Frühzeitige Steuerung in der Krise. Besondere Anreizwirkungen von Cash-flow-Größen im PKW-Absatz

Inhaltsverzeichnis

1. Zunehmende Fokussierung auf Cash-flow-Groften in Krisenzeiten

2. Grunde fiir eine Cash-flow-orientierte Anreizsetzung im PKW-Absatz
2.1 Der PKW-Absatz aus Sicht deutscher Hersteller
2.1.1 Das Absatzsystem deutscher PKW-Hersteller
2.1.2 Der Gutertransfer zwischen den Distributionsstufen
2.2 Principal-Agent-Probleme als Ausgangspunkt zur Gestaltung eines Anreizsystems mit Cash-flow-Groften
2.2.1 Die Principal-Agent-Problematik zwischen den Distributionsstufen im PKW-Absatz
2.2.2 Grunde fur die Einbeziehung von Cash-flow-Groften in Anreizsystemen

3. Der Cash-flow als Kennzahl im Steuerungssystem des PKW-Absatzes
3.1 Berechnung von Cash-flows fur den PKW-Absatz
3.1.1 Grundlagen zu Kennzahlen als Controlling-Instrument
3.1.2 Methoden der Cash-flow-Berechnung im Vergleich
3.1.3 Der Cash-flow als BeurteilungsmaR,
3.1.4 Besonderheiten des Cash-flows im PKW-Absatz
3.2 Integration von Cash-flow-Groften in das Steuerungssystem fur den PKW-Absatz
3.2.1 Anforderungen an eine Integration von Cash-flow- Groften in das betriebliche Steuerungssystem
3.2.2 Aufbau eines Cash-flow-orientierten Werttreiberbaumes zurSteuerung im mehrstufigen PKW-Absatzsystem
3.2.3 Verhaltnis von Cash-flow-Groften zu anderen Steuerungsgroften
3.2.4 Typische Maftnahmen des Cash-flow-Managements

4. Gestaltung eines Anreizsystems mit Cash-flow-Groften im PKW-Absatz
4.1 Anreizsysteme als Koordinationsinstrument zur Losung von Principal-Agent-Problemen
4.1.1 GenerelleAnforderungenaneinAnreizsystem
4.1.2Allgemeine Komponenten eines Belohnungssystems
4.2 Eignung von Cash-flow-Groften als Bemessungsgrundlage fur Belohnungssysteme
4.2.1 Prufung der Cash-flow-Groften auf Anreizkompatibilitat
4.2.2 Prufung der Cash-flow-Groften auf Controllability
4.2.3 Prufung der Cash-flow-Groften auf Kollusion
4.3 Gestaltung geeigneter Belohnungsfunktionen innerhalb eines Cash-flow-orientierten Belohnungssystems
4.4 Die Bonusbank als Ausschuttungsregel zur langfristigen Anreiz-Sicherung bei periodenindividuellerCash-flow-Betrachtung
4.5 Gesamtbeurteilung eines Belohnungssystems mit Cash-flow-Groften fur Manager im PKW-Absatz

5. Der Einfluss einer Cash-flow-orientierten Steuerung auf die Beurteilung von Investitionen

Literaturverzeichnis

1. Zunehmende Fokussierung auf Cash-flow-Grofien in Krisenzeiten

Die weltweite Finanzkrise ab 2007 fuhrte zu einem radikalen Umbruch an den internationalen Finanzmarkten. Ausgehend von dem Zusammenbruch des amerikanischen Immobilienmarktes fuhrte die Krise zunachst zu Insolvenzen innerhalb des Finanzsektors und schwang auch auf die Realwirtschaft aufgrund weltweiter Produktions- und Absatzruckgange uber. Als Gegenmaftnahmen stellten die Zentralbanken den Kreditinstituten uber Anleihenkaufe Liquiditat zur Verfugung und senkten die Leitzinsen auf historische Tiefstande. Da vor allem in den Banken die Verantwortlichen fur die Krise gesehen wurden, wurden regulatorische Maftnahmen, wie eine erhohte Eigenkapitalunterlegung fur vergebene Kredite, eingefuhrt. Als Folge erhohten die Banken die Anforderungen an eine Kreditvergabe an Unternehmen, da die Unterlegung mit Eigenkapital teuer ist. Fur Unter-nehmen der Realwirtschaft bedeutet dies jedoch einen erschwerten Zugang zu liquiden Mitteln. Da die Zahlungsfahigkeit jedoch eine zwingende Voraussetzung der Fortfuhrung der Unternehmenstatigkeit darstellt¹ >, wurden als Folge der Finanzkrise liquide Mittel zur knappen Ressource.

Schwierigkeiten in der Zahlungsfahigkeit treten haufig in Krisenzeiten auf, wenn der guterwirtschaftliche Kreislauf ins Stocken gerat, die Unternehmensprozesse aber trotzdem zu einem gewissen Ausmaft aufrechterhalten werden mussen. Finanzmittel werden dann zum Engpass in Krisenzeiten. Wahrend etwa zu Zeiten der Finanzkrise in mittelstandischen Unternehmen aufgrund eingeschrankter Finanzierungs-moglichkeiten oder unternehmerischer Vorsicht bereits vorab ein Fokus auf Liquiditat gelegt wurde, wurde die Finanzierung von Tochtergesellschaften innerhalb von Konzernen durch liquide Mittel der Mutter ermoglicht, die einen Zugang zum Kapitalmarkt hatte.² > Typische deutsche Konzerne sind hierbei die Automobil-Hersteller. Vor allem Volkswagen wurde in jungster Zeit nochmals von der Problematik eines Finanzierungsengpasses aufgrund des Abgas-Skandals und damit einhergehender Absatzruckgange getroffen. Allerdings ist auch der Zugang zum Kapitalmarkt mit bestimmten Anforderungen verknupft. Zur Finanzierung uber Fremdkapital besteht etwa die Notwendigkeit, die Kreditgeber von der eigenen Zahlungsfahigkeit zu uberzeugen. Doch auch die Eigenkapitalfinanzierung am Kapitalmarkt stellt erhebliche Anforderungen an die Unternehmen. Investoren verlangen Planzahlen und erwarten Ausschuttungen als Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals. Analysten und Rating-Agenturen legen dabei jedoch weniger Wert auf die traditionellen Gewinngroften, sondern berucksichtigen in ihren Modellen oft den Zahlungsmitteluberschuss, Cash flow genannt, der von den Unternehmen in den einzelnen (zukunftigen) Perioden erwirt-schaftetwird.¹ )

