Eine lernfähige Organisation versteht die Notwendigkeit des Change Managements, damit sich das Unternehmen gerade im digitalen Zeitalter an die sich stetig wandelnden Umwelt- und Rahmenbedingungen anpassen kann. Neben den Dimensionen Strategie und Prozesse besitzt die Kultur einen besonderen Stellenwert und beschäftigt sich mit den subjektiven Aspekten einer Organisation wie Handlungsfreiräume, Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit.
Welche Phasen sind bei der Konzipierung und Umsetzung einer Strategie zu durchlaufen und welchen Stellenwert hat die Phase der Implementierung? Welche Modelle des Change Managements haben sich etabliert?
Doina Vorosan erarbeitet Erfolgsfaktoren, die für die Implementierung einer neuen Unternehmensstrategie in einem mittelständischen IT-Unternehmen relevant sind. Aus ihren Ergebnissen leitet sie konkrete Handlungsempfehlungen ab, die zur besseren Akzeptanz der Strategie und zur höheren Partizipation bei der Umsetzung beitragen. Ihr Buch richtet sich an Mitarbeiter und Führungskräfte von kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie an Privatpersonen, die sich in einer Veränderungsphase befinden.
Aus dem Inhalt:
- Leadership;
- Unternehmenskultur;
- Strategieentwicklung;
- Fachkompetenz;
- Veränderungskompetenz;
- Unternehmenszugehörigkeit
Inhaltsverzeichnis
Abstract
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.2 Change Management Modelle
2.3 Erfolgsfaktoren im Change Management
2.4 Handlungsempfehlungen für Change Management
2.5 Fallbeispiel „IT-Unternehmen“
3 Methodischer Teil
3.1 Methodik der empirischen Untersuchung
4 Ergebnisse
4.1 Einleitung und Allgemeines
4.2 Erfolgsfaktoren
4.3 Handlungsempfehlungen
5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit und kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anlage
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Impressum:
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Abstract
Das Ziel der vorliegenden Bachelor-Thesis bestand darin, die wichtigsten Erfolgsfaktoren und dazugehörigen Handlungsempfehlungen für die Phase der Strategieimplementierung am Beispiel eines IT-Unternehmens zu identifizieren, theoretisch zu beschreiben und empirisch zu überprüfen. Dazu wurden 67 Mitarbeiter mittels der quantitativen Erhebungsmethode befragt.
Die Ergebnisse bestätigen zum großen Teil, dass der Mensch, die Unternehmenskultur sowie die Emotionen erfolgsmaßgebend bei der Strategieumsetzung sind. Des Weiteren geht aus den Ergebnissen hervor, dass die Kommunikation in Veränderungsprozessen die Akzeptanz, das Commitment für den Wandel sowie die Identifikation mit dem Wandel positiv beeinflusst. Diese wurde durch die Befragten als wichtigste Handlung eingestuft. Kompetente Führungskräfte mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten sind unabdingbar, um die Betroffenen zu motivierten Beteiligten zu machen, die den Wandel mitgestalten und mittragen. Die Wichtigkeit eines guten Umgangs mit Fehlern, Konflikten und Widerständen wurde ebenso bestätigt.
Die Bachelor-Thesis ist sowohl für die Mitarbeiter und Führungskräfte des IT-Unternehmens als auch für alle von Veränderungen betroffenen Unternehmen interessant bis hin zu Privatpersonen, die sich in einer Veränderungsphase befinden.
1 Einleitung
Die heutige schnelllebige Zeit, die von der Digitalisierung und der Technologisierung geprägt ist, stellt Unternehmen aller Größen und Branchen vor große Herausforderungen. Dabei geht es nicht nur um veränderte technologische Prozesse und Projekte, sondern auch um Unternehmensveränderungen strategischer Natur. Dem US-amerikanischen Wirtschaftshistoriker und Ökonom, Alfred J. Chandler jr. zufolge bringt die Strategieentwicklung auch Anpassungen der Organisation mit sich.1
1.1 Problemstellung
Die global-wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden durch technologische, politische und gesellschaftliche Faktoren rasant verändert. Auch die Entscheidungsprozesse in Unternehmen werden von erhöhter Mehrdeutigkeit, Komplexität und Unsicherheit geprägt.2 Ein Bewusstseinswandel aller Beteiligten, dass die Welt "keine kontrollierbare Maschine, sondern ein lebender Organismus, bei dem alles miteinander verbunden ist"3, ist in diesem Kontext überlebensnotwendig.
