisch. Der Ausdruck hybrid soll die Substituierbarkeit von Sach- und Dienstleistungsanteilen hervorheben, die solch einem Leistungsbündel immanent ist. Die konkrete Gestaltung erfolgt in Anlehnung an das zugrunde liegende Geschäftsmodell. Die integrierte Betrachtungsweise soll die Erstellung innovativer, nutzungsoptimierter Leistungsergebnisse ermöglichen. Bezeichnend für ein HLB ist die modulare Aufbauweise. Zum einen existieren reine Sachleistungs- (SLM) und Dienstleistungsmodule (DLM). Zum anderen kann ein HLB auch mit hybriden Leistungsmodulen (HLM) ausgestattet werden. Ein derartiges Leistungsmodul setzt sich sowohl aus Sach- als auch aus Dienstleistungen zusammen.^[46] Die konkrete Ausgestaltung des HLB erfolgt individuell auf den Kunden ausgerichtet, wobei die Sach- und Dienstleistungsanteile in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Aufgaben ausgewählt werden.^[47]

2.4 Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle als Bezugsrahmen

Wie bereits angedeutet, kommt den Geschäftsmodellen eine gewichtige Rolle zu. Bevor die einzelnen Geschäftsmodelle näher betrachtet werden, soll zunächst der Begriff Geschäftsmodell abgegrenzt werden. Dies erscheint notwendig, da der Begriff keine einheitliche Verwendung findet.^[48] Für die hier vorliegende Arbeit soll unter einem Geschäftsmodell ein Modell verstanden werden, das

- den involvierten Akteuren ihre Funktion und ihren Anteil zur Wertschöpfung (Architektur der Wertschöpfung),
- den Nutzen, der den Kunden oder anderen Beteiligten aus der Geschäftstätigkeit entsteht (Value Propositions), und
- die Einkunftsmöglichkeiten, die durch die Geschäftstätigkeit entstehen (Ertragsmodell), abbildet.^[49]

Der Sonderforschungsbereich/Transregio 29 „Engineering hybrider Leistungsbündel – Dynamische Wechselwirkungen von Sach- und Dienstleistungen in der Produktion“^[50] setzt sich mit innovativen und flexiblen Geschäftsmodellen, die auf dynamischen Leistungsbündeln basieren, auseinander. Im Rahmen des SFB/TR 29 wird zwischen funktions-, verfügbarkeits- und ergebnisorientierten Geschäftsmodellen unterschieden.^[51] In Folge der gezielten Orientierung am Kundennutzen und des darauf ausgerichteten Leistungsangebots fallen dadurch zunehmend mehr Aufgaben in den Bereich des Herstellers, die vorher durch den Kunden selbst verrichtet wurden.^[52]

Im Folgenden wird eine Charakterisierung der einzelnen Geschäftsmodelle stattfinden. Neben einer Beschreibung der einzelnen Geschäftsmodelle, sollen darüber hinaus auch die Risiken, die mit der Durchführung des jeweiligen Geschäftsmodells einhergehen betrachtet werden. Diese können je nach Geschäftsmodell ein erhebliches Ausmaß annehmen. Zur Veranschaulichung dient Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausprägung hybrider Leistungsbündel^[53]