Interessanterweise orientiert sich dagegen die Steuerung dezentraler Einheiten innerhalb eines Konzerns oftmals an klassischen Gewinngroften des externen Rechnungswesens.² > Dies gilt ebenso fur die Vergutung der verantwortlichen Manager. Damit existiert nur eine schwache Verknupfung der Anforderungen des Kapitalmarktes und der Notwendigkeit der Unternehmen nach Finanzierungsquellen mit dem Steuerungssystem innerhalb eines Konzerns. Dies kann zu Management-Entscheidungen fuhren, die nicht im Sinne der Unternehmens- bzw. Investorenziele stehen, insbesondere wenn es urn die Absicherung der Finanzierungsfahigkeit in Krisenzeiten geht. Den Kapitalmarkt-Anforderungen wird dabei auf Unter-nehmensebene hauptsachlich durch die Einfuhrung von Cash-flow-Planungen mit dem Ziel einer moglichst hohen Prognosequalitat begegnet.³ ' Der Einbezug von Cash-flow-Groften in Anreizsystemen zur Management-Vergutung wird dagegen eher nebensachlich betrachtet.⁴ > Daher beschaftigt sich diese Arbeit mit der Eignung von Cash-flow-Groften zur betrieblichen Steuerung sowie die Ausgestaltung eines Anreizsystems mit Cash-flow-Groften als Bemessungsgrundlage. Ziel des Steuerungs-Ansatzes ist es, auch in der Management-Vergutung von Vertriebsgesellschaften der PKW-Hersteller, die Notwendigkeit fur eine zahlungsmittelorientierte Steuerung sichtbar zu machen und damit auch in Krisenzeiten die Unternehmens-finanzierung sicherzustellen. Sie mussen als kapitalmarktorientierte Konzerne sowohl das Problem des Auffindens geeigneter Finanzierungs-quellen losen, Anspruchen von Investoren genugen und darauf basierend die dezentrale Steuerung von Organisationseinheiten gestalten.

2. Griinde fur eine Cash-flow-orientierte Anreizsetzung im PKW-Absatz

2.1 Der PKW-Absatz aus Sicht deutscher Hersteller

2.1.1 Das Absatzsystem deutscher PKW-Hersteller

Die Automobilindustrie gilt als eine Kernbranche der deutschen Industrie. Urn besondere Anreizwirkungen in diesem Kontext untersuchen zu konnen, wird zunachst deren Absatzsystem mit seinen zugehorigen Begrifflichkeiten erlautert. Zur Automobilindustrie gehoren die Hersteller von Kraftwagen und deren Motoren sowie Produzenten von Straftenzugmaschinen, Anhangern, Aufbauten, Kraftfahrzeugteilen und -zubehor.¹ > In dieser Arbeit wird jedoch speziell auf den Begriff der Personenkraftwagen, kurz PKW, eingegangen. Darunter werden Kraftfahrzeuge verstanden, die der Beforderung von Personen dienen und zusatzlich zum Fahrersitz nicht mehr als acht Sitze aufweisen² ), womit Lastkraftwagen oder Busse beispielsweise ausgenom-men sind. Zu den deutschen Herstellern zahlen hierbei alle PKW-Hersteller mit Sitz der Muttergesellschaft in Deutschland, wodurch beispielsweise Opel aufgrund der Muttergesellschaft GM aus den folgenden Beispielen herausgenommen wird. Die deutschen Automobilherstellerfirmieren zudem alle unterder Rechtsform einerAktiengesellschaft und sind am Kapitalmarkt notiert. Durch die internationale Geschaftstatigkeit sowie Verflechtungen durch Ubernahmen, stellen die Hersteller allesamt Konzerne dar, d. h. der Konzern besteht aus einer Gruppe rechtlich selbstandiger Unternehmen, die aber als wirtschaftliche Einheit von einer Obergesellschaft gefuhrt werden.¹ ) Kernbezugspunkt dieser Arbeit besteht im Absatzsystem inne-rhalb der Sparte der Personenkraftwagen der PKW-Hersteller.

Die Distributionspolitik als Teil der Absatzpolitik eines Herstellers ist dabei, neben der Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik eine der zentralen Entscheidungsgro&en der Absatzwirtschaft.² ) Die Distribution wird als die Gesamtheit aller. absatzwirtschaftlicher Aktivitaten verstanden, die mit der Guterubertragung in Beruhrung stehen.³ > Das Distributionssystem bildet sich dann aus alien Wirtschaftseinheiten, die mit den distributiven Guter-oder Informationsflussen verbunden sind. Ein Teilbereich davon ist das Absatzkanalsystem. Absatzkanale sind die rechtlichen, okonomischen und kommunikativ-sozialen Beziehungen der am Distributionsprozess beteilig-ten Personen und lnstitutionen.⁴ > Dem Absatzkanalsystem einer bestimmt-en Marke innerhalb des PKW-Absatzes werden dann alle Wirtschafts­einheiten zugeordnet, die absatzwirtschaftliche Aufgaben fur die Fahrzeuge dieses Fabrikats, inklusive damit zusammenhangender Serviceleistungen, ubernehmen.⁵ ) Die Anzahl der Absatzstufen wird als Lange des Absatz-kanals bezeichnet.

