Viele Kulturmanager, besonders jene geisteswissenschaftlicher Prägung, mögen, vor die Entscheidung gestellt, ihren Kulturbetrieb zu schließen, das Programm zu kürzen oder es dem Geschmack eines größeren Publikums anzupassen, an Dantes Abstieg gedacht haben. In der Absicht, den Reduzierungen staatlicher Unterstützung und neuen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen bzw. konkurrierenden Freizeitangeboten zu begegnen, wurden erst gezwungenermaßen neue Finanzquellen wie z.B. durch die Zusammenarbeit mit Sponsoren aufgetan und nicht ohne Widerwillen der einzige Weg, der noch offen stand, eingeschlagen: Die Orientierung an Methoden erwerbswirtschaftlicher Unternehmen. Die ablehnende Haltung gegenüber einer verstärkten Markt-, Nachfrage- und Leistungsorientierung war in ihrer Schärfe in vielen Fällen bestimmt nicht angemessen und ist aus diesem Grund auch kaum vorhanden. Zumal aber die Institutionalisierung einer strategischen Marketingkonzeption trotz finanzieller Engpässe noch lange nicht überall erfolgt ist, erweist sich die Überschrift der vorliegenden Arbeit als hartnäckige Realität.
Ziel der Ausführungen ist es, die Schwierigkeiten und Vorteile, die sich aus der dazu notwendigen Einführung eines strategischen Managements ergeben, zu reflektieren. „Selbstbewertung und Transparenz, Konsequenz der Durchführung und Sensibilität in der Reaktion auf Marktveränderungen sowie Kundenbedürfnisse sind unverzichtbares Rüstzeug zur Führung und damit auch zur möglichen Sanierung einer NPO“ , bringt es Tiebel auf den Punkt. Auch für Kultureinrichtungen sollte der Begriff ‚Marketing’ kein Fremdwort sein. Es wurde schon immer betrieben, sei es bei der Bewerbung einer Ausstellung oder dem Ausrichten von Kinderführungen. Davon hebt sich das ‚strategische Marketing’, das die Maßnahmen aller Betriebsbereiche zusammenführt und aufeinander abstimmt, sodass Synergieeffekte erzeugt und langfristige Strategien umgesetzt werden können, als ganzheitlicher Ansatz deutlich ab. Denn es werden Prozesse beschrieben, die ein systematisches und marktorientiertes Denken und Handeln unter Berücksichtigung übergeordneter Zielsetzungen verfolgen. Die Besonderheit liegt in dem Umstand, dass anstatt punktueller Schritte eine Handlungsweise von nachhaltiger Wirkung aufgebaut wird, die den Entwicklungen des Marktes und den Wünschen der zahlreichen Anspruchsgruppen Rechnung trägt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Strategische Marketingplanung
2.1 Normatives Management
2.1.1 Zielsetzung
2.1.2 Corporate Identity
2.2 Strategisches Management
2.2.1 Organisations- und Personalentwicklung
2.2.2 Externe Bezugsgruppen
2.2.3 Sachmittel und Finanzen
2.2.4 Marktprognosen
2.2.5 Marketingziele
2.3 Operatives Management
2.3.1 Marketing-Mix
2.4 Laufende und abschließende Kontrolle
3 Schlussbetrachtung
4 Literatur
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen und Potenziale bei der Implementierung eines strategischen Marketings in Kulturbetrieben. Ziel ist es, Lösungsansätze für innerbetriebliche Schwierigkeiten aufzuzeigen und die Notwendigkeit einer methodischen Steuerung für das Überleben und die Profilbildung im Kulturbereich zu verdeutlichen.
- Strategische Marketingplanung in Non-Profit-Organisationen
- Aufbau und Bedeutung von Normativem Management und Corporate Identity
- Umgang mit internen Personalstrukturen und externen Stakeholdern
- Relevanz von Marktforschung, Finanzplanung und Zieldefinition
- Die Rolle des Marketing-Mix zur operativen Umsetzung
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Organisations- und Personalentwicklung
Als Antwort auf die aktuellen Anforderungen des Marktes und den Folgen der gesamtwirtschaftlichen Situation bieten sich dem Kulturbetrieb zur Verbesserung der Organisationsabläufe bzw. Effizienzsteigerung organisationstheoretische Methoden an. Diese fassen das Wohl und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ins Auge. So sollen kompetente und kontaktstarke Mitarbeiter innerhalb einer auf die Marketingerfordernisse ausgerichteten Organisation und freundlichen Arbeitsatmosphäre zu kreativer Arbeit und leistungsfähigem Handeln angeregt werden. Dabei wird idealiter die Zielsetzung der Gesamtunternehmung verinnerlicht und nach außen getragen. An dieses Ziel gilt es die Belegschaft durch Schulungen und Motivation heranzuführen. Das schließt z.B. flache Hierarchien bei Berücksichtigung klarer Verantwortungsbereiche, die schriftliche Fixierung eines strategischen Leitbildes, die Einbindung der Mitarbeiter in Zielvereinbarungen und einen lebhaften Dialog unter der Nutzung individueller Kompetenzen ein.