- Ein funktionsorientiertes Geschäftsmodell stellt bspw. durch einen Wartungsvertrag die Funktionsfähigkeit der Maschine über einen vorher festgelegten Zeitraum sicher.^[54]
- Das verfügbarkeitsorientierte Geschäftsmodell ist unter anderem durch geänderte Eigentumsverhältnisse gekennzeichnet. Ein Übergang in das Eigentum des Kunden ist hierbei nicht beabsichtigt. Die Maschine wird stattdessen beim Anbieter bilanziert.^[55] Im Rahmen eines solchen Geschäftmodells überlässt der Anbieter dem Kunden die Maschine für ein fest vereinbartes Entgelt in Verbindung mit einer Verfügbarkeitsgarantie.^[56] Der Kunde bezahlt somit nur für den beanspruchten Zeitraum (Prinzip des Pay on Availability).^[57] Dabei erfolgt die Einbindung des Herstellers in Geschäftsprozesse des Nachfragers,^[58] da Leistungserbringungen (wie z. B. vorbeugende Instandhaltungen) eigenverantwortlicht erbracht werden.^[59] Hiermit verbunden ist allerdings auch eine teilweise Verlagerung des Produktionsrisikos auf den Hersteller der Maschine.^[60] Fallen unerwartete Kosten, etwa für die Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit an, sind diese Kosten durch den Hersteller zu tragen.^[61]
- Im Rahmen eines ergebnisorientierten Geschäftsmodells kommt es zu einer vollständigen Übertragung der Verantwortlichkeit auf den Hersteller.^[62] Die Maschine wird vom Kunden weder gekauft noch gewartet. Die Aufgaben des Betreibens und der vollständigen Wartung bzw. Instandhaltung werden auf den Maschinenhersteller übertragen.^[63] Die Abrechnung erfolgt nach der Anzahl fehlerfrei hergestellter Teile^[64] (Prinzip des Pay on Production).^[65] Verbunden ist damit die Übernahme weiterer, z. T. gravierender Risiken. So können dem Hersteller neben den Produktionsrisiken, die im Rahmen des verfügbarkeits- orientierten Geschäftsmodell anfallen, auch weitere Kosten entstehen, etwa verursacht durch Unfälle oder Fehlbedienungen.^[66] Dabei stellt das Marktrisiko des Nachfragers sicherlich das Risiko dar, welchem die größte Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte, da dieses durch den Hersteller nicht beeinflusst werden kann.^[67]

Die nutzungs- und ergebnisorientierten Geschäftsmodelle stellen Formen von Betreibermodellen dar. Im vorliegenden Kontext können sie als Produktionsbetreibermodelle bezeichnet werden, da sie Produktionsmaschinen bzw. -anlagen zum Gegenstand haben.^[68] Dabei handelt es sich bei Betreibermodellen um keine neuartige Erscheinung. Betreibermodelle sind gekennzeichnet durch eine Übertragung der Verantwortung für Planung, Bau, Betrieb und Finanzierung auf den Projektträger durch den Auftraggeber.^[69] In den letzten Jahren hat eine Übertragung von Betreibermodellen auch auf den Maschinen- und Anlagenbau stattgefunden.^[70] Diese führen zu einer Änderung des Geschäftscharakters, da aus dem ursprünglichen Produktgeschäft ein Dienstleistungsgeschäft entsteht.^[71]

3 Das Konzept der Lebenszykluskostenrechnung

Die Tatsache, dass hybride Leistungsbündel Dienstleistungsanteile beinhalten, hat weit reichende Folgen auf den Zeitraum der Leistungserbringung. Dieser erstreckt sich nun über den vollständigen Lebenszyklus einer Maschine/Anlage.^[72] Dadurch erscheint die Berücksichtigung einer dynamischen Komponente, die eine Abbildung aller Kosten und Erlöse ermöglicht, die innerhalb des Lebenszyklus anfallen, als überaus sinnvoll.^[73] Hierfür eignet sich in einem besonderen Maße die Lebenszykluskostenrechnung, welche die Erfassung und Quantifizierung aller über den Lebenszyklus anfallenden Kosten und Erlöse ermöglicht und so u. a. für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ein wichtiges Instrument darstellt, weshalb das Konzept im folgenden Abschnitt näher vorgestellt wird.

3.1 Lebenszykluskonzept

Ausgangsbasis für das hier verwendete Lebenszykluskonzept ist das den natürlichen Lebewesen zugrunde liegende „Gesetz des Werdens und Vergehens“. Dieses wird aufgegriffen und auf nicht natürliche Systeme übertragen.^[74] Es folgt die Schematisierung von Phasen, die ein Objekt während der Lebensdauer durchläuft. Hierzu dient ein zeitbezogenes und/oder logisches Beschreibungsmodell.^[75] Der Begriff „Zyklus“, welcher eigentlich einen Kreislauf regelmäßig wiederkehrender Ereignisse beschreibt, ist in diesem Kontext jedoch als Abfolge von Phasen zu interpretieren.^[76] Die Phaseneinteilung erfolgt nicht nach festgelegten Regeln, sondern in Abhängigkeit der betrachteten Zusammenhänge und der hierzu zweckmäßigen Abgrenzungsmerkmale.^[77] Für betriebswirtschaftliche Objekte kann der Lebenszyklus als ein Zeitraum angesehen werden, innerhalb dessen ein Objekt erworben bzw. erstellt wird, genutzt wird und abschließend entsorgt oder veräußert wird.^[78] Die Anzahl potenzieller Objekte, auf die eine Lebenszykluskostenrechnung angewendet werden kann, ist als durchaus groß zu bezeichnen.^[79]