Eine lernfähige Organisation unterliegt einer kontinuierlichen Anpassung der Strategie4 und versteht die Notwendigkeit des Change Managements für die erfolgreiche Ausrichtung der Organisation(-sstrukturen) an die sich stetig wandelnden Umwelt- und Rahmenbedingungen.5 Neben den Dimensionen Strategie und Prozesse besitzt die dritte Dimension, nämlich die Kultur,6 einen besonderen Stellenwert und beschäftigt sich mit den subjektiven Aspekten einer Organisation wie Handlungsfreiräume, Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit.7 Alle drei Dimensionen stehen in wechselseitiger Wirkung zueinander.8
Der Mensch stellt den wichtigsten Faktor für den Erfolg oder das Scheitern von Change Management Projekten dar.9 Die Führungskräfte und die Organisationsentwickler sind herausgefordert, einen offenen Umgang mit den unterschiedlichen Verhaltensmustern und Denkweisen zu etablieren.10
Ein Leistungsabfall im Unternehmen am Beginn eines Wandlungsprozesses ist oftmals die natürliche Folge. Denn auch wenn Veränderungen von allen Mitarbeitern erwartet und als erforderlich angesehen werden, geht mit einem Wandel eine gewisse Unsicherheit einher, da Routinen durchbrochen und Erfahrungen und Kompetenzen entwertet werden.11 Die Veränderungen werden meist von negativen Emotionen und Widerstand begleitet, mit denen konstruktiv umgegangen werden muss.12
1.1.1 Zielsetzung
Bei der Zielsetzung wird zwischen vier Zielarten13 unterschieden: Haupt-, Teil-, Neben- und Nicht-Ziele. Die Hauptziele der vorliegenden Bachelor-Thesis sind:
- die Ausarbeitung von Erfolgsfaktoren, die für die erfolgreiche Implementierung einer neuen Unternehmensstrategie in einem mittelständischen IT-Unternehmen relevant sind
- die Ableitung von Handlungsempfehlungen, die zur besseren Akzeptanz der Strategie und zur höheren Partizipation bei der Umsetzung beitragen
Das Teilziel der Arbeit umfasst die Beschreibung von zwei beispielhaften Change Management Modellen. Im Rahmen der Nebenziele soll aufgezeigt werden, welche Phasen bei der Konzipierung und Umsetzung einer Strategie zu durchlaufen sind und welchen Stellenwert die Phase der Implementierung besitzt. Die Nicht-Ziele dienen der Abgrenzung des betrachteten Themengebietes.14 Die Messbarkeit der Erfolgskriterien und Maßnahmen, z. B. in Form von Kennzahlen, ist kein Bestandteil dieser Bachelor-Thesis.
1.2 Abgrenzung des Themas
Im Grundlagenteil (Kap. 2.1) wird der Begriff des Change Managements erläutert. Auf Gemeinsamkeiten und die Abgrenzung zur Organisationsentwicklung wird nicht eingegangen.
Der Fokus wird auf die Phase der Implementierung gelegt, während die Phasen der Analyse, Planung und Evaluation nur aufgezählt werden. Auf die Relevanz der Bereiche Strategie und Struktur wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit nicht dediziert eingegangen. Lediglich die relevanten Erfolgsfaktoren der dritten Dimension des Change Management Dreiecks, nämlich der Unternehmenskultur, werden untersucht. Es wird somit nur der überfachliche15 Aspekt des Change Managements betrachtet.
Die Erfolgsfaktoren werden im Kap. 2.3 ausgearbeitet, analysiert, interpretiert und durch eine Umfrage verifiziert, ohne dabei auf dessen psychologische Hintergründe und Erscheinungsformen im Alltag einzugehen. Daraufhin werden die Handlungsempfehlungen (Kap. 2.4) ausgearbeitet, beschrieben und verifiziert, ohne jedoch konkrete Maßnahmenkataloge mit Verantwortlichkeiten und Fristen zu erstellen.
1.3 Vorgehensweise
Nach der Erläuterung der Problemstellung (Kap. 1.1), der Beschreibung der Ziele inkl. der dazugehörigen Leitfragen (Kap. 1.1.1) sowie der Themenabgrenzung (Kap. 1.2) wird auf die Hauptbegrifflichkeiten (Kap. 2.1) eingegangen.