Problematisch kann der Umgang mit älterem und unaufgeschlossenem Personal sein, welches Neuerungen kritisch gegenübersteht und begrenzt lernfähig und flexibel ist. „Gefestigte Zielsetzungen, tief verwurzelte Gewohnheiten, psychologische Resistenz […] müssen überwunden werden.“ Entlassungen sind in diesem Zusammenhang bei öffentlich-rechtlichen Einrichtungen machbar, aber trotzdem oft keine willkommene und deshalb selten genutzte Alternative. Zusätzliches qualifiziertes Personal kann aus Kostengründen selten eingestellt werden. Wahrscheinlicher ist dafür die Besetzung von Stellen, die jene Mitarbeiter freiwillig räumen, welche ihre Tätigkeiten bis dahin erfolgreich erledigt haben und denen die Aussicht auf eine neue Arbeitsweise nicht behagt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung thematisiert den zunehmenden Druck auf Kulturbetriebe durch sinkende staatliche Unterstützung und die Notwendigkeit, moderne Marketingmethoden zur Effizienzsteigerung zu nutzen.
2 Strategische Marketingplanung: Dieses Kapitel erläutert den ganzheitlichen Ansatz des strategischen Marketings als Instrument, um nachhaltig auf Marktveränderungen und Stakeholder-Bedürfnisse zu reagieren.
2.1 Normatives Management: Hier werden die Grundlagen wie Unternehmensphilosophie, Mission-Statement und die Corporate Identity als Basis für ein professionelles Auftreten beschrieben.
2.2 Strategisches Management: Dieser Abschnitt befasst sich mit der Analyse von Geschäftsfeldern, Personalentwicklung, Stakeholder-Beziehungen sowie der Bedeutung von Finanzen und Marktprognosen.
2.3 Operatives Management: Fokus liegt hier auf dem Marketing-Mix, bestehend aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, zur praktischen Umsetzung der Strategien.
2.4 Laufende und abschließende Kontrolle: Das Kapitel betont die Wichtigkeit der Erfolgskontrolle, trotz der Schwierigkeit, kulturelle Ergebnisse quantitativ zu messen.
3 Schlussbetrachtung: Das Fazit unterstreicht, dass der strategische Marketingansatz dem intuitiven Handeln vorzuziehen ist, um Kulturbetriebe zukunftsfähig zu gestalten.
4 Literatur: Verzeichnis der in der Arbeit zitierten Quellen und Fachliteratur.
Schlüsselwörter
Kulturmanagement, Strategisches Marketing, Non-Profit-Organisation, Marketingplanung, Corporate Identity, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Stakeholder, Kulturbetrieb, Marktforschung, Zieldefinition, Marketing-Mix, Effizienzsteigerung, Kulturfinanzierung, Besuchermarketing
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Implementierung von strategischem Marketing als notwendige Antwort auf die ökonomischen Herausforderungen, vor denen öffentliche Kulturbetriebe heute stehen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die strategische Planung, das normative Management, die Personalentwicklung, die Stakeholder-Analyse und die operative Anwendung des Marketing-Mix.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, die Schwierigkeiten bei der Einführung eines strategischen Managements in Kulturbetrieben zu reflektieren und Ansätze aufzuzeigen, wie diese Hürden überwunden werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu Management- und Marketingtheorien, angewandt auf die spezifischen Rahmenbedingungen von Non-Profit-Kulturbetrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert den Prozess in das normative, strategische und operative Management sowie die abschließende Erfolgskontrolle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kulturmanagement, Strategisches Marketing, Corporate Identity, Stakeholder-Management und Organisationsentwicklung sind zentrale Begriffe.
Warum ist die Personalentwicklung bei der Einführung von Marketing so schwierig?
Häufig herrscht Widerstand gegen Neuerungen und eine gefühlte Unvereinbarkeit zwischen ökonomischer Steuerung und künstlerischem Anspruch, was eine geschickte Einbindung der Belegschaft erfordert.
Welche Rolle spielen externe Stakeholder?
Sie bilden ein „System der Abhängigkeiten“. Kulturbetriebe müssen die oft konkurrierenden Interessen von Besuchern, Verwaltung, Sponsoren und Künstlern ausgleichen, um ihre Existenz zu sichern.
Warum reicht intuitives Handeln im modernen Kulturbetrieb nicht mehr aus?
Intuitives Handeln schützt nicht vor Willkür und ermöglicht keine systematische Reaktion auf veränderte gesellschaftliche oder politische Rahmenbedingungen.
Was ist die Hauptbotschaft an Kulturmanager?
Strategisches Marketing ist kein reines Kommerz-Instrument, sondern eine notwendige Form der Effizienzsteigerung, um den kulturellen Auftrag langfristig zu sichern.
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- Miklós Sirokay (Author), 2008, Strategisches Marketing als Herausforderung für Kulturbetriebe, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90156