Der Distributionsprozess beginnt beim Hersteller, der zunachst fur die Fertigung der Fahrzeuge zustandig ist, welche sich haufig im Land des Hauptsitzes des Herstellers befindet.⁶ > Der Hauptsitz wird als Zentrale bezeichnet und stellt auch die Obergesellschaft des Konzerns dar. Hier sind in der Regel auch die wertschopfenden Bereiche organisatorisch zu-geordnet. Der eigentliche Kontakt zum Endkunden wird dagegen regelmaftig uber rechtlich selbstandige, eigene Gesellschaften in den jeweiligen Absatzlandern geregelt. Ausnahmen sind zentrale Absatz-abteilungen, die beispielsweise spezielle Kundengruppen, wie eigene Mitarbeiter, Behorden oder VIPs, bedienen.¹ > Zusatzlich wird das sogenannte Flottengeschaft oft zentral betreut, worunter die Belieferung von Vermietungs- und Leasinggesellschaften, aber auch herkommlichen Unternehmen mit einer Dienstwagenflotte, verstanden wird. Der groftere Teil des Absatzes wird jedoch uber sogenannte Vertriebsgesellschaften abgewickelt, die regionale Zustandigkeiten fur den landerubergreifenden Absatz besitzen und damit nach der Zentrale die zweite Distributionsstufe alsGro&handeldarstellen.² )

Die Ausgestaltung des landerspezifischen Absatzes kann insgesamt auf drei grundsatzliche Arten erfolgen:³ >

- als eigene Vertriebsgesellschaften des Herstellers,
- als lokale Produktionsstatte mit angeschlossenem Vertriebssystem,
- als sogenannte eigenstandige Generalimporteure.

Eigene Vertriebsgesellschaften sind zwar rechtlich, allerdings wirtschaftlich von der Muttergesellschaft abhangig und gehoren damit zum Konzern der PKW-Hersteller. Dies erlaubt eine konsistente Fuhrung des Absatzes und vom Hersteller bis zum Endkunden.⁴ ) Insbesondere kann die Marktnahe zur besseren Kenntnis von Nachfrager-Praferenzen im internationalen Absatz genutzt werden.⁵ > Fur PKW-Hersteller spielt dies eine besondere Rolle, da sie haufig eine globale Strategie verfolgen, die auf standardisierte Produkte setzt, welche in wenigen spezialisierten Produktionsstandorten in groften Mengen hergestellt und anschlieftend weltweit vertrieben werden.⁶ >Das

Distributionssystem der PKW-Hersteller ist in Abbildung 1 beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Distributionssystem deutscher PKW-Hersteller (eigene Darstellung, angelehnt an Diez [Vertrieb] 5)

Die Vertriebsgesellschaften stellen dabei dezentrale Einheiten dar, denen unterschiedlich hohe Entscheidungsautonomie gegeben werden kann. Im Falle von auslandischen Markten konnten etwa die Vertriebsgesellschaften Entscheidungsfreiheit fur Marketingausgaben aufgrund der besseren Kenntnis der Kundengruppen erhalten. Der Aufbau einer Vertriebs-gesellschaft fordert jedoch hohe Investitionen und bringt unter Umstanden hohe Risiken mit sich, da sowohl regionale Konjunkturruckgange als auch politische Risiken die Vorteilhaftigkeit der Investition gefahrden konnten. Daher wird diese Art des landerubergreifenden Absatzes haufig in besonders wichtigen Markten eingesetzt.¹ > Als zweite Moglichkeit kann der Absatz als lokales Produktionswerk mit dazugehorigem Distributionsnetz organisiert werden.² ) Diese Art der Tochtergesellschaft ist, aufgrund der zusatzlichen regionalen Fertigung, noch eine Erweiterung der bereits beschriebenen Vertriebsgesellschaft. Deshalb ist die Investitionshohe, und damit das Investitionsrisiko, regel-maftig auch hoher als nur beim Aufbau einer Vertriebsgesellschaft mit aus-schliefilich absatzwirtschaftlichen Aufgaben. Grunde fur den Aufbau einer auslandischen Produktionsstatte konnten etwa geringere Lohnkosten, Steuer- und Zollvorteile Oder die Eliminierung von Wahrungsrisiken sein.¹ ' Beispiele fur dieses Vorgehen sind etwa die Produktionsstatten von Daimler in Tuscaloosa (USA) und East London (Sudafrika).² > Sie werden damit ebenfalls dezentralisiert. Hier konnen auch autonome Entscheidungen uber die regionale Fertigung und damit zusammenhangende Investitionen getatigt werden.

Die dritte Moglichkeit des landerubergreifenden Absatzes erfolgt schliefilich uber eigenstandige Importeure, die auch Generalimporteure genannt werden.³ ) Diese ubernehmen in den auslandischen Markten die Stufe des Grofthandels und agieren damit zwischen Hersteller und PKW-Handler bzw. Endkunde. Der Generalimporteur ist dabei ein rechtlich und wirtschaftlich selbstandiges Unternehmen, welches somit nicht zum Konzern des PKW-Herstellers gehort. Grunde fur die Wahl dieser Absatzorganisation sind etwa ein schneller Markteintritt, ein geringeres Investitionsrisiko oder die Belieferung auch kleinerer Markte. Zwar muss der Generalimporteur bestimmte Standards aufgrund vertraglicher Verpflichtungen erfullen, allerdings sind die Steuerungs- und Kontrollmoglichkeiten des Herstellers geringer als im Fall einer konzerneigenen Vertriebsgesellschaft. Der letztliche Distributionsweg zum Endkunden wird ebenfalls vom Generali­mporteur selbst organisiert und erfolgt entweder uber eigene oder fremde PKW-Handler.