Im darauffolgenden Kap. 2.2 wird erklärt, was die Change Management Modelle repräsentieren und warum sie eine hohe Relevanz im Veränderungskontext besitzen. In diesem Zuge werden zwei ausgewählte Modelle näher beschrieben.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen werden in dem Kap. 2.3 bzw. Kap. 2.4 aufgelistet und beschrieben. In dem Theorieteil wird abschließend auf das zu Grunde liegende Fallbeispiel sowie auf die Hintergründe der aktuellen Veränderungssituation des Fallbeispiels eingegangen (Kap. 2.5).
Der methodische Teil (Kap. 3) erklärt, mit welchen Methoden die praxisnahe Prüfung der Hypothesen aus dem theoretischen Teil verifiziert werden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden miteinander verglichen und im Kap. 4 zusammengefasst.
Abschließend wird die wissenschaftliche Arbeit zusammengefasst, die Ergebnisse kritisch hinterfragt und ein Fazit gezogen (Kap. 5).
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der wissenschaftlichen Recherche zu Grunde liegender Aufgabenstellung dargestellt und erläutert.
2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
Das vorliegende Unterkapitel widmet sich der Schaffung eines gemeinsamen Begriffsrahmens. Dazu werden die Begrifflichkeiten Change Management und Strategie(-implementierung) näher betrachtet sowie Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen erläutert.
2.1.1 Strategie(-implementierung)
Der Begriff Strategie setzt sich aus den griechischen Wörtern stratos (Armee) und agein (führen) zusammen. Erst vor ca. 50 Jahren wurde der einst militärische Begriff erstmals im Unternehmenskontext verwendet.16
Nach Kraewing ist die Strategie „kein gedankliches Konstrukt. Strategie bedeutet immer auch Umsetzung, denn eine Strategie ist ein Prozess."17 Sie stellt die Wirtschaftsakteure vor einen ständigen Lern- und Erneuerungsprozess.18
Die Begriffe Strategie und Ziel werden oft verwechselt.19 Während das Ziel das Überleben einer Organisation, Angebotserweiterungen oder neue Markterschließungen bedeuten kann, beschreibt die Strategie den Weg zur Zielerreichung20 und beinhaltet einen systematischen Plan für die Umsetzung operativer Entscheidungen, wodurch Orientierung und Kohärenz für das Unternehmen geschaffen werden soll.21 Die Strategie ist ein dynamischer und unternehmensindividueller Prozess mit diversen Elementen und Modellen.22
Die strategischen Themenbereiche einer Organisation können aus der Perspektive der Gestaltung (logisch-analytischer Ansatz), der Erfahrung (Produkt individueller Erfahrungen und Kulturen), der Ideen (Ergebnis neuer Ideen aus der und rund um die Organisation) und des Diskurses (Wichtigkeit strategischer Sprache zur Schaffung von Verständnis) betrachtet werden.23
Die Strategie wird in einem ganzheitlichen Strategieprozess entwickelt. Die Schritte können bis zur Erreichung eines zufriedenstellenden Ergebnisses iterativ, in flexibler Reihenfolge und/oder mehrmalig durchlaufen werden:24
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Der Strategieprozess.
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kraewing (2017), S. 61)
Die meisten Herausforderungen von Veränderungsprojekten treten bei der Umsetzung auf. An diesem Punkt des Strategieprozesses ist es dringlichst ratsam, keine Aktivitäten durchzuführen, die konträr zur Strategieumsetzung oder dem strategischen Ziel sind.25 Die Unternehmensressourcen sollten ausschließlich für die strategiekonformen Maßnahmen verwendet werden.26 "Bei der Implementierung (Strategie in Aktion) geht es darum, sicherzustellen, dass ausgewählte Strategien auch tatsächlich umgesetzt werden."27
Das Change Management spielt hierbei eine erfolgsentscheidende Rolle.28
2.1.2 Change Management
Die Weiterentwicklung eines Unternehmens kann mittels des Change Managements oder der Organisationsentwicklung erfolgen. Nach Zelesniack/Grolmann ist das Change Management „ein ganzheitlicher, integrierter Ansatz […] und damit offen für verschiedene Bezüge, wie Ziele, Strategien, Geschäftsprozesse, Menschen, Mentalitäten und nicht wie in der Organisationsentwicklung hauptsächlich auf die Organisation fokussiert."29 Nach Schewe beinhaltet der Begriff die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“.30