Die ursprünglichen Lebenszykluskonzepte umfassen nur den Marktzyklus und stoßen u. a. deswegen auf große Kritik.^[80] Eine stückweise Erweiterung um vor- und nachgelagerte Phasen ist von Pfeiffer und Bischof vorangetrieben und unter der Bezeichnung „Integrierter Produktlebenszyklus“ diskutiert worden.^[81] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf diese Einteilung zurückgegriffen, da auch die Vor- und Nachlaufphase für den Lebenszykluserfolg von einer erheblichen Bedeutung sind.^[82] Innerhalb der Vorlaufphase werden vor allem die Voraussetzungen für die im darauf folgenden Marktzyklus stattfindende Herstellung und Verwertung der betrachteten Objekte geschaffen.^[83] In der Marktphase findet dann die Nutzung der geschaffenen materiellen und immateriellen Potenziale zur Herstellung der Objekte statt.^[84] Die abschließende Nachlaufphase ist gekennzeichnet durch Aufgaben wie Kundendienst, Ersatzteilgeschäft sowie die Entsorgung der Betriebsmittel.^[85]

Im Laufe der Zeit sind für bestimmte Objekte so genannte allgemeine Lebenszyklusmodelle entwickelt worden. Ziel dieser allg. Modelle ist es, nach einer Aufteilung des Lebenszyklus in einzelne Phasen diesem dann beispielsweise typische Eigenschaften, Aufgaben oder auch Handlungen zuzuweisen, die als vorteilhaft eingestuft werden. Als Hauptaufgabe dieser allgemeinen Lebensmodelle kann die Beschreibung und Erklärung grundsätzlicher Zusammenhänge angesehen werden. Sind allerdings greifbare, lebenszyklusbezogene Entscheidungen Gegenstand der Untersuchung, bieten sog. spezifische Lebenszyklusmodelle den geeigneten Rahmen, um unternehmens- und problemspezifische Analysen durchzuführen.^[86] Sie gestatten die Erfassung und Auswertung lebenszyklusbezogener monetärer Größen. Derartige Analysen lassen sich unter der Bezeichnung „Lebenszykluskostenrechnung“ zusammenfassen,^[87] die Untersuchungsgegenstand des nächsten Abschnittes ist.

3.2 Grundlagen und Aufgaben der Lebenszykluskostenrechnung

Für die Lebenszykluskostenrechnung ist das im vorangegangenen Abschnitt behandelte Lebenszykluskonzept von grundlegender Bedeutung, da die Lebenszykluskostenrechnung auf den konzeptionellen und strukturellen Rahmen des Konzeptes zurückgreift.^[88] Der Begriff Kosten kann hierbei als bewerteter sachzielbezogener Güterverbrauch einer Abrechnungsperiode definiert werden.^[89]

Da das Konzept seinen Ursprung im angloamerikanischen Raum hat, werden die Ansätze unter dem Begriff Life Cycle Costing subsumiert. In Deutschland hat sich bisweilen keine einheitliche Bezeichnung durchsetzen können. So finden sich Bezeichnungen wie Lebenszykluskostenrechnung,^[90] lebenszyklusorientiertes Kosten- und Erlösmanagement^[91] oder Product Life Cycle Management.^[92] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Lebenszykluskostenrechnung verwendet.^[93]

Der Grundgedanke der Lebenszykluskostenrechnung besteht darin, nicht nur die Anschaffungskosten, sondern die gesamten Kosten die über den Lebenszyklus anfallen, Betriebs- und Wartungskosten beispielsweise, zu berücksichtigen. Dies fordert das General Accounting Office bereits im Jahre 1933 bei der Beschaffung von Traktoren, weshalb dieser Zeitpunkt als die „Geburtsstunde“ der Lebenszykluskostenrechnung angesehen werden kann.^[94] Beanstandet wird die zu starke Fokussierung auf die Anschaffungskosten bei einer gleichzeitigen Vernachlässigung der Folgekosten, woraus die Forderung resultiert, alle Kosten zu betrachten.^[95] Des Weiteren wird darauf hingewiesen, dass bereits zu Beginn der Planung die Kosten für den gesamten Lebenszyklus festgelegt werden und spätere Änderungen mit immensen Kosten verbunden sind.^[96] Ziel soll es also sein, durch die lebenszyklusbezogene Sichtweise die Gesamtkosten bereits bei der Systemkonzeption möglichst positiv zu gestalten.^[97] Hierfür findet zunächst eine Aufteilung der Kosten in Anfangs- und Folgekosten sowie in einmalige und wiederkehrende Kosten statt. Grundlegend für das Ursprungskonzept der Lebenszykluskosten ist vor allem die Beeinflussung der Folgekosten und der wiederkehrenden Kosten. Durch eine Erhöhung der Anfangskosten und der einmaligen Kosten sollen die Folgekosten sowie die wiederkehrenden Kosten gesenkt werden und so insgesamt eine Reduzierung der Gesamtkosten erzielt werden.^[98]