Die dritte Stufe im Distributionsprozess wird schlieftlich als Einzel-handelsstufe bezeichnet und beschreibt die Distributionsstufe zwischen dem Grofthandel und dem Endkunden. Auf Einzelhandelsstufe konnen grundsatzlich die Typen des direkten und indirekten Absatzes unterschieden werden.¹ > Beim direkten Absatz erfolgt der Verkauf direkt vom Hersteller zum Endkunden, ohne dabei selbstandige Absatzmittler einzuschalten, im Falle der PKW-Hersteller also etwa uber eigene Autohauser.² ) Von indirektem Absatz spricht man dagegen, wenn zwischen Hersteller und Endkunde noch ein rechtlich und wirtschaftlich unabhangiger Handler tritt. Diese Vertragspartner sind zwar rechtlich selbstandig, allerdings vertraglich an ein bestimmtes Fabrikat gebunden und werden daher als Vertragshandler bezeichnet.³ > Die Wahl zwischen direktem und indirektem Absatz ist dabei eine Frage der Absatzpolitik.⁴ > Den Kosten fur Personal, Umbau und Ausstellungsflachen stehen hier Uberlegungen zu Marktprasenz und Kundenzufriedenheit gegenuber. Bei den deutschen Herstellern wird dabei zu einem Grofiteil auf den indirekten Absatz zuruckgegriffen, etwa bei BMW uber ein Franchise-System, mit dem Ziel einer hoheren Marktabdeckung.⁵ >

2.12 Der Giitertransfer zwischen den Distributionsstufen

Die im vorigen Kapitel vorgestellten Stufen der Distribution sind voneinander abhangig, der Distributionsprozess durchlauft daher eine geregelte Abfolge. Der vom Endkunden in Auftrag gegebene PKW wird zunachst im Werk des Herstellers, welches in der Regel zur Zentrale gehort, hergestellt. Auf dieser Stufe fallen die Produktionskosten, wie etwa Fertigungsmaterial Oder Personalkosten der Fertigung, an. Weiterhin fallt in der Zentrale ein Groftteil der Verwaltungskosten an, da sie zentralisiert bestimmte Aufgaben fur den Konzern wahrnimmt. Aufgrund des hohen Automatisierungsgrades in der Fertigung, sind fur die PKW-Produktion haufig auch hohe Investitionsausgaben zur Schaffung und Aufrecht-erhaltung des Fertigungspotenzials notwendig.

Nach erfolgter Fertigstellung der PKWs erfolgt der Transport in die zweite Distributionsstufe, auch Grofthandelsstufe genannt. Im Falle von konzernzugehorigen Vertriebsgesellschaften erfolgt der Transfer zwischen den Gesellschaften zu einem Verrechnungspreis. Der von der Zentrale berechnete Preis geht also als Kosten bei der Vertriebsgesellschaft in ihr Ergebnis ein.¹ > Hierbei kommt es bei der Zentrale zu einem Erlosausweis, obwohl am Markt noch keine Realisierung des Erloses erfolgt ist, sondern nur durch konzerninterne Leistungsverflechtungen. Es entstehen damit Innenumsatze.² ) Da die Vertriebsgesellschaften rechtlich eigene Steuer-subjekte darstellen und damit der Steuerpflicht des jeweiligen Landes unterliegen, hat der Verrechnungspreis nicht nur Verhaltenssteuerungs-charakter, sondern dient auch als Steuerungsinstrument fur das externe Ergebnis der Vertriebsgesellschaft.³ ) Dadurch werden auch Gewinn-verschiebungen zwischen den Konzerngesellschaften zur gesamt-betrieblichen Steueroptimierung ermoglicht. Grenzen werden hier jedoch durch den Fiskus des jeweiligen Landes gezogen, in dem die Vertriebs­gesellschaft sitzt. Im Falle eines konzernfremden Generalimporteurs wird dagegen kein Verrechnungspreis benotigt, da mit Fakturierung des Fahrzeuges an den Generalimporteur auch die Umsatzrealisierung am Markt erfolgt. Der Grofthandel sorgt dann fur die Belieferung der Einzelhandler und organisiert die Distribution der Fahrzeuge. Weitere Aufgaben liegen in der landesweiten Kommunikation und der Unterstutzung von Handlern bei absatztypischen Tatigkeiten, wie Verkaufsaktionen und Eventplanungen.⁴ ) In den Vertriebsgesellschaften finden sich naturlich auch typische verwaltende Funktionen wie Personalwesen, Rechnungswesen Oder IT⁵ ) Der Grofthandler transportiert das Fahrzeug zum Einzelhandler, wobei dieserzum Konzern gehoren kann oderein externerVertragspartnerist. Der Einzelhandler stellt in der Regel die Schnittstelle zum Endkunden dar und ubernimmt typische Dienstleistungen wie Beratungen im Neuwagen-, Gebrauchtwagen- und Ersatzteilhandel oder im Werkstattservice. Gehort der Einzelhandler zum Automobil-Konzern fallen auf dieser Ebene nochmals Kosten aus Konzernsicht an, etwa fur Personal oder Marketing. Bei konzerneigenen Einzelhandlern entsteht die Umsatzrealisierung im Konzern mit Verkauf an die Endkunden. Bei konzernfremden Vertrags-handlern entsteht der Umsatz mit Verkauf an die Vertragshandler. Zentrales Steuerungsinstrument ist hierbei ein Margen- und Bonussystem, das auf der Basis der Handelsspanne zwischen Ein- und Verkaufspreis den Vertragshandler fur seine Verkaufsbemuhungen kompensieren soil.¹ ' Zwischen Einzelhandlern des Konzerns und Endkunden setzen preis-politische Maftnahmen des Marketing an. Dazu gehoren Entscheidungen uber den Verkaufspreis, uber Rabatte sowie sonstige Zahlungs-bedingungen, welche entweder von der Vertriebsgesellschaft vorgegeben oder direkt vom Einzelhandler entschieden werden.² ' Die Rabattpolitik sowie das Margen- und Bonussystem haben also auch direkten Einfluss auf das Ergebnis des Herstellers. Zudem entsteht bei internationaler Absatztatigkeit naturlich noch die Problematik der Wahrungsumrechnung bei Konzernen, die im Folgenden nicht weiter betrachtet wird.