Das Change Management durchläuft vier Phasen: Analyse und Zieldefinition, Orientierung und Information, Umsetzung und Partizipation sowie Integration und Evaluation. Die Phase der Umsetzung und Partizipation stellt oft eine Herausforderung dar, da es um die praktische Durchführung der Maßnahmen und die Aktivierung der Betroffenen geht.31
Das primäre Ziel eines Veränderungsprojekts ist die Ausrichtung der entsprechenden Bereiche auf die Anforderungen der Umwelt sowie die Unterstützung der Strategieumsetzung.32 Dies erfolgt u. A. durch das Planen und Managen aller Aspekte von Veränderungsprozessen in der Umsetzungsphase vom Ausgangs- zum Planzustand mittels verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente.33
Bei Veränderungen wird zwischen fachlichen und überfachlichen Veränderungen unterschieden. Während die fachliche Seite die Planung, Umsetzung und Evaluation der Strukturen, Abläufe und sozialen Gefüge betrifft, beschäftigt sich die überfachliche Seite mit den menschlichen Reaktionen darauf und den dafür notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen.34
Strategische Veränderungen führen zu Widerständen und Ängsten der Mitarbeiter, die durch ein kompetentes Change Management reduziert oder eliminiert werden können.35 Der Organisationskultur und den sozialen Prozessen wird im Change Management eine besondere Rolle beigemessen.36
Ein Change-Prozess setzt sich aus den Planungs- und Durchführungsphasen zusammen, die durchgehend mit Kommunikationsmaßnahmen begleitet werden (s. Abb. 2).37 Diese Schritte sind in jeder Dimension des Change Managements, der Strategie, der Prozesse und der Kultur zu berücksichtigen.38
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Das Prinzip des Change Managements.
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Mettig (2016), S. 49)
2.1.3 Erfolgsfaktoren
"Es gibt Unternehmen, die Erfolg haben und wissen warum, und es soll Unternehmen geben, die Erfolg haben und nicht wissen, worin sich dieser genau begründet. […] Am besten sind zweifelsohne diejenigen dran, die Erfolg haben und wissen, warum sie ihn haben, ihre Stärken erkannt haben und ausbauen sowie um ihre Schwächen wissen und diese eliminieren."39
Für den Begriff Erfolgsfaktor gibt es in der Literatur einige Synonyme wie z. B. kritische Faktoren, Schlüsselfaktoren, Erfolgskomponenten.40 Für diese Arbeit werden die Erfolgsfaktoren definiert als "beeinflussbare Faktoren, welche einen nachhaltigen und längerfristigen positiven Einfluss auf den Erfolg"41 (bzw. die Strategieimplementierung) haben. Hierbei kann nach qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren unterschieden werden.42
Diese Faktoren und Schlüsselgrößen sind maßgebend für den Erfolg der festgelegten Zielerreichung.43 Diese Komponenten variieren von Unternehmen zu Unternehmen und von Situation zu Situation. Daher empfiehlt es sich, für jede Situation eine Analyse der entscheidenden Erfolgsfaktoren durchzuführen und nach der Identifikation aller Faktoren den Fokus auf eine überschaubare Anzahl einzugrenzen.44 Mit der Identifikation der wichtigsten Faktoren beschäftigt sich die Erfolgsfaktorenforschung.45 Es wird dabei auch von dem Erfolgsfaktorenansatz gesprochen, der besagt, dass "für jede betriebliche Planungseinheit [...] wenige aber grundlegende Einflussgrößen existieren, die für den Erfolg oder Misserfolg der Planungseinheit entscheidend sind".46
2.1.4 Handlungsempfehlungen
Eine Handlungsempfehlung ist eine "Empfehlung, in einer bestimmten Weise zu handeln", um ein Ziel zu erreichen.47 Handlungsempfehlungen können z. B. nach der Analyse von Schwachstellen oder der Erarbeitung von Erfolgsfaktoren im Unternehmen ausgesprochen werden.
Aufgrund der Einfachheit des Begriffs wird hier auf eine weitere Beschreibung verzichtet.
2.2 Change Management Modelle
Durch Modelle und Theorien können komplexe Realitäten und Wirkungszusammenhänge verständlich abgebildet werden. Das Ziel von Phasenmodellen ist es, die Besonderheiten der einzelnen Veränderungsphasen hervorzuheben. Der Fokus aller Modelle liegt auf der Kommunikation mit den Betroffenen, die Entwicklung eines Ziels und einer Vision, sowie der Erhöhung der Motivation.48 Nachfolgend werden zwei Modelle beschrieben, auf die im späteren Verlauf der vorliegenden Arbeit Bezug genommen wird.