Zu beachten gilt, dass es sich bei der Lebenszyklusrechnung nicht um eine eigen-ständige Methode handelt, sondern hierbei auf eine Vielzahl bereits bekannter Methoden zurückgriffen wird.^[99] Die Lebenszykluskostenrechnung ist als ein Bündel unterschiedlichster Methoden zu verstehen, die in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Phase zum Einsatz kommen. Hierzu zählen Methoden der Systembewertung, Modelle der Kostenprognose oder differenzierte Vergleichsrechnungen.^[100] Vor allem die Investitionsrechnung spielt eine zentrale Rolle,^[101] wobei sich die Lebenszykluskostenrechnung nicht auf die Prognose und Erfassung der Wertströme beschränkt.^[102] Aus dieser Ansammlung an Einzelinstrumenten für die verschiedensten Aufgaben entsteht jedoch noch kein Rechensystem, für welches die Bezeichnung Lebenszykluskostenrechnung zutreffend wäre.^[103] Auf ein einheitliches Modell kann nicht zurückgegriffen werden, was in Zukunft wohl auch nicht der Fall sein wird, da unterschiedliche Problemstellungen und die Differenziertheit der Objekte einem einheitlichen Modell entgegenstehen.^[104]

Der Einsatz der Lebenszykluskostenrechnung ist unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten jedoch nicht in jedem Fall als sinnvoll zu betrachten. Folglich sollten im Vornherein die folgenden Punkte einer Untersuchung unterzogen werden:^[105]

- Haben die Folgekosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des betrachteten Objekts?
- Ist von einer hohen Lebensdauer des Objektes auszugehen? Erst bei einer langen Lebensdauer nimmt der Stellenwert der Folgekosten zu, während die Anfangskosten bei einer kurzen Lebensdauer eine gewichtigere Position einnehmen.
- Ist der Kapitaleinsatz auf das Unternehmen bezogen als hoch einzustufen? Erst mit steigendem Kapitaleinsatz gewinnt die Lebenszykluskostenrechnung an Vorteilhaftigkeit.
- Ermöglicht der Einsatz der Lebenszyklusrechnung die Offenlegung von Kostensenkungspotenzialen?

Eine Auseinandersetzung mit dem verfolgten Rechenzweck ist zwangsläufig notwendig, da der zugrunde gelegte Rechenzweck mit Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Rechnung verbunden ist.^[106] Als primärer und übergeordneter Rechenzweck der Lebenszykluskostenrechnung gelten die möglichst frühzeitig beginnende Planung, Beeinflussung, Steuerung und Überwachung des Lebenszykluserfolges.^[107] Die Lebenszykluskostenrechnung ermöglicht die mit einem Objekt verbundenen wirtschaftlichen Wirkungen über den gesamten Lebenszyklus berechenbar zu machen^[108] und dient somit der frühzeitigen Überprüfung der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität.^[109] Neben der Transparenzerhöhung kann sie vor allem zur Aufdeckung und Analyse intertemporaler Wechselwirkungen eingesetzt werden, die zwischen den einzelnen Phasen des Lebenszyklus auftreten und Auswirkungen auf die insgesamt anfallenden monetären Größen haben. Darüber hinaus kann mithilfe der Lebenszykluskostenrechnung eine Bewertung von Handlungsalternativen erfolgen und somit eine Vorbereitung lebenszyklusbezogener Entscheidungen.^[110] Allerdings ist die Lebenszykluskostenrechnung nicht ausschließlich als Planungs-, sondern auch als Kontrollinstrument zu gestalten. Als Ist-Rechnung kann die Lebenszykluskostenrechnung nicht zur Fundierung strategischer Entscheidungen herangezogen werden, jedoch zur Aufdeckung von Rationalisierungs- maßnahmen.^[111] Als Kontrollrechnung gewährleistet die Lebenszyklus- kostenrechnung eine erfolgreiche Umsetzung sowie die Durchführung notwendiger Anpassungen bei einem Vorliegen von Abweichungen.^[112]