2.2 Principal-Agent-Probleme als Ausgangspunkt zur Gestaltung eines Anreizsystems mit Cash-flow-Grolien

2.2.1 Die Principal-Agent-Problematik zwischen den Distributionsstufen im PKW-Absatz

Im vorherigen Kapitel wurde die Aufgliederung des PKW-Absatzes beschrieben, doch wieso ist diese Aufgliederung notig? Unternehmen sind bei der Leistungserstellung gezwungen, komplexe Probleme zu losen. Um die Gesamtkomplexitat dieser Probleme zu bewaltigen, sind Arbeitsteilung und das Bilden von eigenen Entscheidungsbereichen notig.¹ ) Nur durch diese Arbeitsteilung konnen komplexe Gesamtprobleme in kleinere Pro-blembereiche zerlegt und sukzessiv gelost werden. Die Entscheidungs-bereiche entstehen dabei durch vertikale oder horizontale Differenzierung. Vertikale Differenzierung bedeutet, dass ein Uber- bzw. Unterordnungs-verhaltnis zwischen den Entscheidungsbereichen besteht. Typische Beispiele sind hier die Verhaltnisse zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten oder zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Eine horizontale Differenzierung liegt vor, wenn sich die Entscheidungsbereiche auf gleicher Hierarchieebene befinden, etwa bei verschiedenen Funktionsbereichen oder Produktsparten. Bei den Distributionsstufen im PKW-Absatz liegt hier ein Fall von vertikaler Differenzierung vor, wobei der Hersteller als ubergeordnete Zentrale und die Vertriebsgesellschaften als dezentrale Entscheidungseinheiten fungieren. Ebenso besteht ein solches Verhaltnis zwischen den Vertriebsgesellschaften (als ubergeordnete) und den Handlern (als untergeordnete) Entscheidungseinheiten. Die dadurch ent-stehende Problematik wird in der Literatur unter der Bezeichnung Principal-Agent-Theorie diskutiert.² > Durch die Arbeitsteilung kommt es zurTrennung von Interdependenzen zwischen Entscheidungseinheiten und somit zu Schnittstellenproblemen.³ )

Die Principal-Agent-Theorie geht dabei in ihrer allgemeinen Form von zwei Individuen aus, wobei eines den Prinzipal und eines den Agenten darstellt.¹ ' Diese Individuen kooperieren in der Form, dass der Prinzipal die Rolle eines Auftraggebers und der Agent die Rolle des Beauftragten ubernimmt.² > Diese Beziehung ist dabei durch zwei Sachverhalte gekennzeichnet. Der erste stellt das Vorhandensein von externen Effekten dar, womit gemeint ist, dass die Anstrengungen des Agenten sich auf das Ergebnis des Prinzipals auswirken. Hierbei besteht ein negativer Zusammenhang in den Praferenzen von Prinzipal und Agent hinsichtlich des Anstrengungs-Niveaus des Agenten. Wahrend der Prinzipal eine moglichst hohe Anstrengung wunscht, da sich dies positiv auf sein eigenes Ergebnis auswirkt, versucht der Agent, Anstrengungen zu vermeiden, da sie bei ihm einen negativen Nutzen, das sogenannte Arbeitsleid, verursachen.³ > Es liegt damit ein Interessenkonflikt vor. Der zweite Sachverhalt beschreibt das Vorliegen einer asymmetrischen Informations-verteilung. Darunter wird verstanden, dass das Verhalten und die Eigenschaften des Agenten vom Prinzipal nicht direkt beobachtet oder kontrolliert werden konnen. Genauer konnen dabei drei Falle der asymmetrischen Informationsverteilung unterschieden werden. Liegt der Fall sogenannter Hidden Characteristics vor, so sind die Eigenschaften des Agenten vor Vertragsabschluss vom Prinzipal nicht erkennbar.⁴ > Tritt der Fall auf, dass der Prinzipal die Anstrengungen des Agenten nicht beobachten oder beurteilen kann, spricht man von Hidden Action oder Hidden Information. Schlieftlich wird der Fall von Problemen durch nicht erkannte bosartige Absichten als Hidden Intention bezeichnet. Die Probleme konnen naturlich nicht nur zwischen Individuen, sondern auch zwischen Geschaftsbereichen auftreten.

Auf den Fall des PKW-Absatzes, bezogen nehmen die Distributionsstufen die Rolle des Prinzipals oder des Agenten (je nach Betrachtungsweise) ein.

In der Beziehung Zentrale zu Vertriebsgesellschaft ist die Zentrale der Prinzipal, welcher die Verkaufsbemuhungen der Vertriebsgesellschaft (des Agenten) nicht beobachten oder einschatzen kann. Dies liegt etwa daran, dass Absatzmarkte regionale Besonderheiten aufweisen, die naturlich der dort ansassigen Vertriebsgesellschaft bekannt sind, der Zentrale jedoch nicht.¹ ) Umgekehrt kann die Vertriebsgesellschaft auch die Rolle des Prinzipals einnehmen, da sie etwa nur erschwert beobachten kann, ob der Einzelhandler aktive Verkaufsbemuhungen verfolgt. Die Hauptproblematik im PKW-Absatz im Sinne der Principal-Agent-Theorie liegt somit in Hidden-Action- bzw. Hidden-lnformation-Problemen. Hidden-Characteristics-Pro-bleme waren etwa bei der Auswahl selbstandiger Vertragshandler moglich, da deren Qualitat vor Vertragsabschluss nicht beobachtet werden kann. Das Problem der Hidden Intention konnte beim Einbezug von Generalimporteuren eine Rolle spielen, wenn der Hersteller vom Dist-ributionsnetz und den Kenntnissen des Importeurs fiir eine ansonsten schwerzugangliche Absatzregion abhangig ist und dadurch erpressbar wird. Insbesondere die Beziehung zwischen Hersteller und Einzelhandler wurde bereits intensiv durch die Principal-Agent-Theorie analysiert,² > daher wird im Folgenden hauptsachlich die Beziehung von Zentrale zu dezentraler Vertriebsgesellschaft betrachtet.