2.2.1 7-Phasen-Modell nach Streich
Der Faktor Mensch mit seinen psychologischen und emotionalen Reaktionen ist einer der wichtigsten zu berücksichtigenden Faktoren bei Veränderungsprozessen.49 Nach Streich durchläuft der Mensch bei einer Veränderung stets sieben emotionale Phasen (s. Abb. 3)50 inklusive aller darin beinhalteten Charakteristiken und Herausforderungen.51 Die Verinnerlichung dieses Modells kann Führungskräfte auf die bevorstehenden Verhaltensweisen der Mitarbeiter bei abrupten Veränderungen vorbereiten.52
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Stimmungskurve des 7-Phasen-Modells.
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Microtech.de (2017))
Die Abbildung 3 zeigt, wie sich die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz im Laufe der Zeit entwickelt. Die Dauer der einzelnen Phasen hängt von der Entwicklung des Stimmungsverlaufs der einzelnen Persönlichkeiten ab. Auch die Art des Veränderungsprojekts beeinflusst, wie schnell die letzte Phase erreicht wird.53
Phase 1 – Schock: Die Ankündigung anstehender Veränderungen wird von negativen Reaktionen wie Ängsten, sinkender Produktivität und Überraschung begleitet.54 Das emotionale Mitarbeiterbefinden verschlechtert sich hierdurch.55
Phase 2 – Verneinung: An den ersten Schock schließt sich eine grundsätzliche Ablehnung56 und Verneinung der Veränderungen an. Die Mitarbeiter haben Angst, das Vertraute zu verlieren.57
Phase 3 - Rationale Einsicht: Die Notwendigkeit des Wandels wird erkannt. Erste Veränderungen werden sichtbar und kurzfristige Lösungen werden gesucht.58
Phase 4 - Emotionale Akzeptanz: Die vierte Phase stellt den Tiefpunkt als auch den Beginn des emotionalen Veränderungsprozesses dar.59 Die Akzeptanz für die Veränderung beginnt und gewohnte Verhaltensweisen werden verlassen.60
Phase 5 – Ausprobieren: Der Verlauf der Stimmungskurve steigt und die ersten positiven Reaktionen auf das Neue, die Erfolge (und Misserfolge), die Lerneffekte und die Handlungen treten auf.61 Das Produktivitätsniveau steigt.62
Phase 6 – Erkennen: Die gute Seite der Veränderung wird erkannt und die Erweiterung der eigenen Fähigkeiten führt zu einer stückweisen Integration neuer Handlungen im Alltag.63
Phase 7 – Integration: Abschließend werden bei einem erfolgreichen Change Management Prozess die Handlungs- und Verhaltensweisen vollumfänglich und selbstverständlich in den Arbeitsalltag übernommen. Dadurch kann z. B. eine maximale Steigerung der Produktivität erreicht werden.64
2.2.2 8-Stufen-Modell nach Kotter
Nach Kotter scheitern 70 % aller Veränderungsprojekte bereits in der Anfangsphase aus zwei Gründen: Die Mitarbeiter zeigen Widerstand gegen die Veränderung und sie fallen in alte Muster zurück. Mit der Erkenntnis, dass nicht die Technik, sondern der Mensch das Haupthindernis ist, entwickelte Kotter im Jahr 1996 das 8-Stufen-Modell.65
Das Modell stellt die Unternehmenskommunikation in den Fokus66 und besagt, dass sich Mitarbeiter mental besser auf die bevorstehenden Veränderungen einstellen können, wenn eine rechtzeitige Kommunikation dieser erfolgt.67 Der zunehmenden Wettbewerbssituation und dem Anpassungsdruck des Marktes ordnete Kotter eine zentrale Bedeutung zu und entwickelte ein Modell, das den Wandel in den folgenden mehrstufigen Prozess unterteilt:68
1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Durch das Aufzeigen von Szenarien, die auftreten könnten, falls eine Veränderung nicht stattfinden würde,69 wird den Beteiligten die Dringlichkeit des Wandels bewusst gemacht.70
2. Führungsteam aufbauen: Eine Koalitionsbildung mit wichtigen Personen aus verschiedenen Abteilungen und mit unterschiedlichen Kompetenzen71 sorgt für gegenseitiges Vertrauen.72
3. Entwicklung einer Vision: Veränderungen und Strategien, die sich auf eine übergeordnete Vision beziehen, geben dem Wandel einen Sinn und visualisieren den Veränderungsweg hin zur Zielerreichung.73
4. Die Vision kommunizieren: Durch eine konsequente Kommunikation der Vision über alle möglichen Kanäle werden das Vertrauen und die Motivation erhöht.74
5. Bevollmächtigung:"Die Mitarbeiter zu motivieren, nach der Vision zu handeln ist essentiell, um sie Realität werden zu lassen."75 Dafür muss Raum für Freiheiten und Verantwortungen geschaffen werden.76