3.3 Gestaltungsmöglichkeiten einer Lebenszykluskostenrechnung

Wie im vorangegangenen Abschnitt bereits erwähnt wurde, konnte sich aufgrund spezifischer Unternehmensbedingungen und Problemstellungen bis dato kein einheitliches Modell durchsetzen. Aufgrund dieser Tatbestände lässt sich die Forderung formulieren, dass auch unterschiedliche Ausprägungen der Lebenszykluskostenrechnung eine Daseinsberechtigung haben.^[113] Deshalb sollen im Folgenden die wesentlichen Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Bevor die einzelnen Gestaltungsmöglichkeiten erläutert werden, sind zunächst die zwei grundlegendsten zu erörtern, die einzunehmende Betrachtungsperspektive sowie das betrachtete Objekt.^[114]

Grundsätzlich stehen zwei Betrachtungsperspektiven zur Auswahl: Zum einen die des Nachfragers und zum anderen die des Herstellers. Der Nachfrager ist dabei vorrangig an der Auswahl der günstigsten Beschaffungsalternative interessiert, wobei für den Hersteller etwa die Gestaltung und die Wirtschaftlichkeit seiner Produkte im Vordergrund steht.^[115] Somit wird deutlich, dass in Abhängigkeit der gewählten Betrachtungsperspektive auch unterschiedliche Fragestellungen zu beantworten sind.^[116] Dabei ist das Betrachtungsspektrum des Herstellers nicht ausschließlich auf die bei ihm anfallenden Kosten beschränkt. Vielmehr soll der Hersteller bei der Entwicklung auch die beim Kunden anfallenden Kosten, etwa für Wartung und Instandhaltung, berücksichtigen.^[117] Jener Zeitraum wird als Konsumentenzyklus bezeichnet und beginnt mit dem Kauf und endet mit Verkauf bzw. der Stilllegung.^[118] Diese Forderung gründet auf zwei Tatsachen. Zum einen wird darauf hingewiesen, dass die beim Kunden anfallenden Kosten den größeren Anteil an den gesamten Lebenszykluskosten ausmachen.^[119] Die andere Tatsache bezieht sich auf die Problematik der Kostenfestlegung und des Kostenanfalls. Die beim Hersteller stattfindende Kostenfestlegung bleibt nicht auf das Unternehmen begrenzt, da die beim Kunden anfallenden Kosten für Wartung und Instandhaltung durch den Hersteller determiniert werden.^[120] Der Vorteil einer derart umfassenden Betrachtungsweise wird in der Möglichkeit gesehen, durch eine einmalige Erhöhung der Kosten in der Entwicklungsphase die Nutzungskosten beim Kunden zu senken. Die gestiegenen Entwicklungskosten sollen im Gegenzug über einen höheren Preis überkompensiert werden.^[121] Allerdings kann der Berücksichtigung der beim Kunden anfallenden Kosten auch kritisch gegenüber gestanden werden.^[122] Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird die Perspektive des Herstellers eingenommen.

[...]

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^[1] Vgl. Steven/Wasmuth (2006), S. 472.

^[2] Vgl. Meier et al. (2005), S. 528; Vgl. Meier et al. (2006), S. 431.

^[3] Vgl. Meier et al. (2005), S. 530.

^[4] Vgl. Reckenfelderbäumer (2004), S. 213.

^[5] Vgl. Meier et al. (2006), S. 432.

^[6] Vgl. Götze (2000), S. 272.

^[7] Vgl. Zehbold (1996), S. 167.

^[8] Vgl. Steven/Wasmuth (2006), S. 473f.

^[9] Vgl. Backhaus/Kleikamp (2001), S. 76.

^[10] Vgl. Homburg/Grabe (1996a), S. 68.

^[11] Vgl. Schenk/Ryll/Schady (2006), S. 55.

^[12] Vgl. Meier et al. (2005), S. 528.