2.2.2 Griinde fiir die Einbeziehung von Cash-flow-GrofSen in Anreizsystemen

Die Principal-Agent-Probleme zwischen den Distributionsstufen im PKW-Absatz ergeben sich hauptsachlich durch Interessenkonflikte der Parteien und begrenzten Uberwachungs- bzw. Beurteilungsmoglichkeiten des Prinzipals.³ ) Zur Problembewaltigung wird daher eine Interessen-angleichung der Parteien vorgeschlagen. Ein Instrument dazu ist ein Vertrag, welcher den Agenten am Ergebnis des Prinzipals beteiligt. Durch die Beteiligung soil es zu einer Kompensation der Anstrengungen des Agenten und dadurch zu einer Interessenangleichung zu denen des Prinzipals kommen. Anreizsysteme sollen fur diese Angleichung sorgen.¹ ' Eine Schlusselfrage ist hierbei die Messung des belohnenswerten Verhaltens des Agenten. Die Entlohnung von Managern wird dabei oft an das Erreichen von Kennzahlen, gerne denen des externen Rechnungswesens geknupft, wie etwa dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Earnings before Interest and Taxes), kurz EblT.² > Typische Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung und zur Managementvergutung zeigtdabeiAbbildung2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kennzahlen zur Steuerung und Vergutung innerhalb der DAX-30-Unternehmen (vgl. Weber/Wewer [Excellence] 13)

Dabei wird deutlich, dass die Zahlen des externen Rechnungswesens fur diese Zwecke uberwiegend eingesetzt werden. Dagegen wird in dieser Arbeit der Fokus auf Bemessungsgrundlagen auf Cash-flow-Basis gelegt. Der Cash flow stellt eine projektbezogene Differenz zwischen ertrags-gleichen Einnahmen und aufwandsgleichen Ausgaben dar, wobei hier unter die Projekt-Definition auch einzelne Entscheidungsbereiche in Unterneh-men fallen.¹ ) Ertrags- und aufwandsgleich bedeutet, dass die Zahlungen, die innerhalb einer Periode eingesetzt und auch wieder freigesetzt werden, nicht berucksichtigt werden.

Welche Grunde sprechen jetzt aber ausgerechnet fur den Einsatz von Cash-flow-Groften in Anreizsystemen? Der Einsatz von Cash-flow-Groften als Bemessungsgrundlagen fuhrt naturlich zunachst zu einer erhohten Aufmerksamkeit der durch solche Groften gesteuerten Manager auf Cash flows. Aus inhaltlicher Sicht betrifft dies insgesamt die Liquiditatslage des Unternehmens. So mussen zunachst zur Sicherung und Erhaltung der Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen Investitionen durchgefuhrt wer­den.² ) Die finanzielle Situation der Gegenwart entscheidet hier, ob investiert werden kann. Sie begrenzt damit die Investitionstatigkeiten.³ ) Der Cash flow zeigt in diesem Zusammenhang die Fahigkeit des Unternehmens, Investitionen aus eigener Finanzkraft (als Selbstfinanzierung) zu tatigen.⁴ ' Eine starkere Fokussierung des Managements auf Cash-flow-Groften kann daherzu einer Verbesserung der gegenwartigen Liquiditatsposition fuhren. Dadurch werden Investitionen ermoglicht, die zu neuen Wettbewerbs-chancen fuhren konnen.

Die Zahlungsfahigkeit eines Unternehmens ist auch eine gesetzlich zwingende Mindestanforderung zur Fortfuhrung des Unternehmens. Liegt dies nicht vor, kommt es unweigerlich zur Insolvenz und damit dem Ende der Unternehmensexistenz.⁵ ) Der Cash flow zeigt in diesem Zusammen­hang die Fahigkeit des Unternehmens auf, mit Krisensituationen aus eigener Kraft umgehen zu konnen. Man spricht hier auch von der Risiko-tragfahigkeit. Empirische Analysen zeigen den gesteigerten Informations-bedarf von Eigen- und Fremdkapitalgebern als wichtigen Grund fur die starkere Orientierung an Cash-flow-Gro&en.¹ > Dies liegt daran, da der Cash flow den Geldbetrag angibt, der an fur Schuldentilgung, Zinszahlung und ubriger Ausschuttung von Residualgewinnen verwendet werden kann. Daher wird der Cash flow auch in Investitions- Oder Kreditentscheidungen von Eigen- und Fremdkapitalgebern berucksichtigt.² ) Zum Einsatz in Anreizsystemen, wird dem Cash flow insbesondere auch eine Robustheit gegenuber Manipulationen zugestanden,³ > im Gegensatz zu den Gewinngroften des externen Rechnungswesens, die durch bilanzpolitische Ma&nahmen beeinflusst werden konnen.⁴ > Teilweise wird dem Cash flow allerdings eine Leistungsbemessungsfunktion pauschal abgesprochen.⁵ > Im Folgenden wird dies aber noch unter Berucksichtigung der Organisations-form der Entscheidungsbereiche naher differenziert.