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen: Einfache (Zwischen-)Ziele, die nicht zu aufwands- und kostenintensiv sind, tragen dazu bei, dass die Mitarbeiter kurzfristige Motivationsschübe und Belohnungen erhalten können.77
7. Veränderung weiter antreiben: Nach der Analyse und der regelmäßigen Kommunikation über den bisherigen Verlauf der Umsetzung, können kurzfristige Zielanpassungen vorgenommen oder neue Ziele formuliert werden.78
8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Der Change Management Prozess gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn die erreichten Ziele fest in der Unternehmenskultur verankert sind.79
2.3 Erfolgsfaktoren im Change Management
Strategische Veränderungen beeinflussen die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter oft negativ.80 Je nach Perspektive und Grundeinstellung der Betroffenen kann die Reaktion darauf unterschiedlich ausfallen.81 Grundsätzlich finden die Menschen aber keinen Gefallen an Veränderungen, da sie u. A. die altbewährten technischen Tools beibehalten möchten oder da es große Überwindung kostet, Neues zu akzeptieren.82 Ein falscher Umgang mit diesem Widerstand kann zu weiteren Kettenreaktionen führen, wie z. B. ein Anstieg der Fehlzeiten.83 Veränderungen erzeugen auch Ängste vor z. B. Kompetenz-, Status- oder Arbeitsplatzverlust.84 Im Extremfall können im Rahmen großer Veränderungsprojekte, z. B. durch mangelnde Zeit für die Aufgaben und fehlendem Know-How, sogar Burn-out-Fälle auftreten.85
Die Herausforderung eines Veränderungsprojektes ist es, den Spagat zwischen dem erfolgreichen Abschluss des aktuellen Vorhabens und der gleichzeitigen Vorbereitung des Fundaments für zukünftige Veränderungen zu schaffen86, während die Alltagsaufgaben weiterhin zu bewerkstelligen sind. Die wichtigsten Ursachen des Scheiterns von Veränderungsvorhaben sind laut mehrerer Literaturquellen nicht die harten Faktoren wie Technik oder finanzielle Mittel, sondern eher die weichen Faktoren wie der Mensch (Kap. 2.3.1) mit seinen Emotionen (Kap. 2.3.3) und/oder die Unternehmenskultur (Kap. 2.3.2) an sich.
2.3.1 Faktor Mensch
Veränderungen betreffen primär die Menschen, da sie dabei einen emotionalen Prozess durchlaufen. Die Change-Kurve (Kap. 2.2.1) verdeutlicht die Wichtigkeit der aktiven und rechtzeitigen Einbindung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte in den Veränderungsprozess (Kap. 2.4.3) und gibt Hinweise, wie der Widerstand (Kap. 2.4.4) beseitigt werden kann.87 Auch Weissmann weist darauf hin, dass insbesondere der weiche Faktor Mensch berücksichtigt werden muss. Denn einer der Hauptgründe des Scheiterns von Veränderungsprojekten liegt darin, dass der Mensch als Gewohnheitstier grundsätzlich kein Gefallen an Veränderungen findet.88
Die Führungskräfte und Organisationsentwickler sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, mit der Subjektivität der eigenen Wahrnehmung über die im Unternehmen vorhandenen unterschiedlichen Menschenbilder und Werte (Kap. 2.4.2.3) bewusst und reflektiert umzugehen und einen offenen Umgang mit den individuellen Verhaltensmustern zu etablieren.89 Sich mit dem Menschenbild in der Organisation zu beschäftigen, ist eine primäre Aufgabe des Top-Managements (Kap. 2.4.2). Denn "jeder Mensch hat im Laufe seiner Sozialisation eine eigene Persönlichkeit und Haltung entwickelt und bringt diese in den Veränderungsprozess ein."90 Dabei können gesunde oder verängstigte, konstruktive oder destruktive Reaktionen aktiviert werden, die den Menschen verstärken oder verunsichern (Kap. 2.3.3).91
In Folge dessen segmentieren sich die Mitarbeiter bei Veränderungsprojekten, abhängig von ihrer Einstellung zu Veränderungen sowie von ihrer Offenheit für Veränderungen im Verhalten in vier Kategorien (s. Abb. 4).92 Die schwierigste Gruppe stellt die Gruppe der Gegner dar, denn sie haben eine ausgeprägte ablehnende Haltung und eine geringe Offenheit für Veränderungen. Die Zweifler sind zwar aufgeschlossen für Neues, aber nicht bereit, sich selbst zu verändern. Die vermeintlichen Folger zeigen Offenheit im Verhalten, lehnen die Veränderung jedoch ab. Die wichtigste Zielgruppe ist die der Promotoren, diese blühen durch die Veränderungen auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Mitarbeitersegmente bei Veränderungsprojekte.