^[13] Vgl. Meier et al. (2006b), S. 431.

^[14] Vgl. Freiling (2002), S. 204.

^[15] Vgl. Ganz/Steinheider (1998), S. 1f.

^[16] Vgl. Plinke (2000), S. 86.

^[17] Vgl. Hungenberg (2001), S. 148.

^[18] Vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 55.

^[19] Vgl. Hungenberg (2001), S. 149

^[20] Vgl. Ghemawat (1986), S. 53ff. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen wird dabei durch das

Unternehmensumfeld, die Ressourcen und die Fähigkeit des Unternehmens bzw. seiner Mitarbei-

ter determiniert. Letztlich entscheiden jedoch die Nutzer darüber, ob es dem Unternehmen gelingt,

sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Vgl. Hungenberg (2001), S. 150.

^[21] Vgl. Porter (1999), S. 73f.

^[22] Vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 131f.

^[23] Vgl. Engelhardt/Reckenfelderbäumer (2006), S. 242.

^[24] Vgl. Töpfer (1996), S. 24.

^[25] Vgl. Homburg et al. (2002), S. 487.

^[26] Vgl. Spath/Demuß (2006), S. 468.

^[27] Vgl. Steven/Wasmuth (2006), S. 472.

^[28] Vgl. Meier et al. (2005), S. 528.

^[29] Vgl. Steven/Wasmuth (2006), S. 472.

^[30] Vgl. Meier et al. (2005), S. 528.

^[31] Vgl. Jahnke (2003), S. 388.

^[32] Einen umfassenden Überblick hierzu liefern Homburg/Garbe (1996b), S. 255ff. und Paul (1998), S. 19ff.

^[33] Vgl. Jahnke (2003), S. 386.

^[34] Vgl. Homburg/Garbe (1996a), S. 69.

^[35] Vgl. Steven (1998), S. 271.

^[36] Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 401.

^[37] Vgl. Reckenfelderbäumer (2004), S. 212f.

^[38] Vgl. Freiling et al. (2004), S. 68.

^[39] Vgl. Freiling (2004), S. 679.

^[40] Vgl. Meier et al. (2005), S. 529.

^[41] Vgl. Meier et al. (2005), S. 529.

^[42] Vgl. Spath/Schuster (2004), S. 319f.

^[43] Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 407ff. Die Autoren weisen auf die nicht trennscharfe Einteilung in

Sach- und Dienstleistungen hin und hinterfragen grundsätzlich den Versuch der Klassifikation. Die ist vor allem vor dem Hintergrund zu betrachten, dass am Markt nicht einzelne Leistungen abgesetzt wer-

den, sondern komplexe Leistungsbündel. Jene werden auf die individuellen Bedürfnisse des Nachfra­gers durch den Anbieter zusammengestellt.

^[44] Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 411.

^[45] Quelle: in Anlehnung an Meier et al. (2005), S. 529.

^[46] Vgl. Meier et al. (2005), S. 529.

^[47] Vgl. Abramovici/Schulte (2006), S. 468.

^[48] Vgl. Alt/Zimmermann (2001), S. 3; Wirtz (2000), S. 211.

^[49] Ein Geschäftsmodell eröffnet somit die Gelegenheit, unternehmensexterne Veränderungen und Ansatz- punkte für Innovationen darzustellen. Durch die Abbildung der Korrelationen zwischen den Kompo- nenten können neue Konzepte entwickelt und bewertet werden. Darüber hinaus kann ein Geschäfts-modell als Mittel zur Strategieplanung genutzt werden. Vgl. Rentmeister/Klein (2003), S. 19f.

^[50] Der SFB/TR 29 starte am 1. Juli 2006 an der Ruhr-Universität Bochum und der Technischen Universität

Berlin und hat zunächst eine Laufzeit von vier Jahren. In einem Rahmen von 12 Teilprojekten werden

die Auswirkungen des Paradigmenwechsels im Produktverständnis untersucht. Nähere Informationen

können unter http://www.tr29.de/ abgerufen werden.

^[51] Vgl. Meier et al. (2006b), S. 431f.

^[52] Vgl. Meier et al. (2005), S. 531.

^[53] Quelle: In Anlehnung an Meier (2006b), S. 432.

^[54] Vgl. Meier (2006b), S. 432.

^[55] Vgl. Meier (2004), S. 8.

^[56] Vgl. Backhaus/Kleikamp (2001), S. 80.