3. Der Cash flow als Kennzahl im Steuerungssystem des PKW-Absatzes

3.1 Berechnung von Cash flows fur den PKW-Absatz

3.1.1 Grundlagen zu Kennzahlen als Controlling-Instrument

Die Principal-Agent-Problematik wurde bereits als eine Folge der Bildung teilautonomer Entscheidungsbereiche und damit verbundener Schnitt-stellen identifiziert.⁶ > Die Losung solcher Koordinationsprobleme liegt im Aufgabenbereich des Controlling.⁷ ) Genauer nimmt das Controlling die Fuhrungsfunktion der Koordination ein. Stellt man sich einen Betrieb vor, so konnen dessen Teilaufgaben in Guter- und Fuhrungsfunktionen unterteilt werden. Der Guterbereich beschaftigt sich mit den Aktivitaten der eigentlichen Leistungserstellung, wozu etwa Beschaffung, Fertigung, Absatz und Finanzierung gehoren. Der Fuhrungsbereich ergibt sich aus gestaltenden und steuernden Fuhrungsfunktionen wie der Zielbildung, Planung und Kontrolle, Information, Organisation oder der Personal-fuhrung.¹ ) Die Giiter- und Fuhrungsbereiche werden auch als Primar- und Sekundarbereiche bezeichnet.² ) Die Aufgabe des Controlling ist in diesem Zusammenhang die Sekundarkoordination, also die Abstimmung in und zwischen den Fuhrungsfunktionen.³ ) Die Koordinationsaufgabe kann dabei als systemdefinierende oder systemausfullende Koordination erfolgen. Wahrend mit systemdefinierender Koordination die Neudefinition von Systemen und der Austausch unpassender Systeme gemeint ist, spricht man von systemausfullender Koordination, wenn sich die Controller-Arbeit innerhalb eines Systems bewegt und dort etwa Feinjustierungen vorgenommen werden. Nebenaufgaben des Controlling umfassen dazu erganzend die Entscheidungsunterstutzung, die Informationsbereitstellung, die Methodenunterstutzung sowie die lnitiativfunktion.⁴ >

Die Koordinationsnotwendigkeit wird vor allem beim Bilden teilautonomer Entscheidungsbereiche deutlich, da hieraus die Notwendigkeit zur Dele­gation von Entscheidungskompetenz folgt.⁵ > Art und Umfang der Entschei-dungsdelegation konnen anhand der Prinzipien der delegativen Koordination festgelegt werden.⁶ ) Diese reichen von strikten Einzelanwei-sungen bis hin zu nahezu vollkommener Entscheidungsfreiheit in der Aufgabenausfuhrung. Einzelanweisungen sind aufgrund des damit verbunden Aufwands bei komplexeren Aufgaben oft nicht realistisch einsetzbar, daher ist die Delegation von Entscheidungsfreiraumen notwendig. Die Entscheidungsfreiheit kann hier durch die Vorgabe von Zielen eingeschrankt werden. Ziele sind hier Aussagen uber erwunschte Zustande, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen.⁷ > Diese Zielvorgaben konnen durch geeignete Kennzahlen beschrieben werden. Handelt es sich dabei urn Geldgroften, die einem Organisationsbereich fur eine Periodezugeteilt werden, spricht man von Budgets.¹ ) Diese fallen unter den Kennzahlenbegriff, d. h. sie sind Groften, die in quantitativer Form uber einen Sachverhalt komprimiert informieren.² > Derzu messende Sachverhalt muss dabei nicht bereits von quantitativer Natur sein, sondern wird gerade durch die Kennzahl quantitativ messbargemacht.³ > Kennzahlen informieren uber einen Sachverhalt in kurzer und pragnanter Form, Einzelheiten werden dabei ausgeblendet. Daher ist die Definition und Auswahl geeigneter Kenn­zahlen eine anspruchsvolle Controlling-Aufgabe.

Die Funktionen, die durch Kennzahlen erfullt werden, konnen grundsatzlich in drei Kategorien unterteilt werden:⁴ )

- Die allgemeine Informationsfunktion von Kennzahlen,
- die Kennzahlen-Funktion zur Unterstiitzung der sachlichen Fiihrung,
- die Kennzahlen-Funktion der organisatorischen Steuerung.

Die allgemeine Informationsfunktion von Kennzahlen macht sich der Eigenschaft von Kennzahlen zunutze, dass sie Informationen verdichtet darstellen, etwa in Berichten.⁵ > Allerdings haben die meisten Kennzahlen nicht nur eine Informationsfunktion, sondern zusatzlich eine Funktion als Fiihrungsinstrument. Als Instrument der sachlichen Fiihrung ist ihre Aufgabe die Unterstiitzung von Planungs- und Kontrollprozessen. Ein typisches Anwendungsbeispiel ist etwa die Formulierung von Zielen in quantitativer Form als Kennzahlen. Dadurch konnen prazise Vorgabewerte definiert, sowie die anschlieftende Kontrolle der realisierten Groften ermoglicht werden. Eine tiefere Analyse von Abweichungen kann dann etwa durch einen Kennzahlenbaum erfolgen, der Hierarchien zwischen den Einflussgro&en der Oberkennzahl abbildet.⁶ '