(Eigene Abbildung, in Anlehnung an Kreutzer (2018), S. 73)
Die unterschiedlichen Erwartungen und Wahrnehmungen der Menschen zu verstehen und diese bei der Strategieumsetzung zu berücksichtigen, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Schaffung von Akzeptanz und Selbstverständnis für den Wandel.93 Ein gelebtes Selbstverständnis zeichnet sich durch die aktive Beteiligung der Betroffenen (Kap. 2.4.3) bzw. durch die Bereitschaft für eine Selbstveränderung (Kap. 2.3.2.1) aus.94 Denn "unabhängig von der Art und Intensität bedingen Veränderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften häufig auch eine Veränderung im Verhalten."95 Die Menschen benötigen auch ein Kohärenzgefühl. Das bedeutet, dass sie idealerweise eine Situation mit ihren Zusammenhängen verstehen und einen Sinn darin erkennen möchten (Kap. 2.4.2.2). Außerdem sollten sie wissen, wie sie sich darin zu verhalten haben bzw. welchen Handlungsspielraum sie im Rahmen der Veränderung besitzen.96
Ein maßgebendes zu berücksichtigendes Kriterium von Menschen bei Veränderungen ist ihre Resilienz-Ausprägung. Die Resilienz ist kein fixer Zustand, sondern eine erlernbare Fähigkeit, die sich im Laufe des Lebens weiterentwickelt und je nach Kontext und Lebensphase eine andere Ausprägung aufweist.97 Resiliente Menschen sind davon überzeugt, dass jede Situation sowohl verstanden als auch beeinflusst werden kann, unabhängig davon, wie schwierig sie in ihrem subjektiven Verständnis erscheint. "Im psychologischen Kontext wird diese Eigenschaft auch mit dem Begriff der Utilisation, also dem Nutzbarmachen von Situationen, umschrieben. Es geht darum, jeder misslichen Lage das Bestmögliche abzutrotzen und sich nicht der Resignation zu ergeben, wenn die Umstände nicht optimal sind."98
2.3.2 Faktor Unternehmenskultur
In den 40er-Jahren wurde erstmalig die Bedeutung von Kultur und anderen weichen Themen beschrieben. Insbesondere in den letzten 20 Jahren brachten neue Forschungsergebnisse einen allgemeinen Bewusstseinswandel über die Wichtigkeit der psychologischen Aspekte bei der Unternehmensführung mit sich.99 Die "Organisationskultur bezeichnet die grundlegenden Annahmen und Werte, die alle Mitarbeiter einer Organisation teilen."100 Der Studie von Capgemini Culture First zufolge stellt sich die Unternehmenskultur mit 62 % der 1.139 Stimmen als wesentliches Hindernis bei Veränderungen dar.101
Die emotionale Dimension der Kultur wird durch Geschichten, Mythen und Rituale gelebt.102 Die Unternehmenskultur lässt sich durch Adjektive wie kollektiv, konzeptionell, emotional, historisch und interaktiv beschreiben.103
[...]
1 vgl. Sztuka (o. D.)
2 vgl. Güttel (2017), S. 107
3 Oberleiter et al. (2016), S. 47
4 vgl. Oberleiter et al. (2016), S. 79
5 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.)