^[57] Vgl. Spath et al. (2002), S. 48.

^[58] Vgl. Meier (2004), S. 8.

^[59] Vgl. Meier et al. (2006b), S. 432.

^[60] Vgl. Steven/Wasmuth (2006), S. 472.

^[61] Vgl. Kleikamp (2002), S. 23.

^[62] Vgl. Meier et al. (2006b), S. 432.

^[63] Vgl. Freiling (2002), S. 210.

^[64] Vgl. Meier et al. (2006b), S. 432.

^[65] Vgl. Spath et al. (2002), S. 46.

^[66] Vgl. Kleikamp (2002), S. 25.

^[67] Vgl. Wildemann (2003), S. 142. Die ausgeprägte Kundenorientierung führt zu einer grundlegenden

Änderung des Kunden-Lieferanten-Verhältnisses. Folglich löst sich das bekannte Rollenverständnis in

Abhängigkeit des Geschäftsmodell mehr und mehr auf. Vgl. Meier (2005), S. 531.

^[68] Vgl. Meier/Werding (2004), S. 22. Betreibermodelle innerhalb der Investitionsgüterindustrie werden vereinzelt auch unter dem Begriff „Performance Contracting“ subsumiert. Vgl. Freiling (2001); Kleikamp (2002).

^[69] Vgl. Hintze (1998), S. 1.

^[70] Gründe hierfür sind die bereits erwähnte Zunahme der Komplexität, aber auch die mit dem Kauf verbundene hohe Beanspruchung der Liquidität oder Risikoaspekte, die aufgrund der Technologiedynamik bestehen, die eine schnellere Veralterung der Maschinen zur Folge haben können. Diese und andere Gründe haben dazu geführt, dass nicht der Kauf der Maschine, sondern die Gebrauchsfunktion in den Vordergrund rückt. Vgl. Freiling (2003), S. 32; Lay et al. (2003), S. 9; Spath/Demuß (2006), S. 498.

^[71] Vgl. Fröhling (2003), S. 33.

^[72] Vgl. Meier et al. (2005), S. 530.

^[73] Vgl. Reckenfelderbäumer (2004), S. 230.

^[74] Vgl. Schild (2005), S. 155.

^[75] Vgl. Zehbold (1996), S. 2.

^[76] Vgl. Schild (2005), S. 155.

^[77] Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 24ff.

^[78] Vgl. Götze (2000), S. 269.

^[79] So kommen als Objekte neben Produkten auch zahlreiche Potenzialfaktoren, wie Technologien, Anla­gen, Kunden oder Lieferanten infrage. Darüber hinaus werden sogar Unternehmen und Organisationen als mögliche Objekte aufgefasst. Vgl. Zehbold (1996b), S. 49ff.

^[80] Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich, auf die einzelnen Kritikpunkte einzugehen. Die

wichtigsten Kritikpunkte werden von Zehbold aufgelistet. Vgl. Zehbold (1996b), S. 30f.

^[81] Vgl. Pfeiffer/Bischof (1974), S. 635ff.; Pfeiffer et al. (1986), S. 107ff. Der Begriff „Integriertes Produkt- lebenszykluskonzept“ wurde bereits 1974 geprägt. Vgl. Pfeiffer/Bischof (1974), S. 637. Eine Auftei- lung in Vorlauf-, Markt- und Nachlaufphase, gemäß dem integrierten Produktlebenszyklus, kann in der Literatur mittlerweile als gängig angesehen werden. Vgl. Schild (2005), S. 159. Der Autor verweist dabei auf neuere Literaturerscheinungen.

^[82] Vgl. Kemminer (1999), S. 97.

^[83] Vgl. Zehbold (1996b), S. 155.

^[84] Vgl. Schild (2005), S. 164.

^[85] Vgl. Götze (2000), S. 270. Dabei muss die Nachlaufphase nicht sequenziell an die Marktphase anschlie-

ßen, sondern beide können zeitlich und sachlogisch parallel ablaufen. Vgl. Schild (2005), S. 166.

^[86] Bespiele hierfür sind der „Systemlebenszyklus“, welcher nur eine Einheit als Betrachtungsgegenstand

hat, und der „integrierte Produktlebenszyklus“, der alle Einheiten einer Produktart betrachtet.

Vgl. Götze (2000), S. 267.

^[87] Vgl. Götze (2000), S. 272.

