Strategisches Marketing als Herausforderung für Kulturbetriebe


Seminararbeit, 2008

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Strategische Marketingplanung
2.1 Normatives Management
2.1.1 Zielsetzung
2.1.2 Corporate Identity
2.2 Strategisches Management
2.2.1 Organisations- und Personalentwicklung
2.2.2 Externe Bezugsgruppen
2.2.3 Sachmittel und Finanzen
2.2.4 Marktprognosen
2.2.5 Marketingziele
2.3 Operatives Management
2.3.1 Marketing-Mix
2.4 Laufende und abschließende Kontrolle

3 Schlussbetrachtung

4 Literatur

1 Einleitung

Lasciate ogne speranza, voi ch’intrate’.[1]

Viele Kulturmanager, besonders jene geisteswissenschaftlicher Prägung, mögen, vor die Entscheidung gestellt, ihren Kulturbetrieb zu schließen, das Programm zu kürzen oder es dem Geschmack eines größeren Publikums anzupassen, an Dantes Abstieg gedacht haben. In der Absicht, den Reduzierungen staatlicher Unterstützung und neuen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen bzw. konkurrierenden Freizeitangeboten zu begegnen, wurden erst gezwungenermaßen neue Finanzquellen wie z.B. durch die Zusammenarbeit mit Sponsoren aufgetan und nicht ohne Widerwillen der einzige Weg, der noch offen stand, eingeschlagen: Die Orientierung an Methoden erwerbswirtschaftlicher Unternehmen.[2] Die ablehnende Haltung gegenüber einer verstärkten Markt-, Nachfrage- und Leistungsorientierung war in ihrer Schärfe in vielen Fällen bestimmt nicht angemessen und ist aus diesem Grund auch kaum vorhanden.[3] Zumal aber die Institutionalisierung einer strategischen Marketingkonzeption trotz finanzieller Engpässe noch lange nicht überall erfolgt ist, erweist sich die Überschrift der vorliegenden Arbeit als hartnäckige Realität.[4]

Der Terminus ‚Marketing’ bedeutet in diesem Zusammenhang keine alleinige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf aktuelle und potenzielle Abnehmer, weil die Leistung auch inhaltlichen Zielsetzungen genügen muss, die gelegentlich der Erwartungshaltung der Kulturnachfrager nicht entsprechen.[5] Gemeint ist stattdessen eine Effizienzsteigerung durch das Einbringen grundsätzlicher Überlegungen unter Einschluss einer Zielsetzung, Analyse, Strategieplanung und Abschlusskontrolle, bei Berücksichtigung des Beschaffungs- und Absatzmarktes sowie langfristiger Entwicklungen, die das Produkt in seiner Entstehung nicht beeinflussen, sondern z.B. nach sinnvoller Selektion in die Wahrnehmung der Öffentlichkeit rücken.[6] Ziel der folgenden Ausführungen ist es, die Schwierigkeiten und Vorteile, die sich aus der dazu notwendigen Einführung eines strategischen Managements ergeben, zu reflektieren.

2 Strategische Marketingplanung

„Selbstbewertung und Transparenz, Konsequenz der Durchführung und Sensibilität in der Reaktion auf Marktveränderungen sowie Kundenbedürfnisse sind unverzichtbares Rüstzeug zur Führung und damit auch zur möglichen Sanierung einer NPO“[7], bringt es Tiebel auf den Punkt. Auch für Kultureinrichtungen sollte der Begriff ‚Marketing’ kein Fremdwort sein. Es wurde schon immer betrieben, sei es bei der Bewerbung einer Ausstellung oder dem Ausrichten von Kinderführungen. Davon hebt sich das ‚strategische Marketing’, das die Maßnahmen aller Betriebsbereiche zusammenführt und aufeinander abstimmt, sodass Synergieeffekte erzeugt und langfristige Strategien umgesetzt werden können, als ganzheitlicher Ansatz deutlich ab.[8] Denn es werden Prozesse beschrieben, die ein systematisches und marktorientiertes Denken und Handeln unter Berücksichtigung übergeordneter Zielsetzungen verfolgen.[9] Die Besonderheit liegt in dem Umstand, dass anstatt punktueller Schritte eine Handlungsweise von nachhaltiger Wirkung aufgebaut wird, die den Entwicklungen des Marktes und den Wünschen der zahlreichen Anspruchsgruppen Rechnung trägt.[10]

2.1 Normatives Management

Die Einführung eines Kulturmarketing-Management-Prozesses beginnt mit einer Zustandsbeschreibung der gegenwärtigen Situation inner- und außerhalb des Kulturbetriebs. Erst Kenntnisse über den Markt, die Kapazitäten, die Fähigkeit zur Leistungssteigerung sowie das mittelbare und unmittelbare Umfeld liefern die Koordinaten zur Ausgestaltung des absatzpolitischen Instrumentariums. Die Implementierung einer solchen taktischen Marketing-Planung bringt viele Anforderungen mit sich, denn sie bezieht sämtliche Organisationsabläufe, Interessentengruppen und praktisch einen jeden Mitarbeiter ein.[11] Das verursacht Reibungspunkte auf allen Ebenen und erfordert die Ausarbeitung einer allgemeingültigen Zieldefinition.[12]

2.1.1 Zielsetzung

Zur allgemeinen Orientierung, Abgrenzung von der Konkurrenz, zielgerichteten Zweckerfüllung, aber auch um die Handlungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten bzw. seinen Betrieb vor der einseitigen Einwirkung bestimmter Interessengruppen zu schützen, muss die Einrichtung über eine Unternehmensphilosophie und im nächsten Schritt über ein Mission-Statement verfügen, aus der sich zentrale Entscheidungen und Maßnahmen anhand festgelegter Wertvorstellungen ableiten lassen.[13] Ziel ist es, alle Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf bestimmte langfristige Zielsetzungen auszurichten.