6 vgl. Bertagnolli et al. (2018), S. 2
7 vgl. Wippermann (2016), S. 42
8 vgl. Wippermann (2016), S. 36
9 vgl. Wirtschaftswissen.de (2018)
10 vgl. Brodbeck et al. (2014), S. 11
11 vgl. Güttel (2017), S. 138
12 vgl. Chies (2016), S. 11
13 vgl. Alam/Gühl (2016), S. 62
14 vgl. Alam/Gühl (2016), S. 62
15 vgl. Chies (2016), S. 10
16 vgl. Kraewing (2017), S. 57
17 Kraewing (2017), S. 86
18 vgl. Oberleiter et al. (2016), S. 64
19 vgl. Kraewing (2017), S. 57
20 vgl. Wippermann (2016), S. 37
21 vgl. Oberleiter et al. (2016), S. 79
22 vgl. Kraewing (2017), S. 59
23 vgl. Johnson et al. (2011), S. 47
24 vgl. Kraewing (2017), S. 63
25 vgl. Kraewing (2017), S. 62
26 vgl. Kraewing (2017), S. 59
27 Johnson et al. (2011), S. 37
28 vgl. Kraewing (2017), S. 101
29 Zelesniack/Grolman (o. D.) a
30 Schewe (o. D.)
31 vgl. Ebert/Münch (2018), S. 5
32 vgl. Kreutzer (2018), S. 66
33 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) a
34 vgl. Chies (2016), S. 11
35 vgl. Mettig (2016), S. 46
36 vgl. Wipperman (o. D.)
37 vgl. Mettig (2016), S. 49
38 vgl. Bertagnolli et al. (2018), S. 2
39 Businessmodelcreativity.net (o. D.)
40 vgl. Businessmodelcreativity.net (o. D.)
41 Businessmodelcreativity.net (o. D.)
42 vgl. Wirtschaftslexikon24.com (o. D.)
43 vgl. Szczutkowski (o. D.)
44 vgl. Managementportal.de (o. D.)
45 vgl. Wirtschaftslexikon24.com (o. D.)
46 Wirtschaftslexikon24.com (o. D.)
47 Duden.de (o. D.)
48 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
49 vgl. Königshagen (2016)
50 vgl. Microtech.de (2017)
51 vgl. Koch (2015)
52 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
53 vgl. Koch (2015)
54 vgl. Sörensen (2018)
55 vgl. Microtech.de (2017)
56 vgl. Königshagen (2016)
57 Sörensen (2018)
58 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
59 vgl. Microtech.de (2017)
60 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
61 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
62 vgl. Sörensen (2018)
63 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
64 vgl. Sörensen (2018)
65 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
66 vgl. Klarundwertvoll.de (2017)
67 vgl. Wirtschaftswissen.de (2018)
68 vgl. Zelesniack/Grolman (o. D.) b
69 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
70 vgl. qmBase.com (o. D.)
71 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
72 vgl. qmBase.com (o. D.)
73 vgl. Klarundwertvoll.de (2017)
74 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
75 qmBase.com (o. D.)
76 vgl. Klarundwertvoll.de (2017)
77 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
78 vgl. qmBase.com (o. D.)
79 vgl. Digitaler-mittelstand.de (2015)
80 vgl. Mettig (2016), S. 35
81 vgl. Klinkhammer et al. (2015), 18 - 19
82 vgl. Chies (2016), 11 - 12
83 vgl. Heidenberger (o. D.)
84 vgl. ProjektmanagementHandbuch.de (o. D.)
85 vgl. Chies (2016), S. 31
86 vgl. Oberleiter et al. (2016), S. 99
87 vgl. Bertagnolli et al. (2018), S. 3
88 vgl. Weissman (2014), S. 105
89 vgl. Brodbeck et al. (2014), S. 11
90 Meurer (2018)
91 vgl. Klinkhammer et al. (2015), S. 223
92 vgl. Kreutzer (2018), S. 73
93 vgl. Bertagnolli et al. (2018), S. 31
94 vgl. Bertagnolli et al. (2018), S. 32
95 Meurer (2018)
96 vgl. Chies (2016), 31 - 32
97 vgl. Chies (2016), S. 32
98 Drath (2016), S. 41
99 vgl. Hehn et al. (2016), S. 10
100 Johnson et al. (2011), S. 243
101 vgl. Schahinian (2018)
102 vgl. Klinkhammer et al. (2015), S. 119
103 vgl. Brodbeck et al. (2014), S. 58 - 59
- Arbeit zitieren
- Doina Vorosan (Autor:in), 2021, Wie Unternehmen neue Strategien erfolgreich implementieren. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für ein gelungenes Change Management in KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/900989
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