^[88] Vgl. Schild (2005), S. 179. Die Erkenntnisse des allg. Lebenszyklusmodells können als Basis der Lebenszykluskostenrechnung betrachtet werden. Vgl. Götze (2004), S. 288.

^[89] Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 13.

^[90] Vgl. Zehbold (1996b); Fröhling (1993).

^[91] Vgl. Kemminer (1996).

^[92] Vgl. Siegwart/Senti (1995). Weitere Begriffe werden von Schild aufgeführt. Vgl. Schild (2005), S. 179f.

^[93] Weil im weitern Verlauf auf Arbeiten mit unterschiedlichen Objekten Bezug genommen wird, ist zu- nächst zu klären, ob dies überhaupt zulässig ist. Da Grundidee und Problemstruktur als vergleichbar zu

betrachten sind, ist die Bezugnahme auf unterschiedliche Objekte als zulässig zu erachten, vor allem um Analogieschlüsse ziehen zu können. Vgl. Back-Hock (1992), S. 101ff.

^[94] Vgl. Wübbenhorst (1984), S. 6f.

^[95] Vgl. Pfohl/Wübbenhorst (1983), S. 142.

^[96] Vgl. Blanchard (1978), S. 15.

^[97] Vgl. Zehbold (2001), S. 3.

^[98] Vgl. Seldon (1979), S. 191ff.

^[99] Vgl. Taylor (1981), S. 34.

^[100] Vgl. Fröhling/Spilker (1995), S. 103; Günther (1997), S. 111. Einen ausführlicheren Überblick

hierzu liefern Pfohl und Wübbenhorst (1983), S. 148ff.

^[101] Vgl. Pfohl/Wübbenhorst (1983), S. 143; Günther/Kriegbaum (1997), S. 904.

^[102] Vgl. Pfohl/Wübbenhorst (1983), S. 143. Weitere Instrumente, die sinnvoll eingesetzt werden können,

sind neben der Conjoint-Analyse vor allem die entwicklungsbegleitende Kalkulation. Vgl. Riezler,

(2002), S. 211.

^[103] Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 222.

^[104] Vgl. Fröhling/Spilker (1995), S. 103.

^[105] Vgl. Günther/Kriegbaum (1997), S. 902.

^[106] Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 15. Bei der Lebenszykluskostenrechnung ist dies nicht anders, evtl.

sogar noch zwingender als bei anderen Rechnungen, da bei der Lebenszykluskostenrechnung sowohl

kurz als auch langfristige Rechnungen Verwendung finden und damit eine große Anzahl möglicher

Rechenzwecke verfolgt werden kann. Vgl. Schild (2005), S. 195.

^[107] Vgl. Zehbold (1996b), S. 167; Stratmann (2001), S. 45.

^[108] Vgl. Riezler (1996), S. 8.

^[109] Vgl. Zehbold (2001), S. 43.

^[110] Vgl. Götze (2000), S. 272.

^[111] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2003), S. 299.

^[112] Vgl. Riezler (2002), S. 213.

^[113] Vgl. Schild (2005), S. 194.

^[114] Diese Vorgehensweise ist notwendig, da die beiden einen erheblichen Einfluss auf die anderen Gestal-

tungsmöglichkeiten ausüben und je nach Ausgestaltung der beiden die ein oder andere Gestaltungs-

möglichkeit keine weitere Berücksichtigung mehr findet.

^[115] Vgl. Götze (2000), S. 276; Senti (1994), S. 138ff.

^[116] Vgl. Susman (1990), S. 226. Eine chronologische Darstellung der wichtigsten Ansätze aus Nachfrager-

und aus Anbieterperspektive findet sich bei Kemminer (1999), S. 104.

^[117] Vgl. Shields/Young (1990), S. 48f.

^[118] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 298.

^[119] Vgl. Shields/Young (1991), S. 48f.

^[120] Vgl. Zehbold (1996a), S. 47.

^[121] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 303f.

^[122] Bei einem Investitionsgüternachfrager kann der eben dargestellte Sachverhalt noch als nachvollziehbar

angesehen werden, da bei einem derartigen Nachfrager ein rationales Kaufverhalten unterstellt werden

kann, wobei dies bei einem Konsumentengüternachfrager i. d. R. nicht in dem Maße der Fall sein

dürfte. Vgl. Simon (1992), S. 599f.