2.1.2 Corporate Identity

Damit die Organisation auch in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit einen bleibenden Eindruck hinterlässt, müssen die Grundsatzentscheidungen durch eine Corporate Identity (bestehend aus Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behaviour) an Schärfe und Prägnanz gewinnen.[14] Mit dieser soll ein einheitliches, unverwechselbares Erscheinungsbild erzeugt und eine Verortung seitens interner und externer Gruppen im Sinne des Kulturbetriebs erfolgen. Trotz der offensichtlichen Notwendigkeit verfügen bislang noch die wenigsten Kulturbetriebe über eine eindeutig festgelegte Zielsetzung. Daraus ergibt sich eine planlose Mittelverwendung, die Undurchführbarkeit einer Kontrolle sowie eine Profillosigkeit, die ein Desinteresse öffentlicher und privater Geldgeber bewirkt.[15]

[...]


[1] Dante, Inf., III, 9, S. 70., ins Deutsche übersetzt von Hermann Gmelin: „Lasst jede Hoffnung, wenn ihr eingetreten.“; Dante, Die Göttliche Komödie, S. 14.

[2] Die Gründe für das Misstrauen der Kultureinrichtungen vor einer Zusammenarbeit mit privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland liegen in der Tradition der Kulturförderung und dem Verständnis von ‚Wirtschaft’ und ‚Kultur’ als zwei sich ausschließende Bereiche begründet; vgl. Braun, S. 35f., Schrallhammer, S. 44, Sturhan, S. 19.

[3] Der hier diskutierte Marketing-Management-Prozess und Marketingbegriff basieren auf den Ausführungen von Armin Klein; vgl. Klein, S. 13-60, Reimann, S. 30f.

[4] Die Aufgabenstellung der Arbeit lautet: „Skizzieren Sie bitte, welche innerbetrieblichen Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung zu erwarten sind und zeigen Sie hierzu Lösungsansätze auf.“ Aufgrund des Umfangs der Arbeit beziehen sich die im Folgenden gemachten Ausführungen auf öffentliche, nicht-kommerzielle Kulturbetriebe.

[5] Auch etablierte kulturelle Hervorbringungen, interessieren oft ein breites Massenpublikum nur am Rande und machen die Förderung durch den Staat notwendig. Allein die Berücksichtigung des Bildungsauftrags verhindert eine Steuerung und Beurteilung des Unternehmens nach rein kommerziellen Maßstäben – Voneinander abweichende Definitionen für ‚Marketing’ finden sich bei: Feld, S. 10-21, Klein, S. 32-41, Kotler, S. 5-9, Meffert, S. 34-36, Reimann, S. 30-34.

[6] Vgl. Hoffmann, Marketing in Kulturbetrieben, S. 15, 24, 27.

[7] Tiebel, S. 1f.

[8] Vgl. Heinze, Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus, S. 90, vgl. Reimann, 35f.

[9] Zu den Problemen eines intuitiven Marketing-Ansatzes vgl. Klein, S. 89-93.

[10] Vgl. hierzu die Eigenschaften des strategischen Marketings bei Hoffmann, Handout, S. 4.

[11] Vgl. Heinze, Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus, S. 89, Kotler, S. 37, 52.

[12] So wird beispielsweise dem Kulturmanager, im Bemühen die Kosten zu senken, bei Unterlassung von Kürzungen mangelndes Durchsetzungsvermögen (seitens des Trägers) und bei Verwirklichung Kosten minimierender Anliegen fehlende Sensibilität für künstlerische Belange (seitens der Künstler und Mitarbeiter) unterstellt, vgl. Ackermann, S. 39.

[13] Zu einer Zielsetzung gelangt man über die Fragen Wer sind wir? Was wollen wir? Wo und für wen arbeiten wir? Haben wir Partner? etc.; vgl. Hoffmann, Marketing in Kulturbetrieben, S. 34, Klein, S. 100f. – Zum Begriff der Unternehmenskultur vgl. Heinrichs, S. 382ff. – Zum Mission-Statement vgl. Klein, S. 101-111.

[14] Zur Corporate Identity vgl. Klein, S. 113-119.

[15] Vgl. Hoffmann, Marketing in Kulturbetrieben, S. 33f., Klein, S. 102, Tiebel, S. 76. – Im Rahmen der Marketingimplementierung kann sich auch eine den „Marketingerfordernissen entgegenstehende Unternehmenskultur, wie sie in öffentlichen Kulturbetrieben eher die Regel als die Ausnahme zu sein scheint“, als ein Hindernis erweisen und erfordert die Angleichung an marketinggerechte Grundsätze; Ackermann, S. 47.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Strategisches Marketing als Herausforderung für Kulturbetriebe
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (Institut für Kultur- und Medienmanagement)
Veranstaltung
Marketing im Kulturbetrieb
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
16
Katalognummer
V90156
ISBN (eBook)
9783638044400
ISBN (Buch)
9783638941051
Dateigröße
428 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches, Marketing, Herausforderung, Kulturbetriebe, Marketing, Kulturbetrieb
Arbeit zitieren
Miklós Sirokay (Autor), 2008, Strategisches Marketing als Herausforderung für Kulturbetriebe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90156

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