Wird die Kennzahl auch noch als Vorgabe an einen Delegierten gegeben, spricht man von der Funktion als organisatorisches Fuhrungsinstrument.¹ ) Dabei wird unterschieden, ob die Kennzahlen direkt oder indirekt beeinflussbar sind. Bei einer direkt beeinflussbaren Kennzahl wissen Vorgesetzter und Mitarbeiter gleichermaften, welche Maftnahmen zur Beeinflussung der Kennzahl getroffen werden mussen. Sie ist nur vom Verhalten des Delegierten abhangig. Eine solche Kennzahl ist dann als Generalanweisung zu interpretieren. Anstatt dem Delegierten eine Vielzahl an Einzelanweisungen zu geben, erfolgt die Vorgabe hier in genereller Form erreichende Kennzahlenhohe. Bei indirekt beeinflussbaren Kennzahlen ist dem Delegierenden hingegen oft nicht bekannt, welche Maftnahmen zu einer zielgerechten Beeinflussung der vorgegebenen Kennzahl fuhren. Stattdessen soil die untergeordnete Instanz ihr detaillierteres Wissen dazu nutzen, urn die Kennzahl zielentsprechend zu beeinflussen. Die Kennzahl ist hier also keine Generalanweisung, sondern eine Zielvorgabe mit Delegation von Entscheidungskompetenz.² > Beispiele fur indirekt beein-flussbare Kennzahlen sind typische Outputgroften, etwa Gewinngroften, Verkaufsmengen, aber auch die in dieser Arbeit betrachteten Cash-flow-Groften.

[...]

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¹ > vgl. Insolvenzordnung [InsO] § 17-19

² > vgl. Weber/Wewer [Verhaltensanderung] 27

¹ > vgl. Haerle/Hellener/Kaum [Kerngrofte] 86

² > vgl., auch im Weiteren, Weber/Wewer [Excellence] 12 f.

³ > vgl. Haerle/Hellener/Kaum [Kerngrofte] 86 f. und Weber/Wewer [Excellence] 17 ff.

⁴ > vgl. Weber/Wewer [Excellence] 23 f.

¹ > vgl. Verband der Automobilindustrie e. V. [DIN 70010] 7 ² > vgl. GVO[GVO 1400/2002] 35

¹ > vgl. Kuting/Weber [Konzern] 83 ff.

² > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 357 ff.

³ > vgl., auch im Weiteren, Richartz [Automobil] 15

⁴ > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 513

⁵ >vgl.Heft[Konflikte]23

⁶ > vgl., auch im Weiteren, Daimler [Geschaftsbericht] 74 sowie BMW [Geschaft] 18 f.

¹ > vgl., auch im Weiteren, Richartz [Automobil] 19

² >vgl.Richartz[Automobil]17

³ vgl.He(i[Konflikte]28

⁴ > vgl. Gillespie/Hennessey [Global] 271

⁵ > vgl., auch im Weiteren, Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 280

⁶ >vgl. Ireland/Hoskisson/Hitt [Strategic] 155

¹ > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 280 und Richartz [Automobil] 17 ² >vgl.Heft[Konflikte]23

¹ >vgl. Ferdows [Factories] 82

² > vgl. Daimler [Geschaftsbericht] 74

³ > vgl. auch im Weiteren Richartz [Automobil] 18

¹ > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 519

² > vgl., auch im Weiteren, Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 522

³ > vgl., auch im Weiteren, Richartz [Automobil] 23

⁴ > vgl., auch im Weiteren, Richartz [Automobil] 21 ff.

⁵ > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing] 538

¹ > vgl. fur ein Berechnungsbeispiel Troftmann [Konsolidierung] 54 ff.

² >vgl.Pfaff[Fragen]37

³ > vgl., auch im Weiteren, Pfaff/Stefani [Verrechnungspreise] 519 f.

⁴ >vgl. Hatzfeld [Optimierung] 1023

⁵ >vgl.Hatzfeld[Optimierung]1025

¹ >vgl.Richartz[Automobil]43ff.

² > vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 501

¹ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 17 f.

² > vgl. beispielhaft Spremann [Agent] oder Kah [Profitcenter]

³ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 18

¹ >vgl.Spremann[Agent]3f.

² > vgl. Troftmann [Controlling] 22

³ > vgl., auch im Weiteren, Spremann [Agent] 3 f.

⁴ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 22, sowie Picot u. a. [Organisation] 89 ff.

¹ >vgl.Posselt[Gestaltung]21

² > vgl. Heft [Konflikt] oder Posselt [Gestaltung]

³ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 23

¹ > vgl. Troftmann [Controlling] 227 ² > vgl. Weber/Wewer [Excellence] 13

¹ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Investition] 31

² > vgl. zu einer Ubersicht von Investitionsarten Troftmann [Investition] 6

³ > vgl., auch im Weiteren, Refauter [Basis] 30 f.

⁴ > vgl. Siegwart [Cash-flow] 63

⁵ > vgl. Insolvenzordnung [InsO] § 17-19

¹ > vgl. Weber/Wewer [Excellence] 11

² > vgl., auch im Weiteren, Haerle/Hellener/Kaum [Kerngrofte] 86

³ vgl.Kah[Profitcenter]160ff.

⁴ > vgl. Plaschke [Incentive] 134

⁵ >vgl. Hachmeister[Ma(ie]1388

⁶ > vgl. Trolimann [Controlling] 17 ff.

⁷ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 4 f.

¹ > vgl. Troftmann [Controlling] 4 f., ursprunglich Wild [Fuhrung]

² > vgl.TrolJmann [Controlling] 5

³ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 12 ff.

⁴ > vgl. Troftmann [Controlling] 14 f.

⁵ > vgl. Friedl [Controlling] 13 f.

⁶ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 24

⁷ > vgl. Friedl [Controlling] 254 und Hauschildt [Zielsysteme] 2419

¹ > vgl. TrolJmann [Controlling] 189, ursprunglich Wild [Budgetierung] 325

² > vgl. TrolJmann [Instrument] 520

³ > vgl., auch im Weiteren, TrolJmann [Controlling] 123 f.

⁴ > vgl. TrolJmann [Instrument] 521 ff.

⁵ > vgl., auch im Weiteren, TrolJmann [Controlling] 125 ff.

⁶ > vgl. Reichmann [Kennzahlen] 38 ff.

¹ > vgl., auch im Weiteren, Troftmann [Controlling] 132 ff.

² > vgl. Troftmann [Controlling] 133

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