Kommunikation im Unternehmen. Zwischen Führung und Mitarbeitern


Seminararbeit, 2020

42 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Kommunikation
2.2 Personalführung
2.3 Synthese und Forschungsfrage

3. Methodik
3.1 Qualitative Forschung
3.2 Untersuchungsdesign und Vorgehen
3.3 Interview
3.4 Stichprobenbeschreibung

4. Ergebnisse
4.1 Kategorien
4.2 Kategoriensystem
4.3 Limitation der Arbeit

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Die Führungskraft der heutigen Zeit benötigt viele verschiedene Kompetenzen und Fertigkeiten. Nicht nur Kreativität, Flexibilität und visionäres Denken ist in der Zukunft gefragt, sondern auch die Kommunikation zu Mitarbeitern und Führungskräften. Sie ermöglicht uns nicht nur Informationsasymmetrien und Prinicipal-Agent-Probleme zu reduzieren, sondern auch eine bes- sere Verbindung zu unseren Partnern und Mitarbeitenden. Die nachfolgende Arbeit untersucht, welche Bedeutung die Kommunikation in der Führung von Mitarbeitern hat. Ob es bestimmte Schlüsselfaktoren in der Kommunikation gibt und wie die Kommunikation im Zusammenhang mit der Führung betrachtet wird. (Vgl. Johnson, 2018, S.1 ff.)

1.1 Problemstellung

Sämtliche Bereiche unseres Lebens werden von Führung und Kommunikation geprägt. Führung erlebt so gut wie jede Person auch außerhalb des Unternehmens. Es können Gruppenspiele mit Freunden sein oder auch etwas mit der Familie zu unternehmen. Oft trifft Führung und Kom- munikation auf uns, egal ob wir uns unterordnen müssen oder ob wir der Führer in manchen Situationen sind und anderen Personen Anweisungen erteilen müssen. Noch nie war Kommuni- kation in Unternehmen so wichtig wie heute und in der Zukunft. Die rasant wachsende Techno- logiebranche und der Wunsch der Generation Z immer öfter in eine Führungsposition aufzustei- gen, zeigen auf, wie wichtig die Kommunikation als Grundlage für das weitere ist und welchen Bestandteil sie in unserem Leben hat. Zu welchen Problemen und Missverständnissen eine feh- lende Kommunikation mit den Mitarbeitern führen kann, wird ebenfalls dargestellt.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die Zielsetzung der Seminararbeit ist die Bedeutung der Kommunikation und der Führung ins Verhältnis zueinander zu setzen. Sie soll aufzeigen inwiefern die Kommunikation ein Hauptbe- standteil der Führung ist und wie sie eventuell durch bestimmte Tipps trainiert und gesteigert werden kann, denn die Zukunft von morgen ist die Generation Z. Eine Generation die gewis- sermaßen nur noch vor dem Handy sitzt und weniger persönlich kommuniziert. Die Kommuni- kation besteht aus vielen kleinen Bestandteilen, welche sich ergänzen und antrainiert werden können. Im ersten Teil der Seminararbeit wird auf die Theorie der Kommunikation und der Füh- rung eingegangen. Im weiteren Verlauf dann auf die Methodik, hierzu zählen auch die durchge- führten Interviews mit Experten. Diese Ergebnisse werden im darauffolgenden Schritt analy- siert, sowie auch nach Mayring interpretiert. Als abschließendes Kapitel folgt das Fazit der Ar- beit.

2. Theoretischer Hintergrund

Die Kommunikation und Personalführung bilden die theoretische Grundlage für diese Arbeit. Im folgenden Kapitel werden relevante Begriffe definiert, die beiden Hauptthemen der Kom- munikation und Personalführung näher erläutert, sowie auch der Zusammenhang zwischen die- sen beiden Oberbegriffen dargestellt.

2.1 Kommunikation

Bereits seit Jahrtausenden stellt die Kommunikation zwischen den Menschen einen wichtigen Teil unseres Lebens dar. Das Zusammenleben der Menschen hängt im Wesentlichen von der Kommunikation ab. Die Kommunikation beinhaltet grundsätzlich den Austausch von Informa- tionen, mit dem Ziel der Verständigung. Vor allem im Unternehmen, stellt die Kommunikation eine wichtige soziale Kompetenz dar, mit ihrer Hilfe es möglich ist, das Betriebsklima ins posi- tive zu verändern. Kommunikationstechniken wie z.B. Email oder Skype und das Intranet stel- len in der heutigen Zeit zwar eine grundlegende Basis für Kommunikation, können allerdings nicht die persönliche Kommunikation ersetzen. Nach dem Psychologen LeMar (2001) befindet sich die Informationsgesellschaft im heutigen Medienzeitalter vor einer Herausforderung. Sie muss einen Ausgleich zwischen sozialer und technischer Kompetenzen herstellen.

Die Auseinandersetzung zwischen Mitarbeitern oder auch Führungskräften und Mitarbeitern stellt einen großen Punkt in der heutigen Berufstätigkeit dar. Vor allem durch die Personalführer, die mit Hilfe von Grundlagen und Modellen einen soliden Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen können. In der Praxis hat dies regelmäßig einen motivierenden und leistungssteigernden Ein- fluss auf die Kollegen.

Im folgenden werden zwei Grundsätze der Kommunikation aufgezeigt. Sie finden sich im Buch „Menschliche Kommunikation“ wieder, welches durch ein Autorenteam auf die verschiedenar- tigen Kommunikationsstörungen aufmerksam macht. Eines der bekanntesten Grundsätze lautet:

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Vgl. Watzlawick, 1969, S.50). Diesem Grundsatz zu- folge ist es unmöglich nicht zu kommunizieren, wenn zwei Menschen aufeinandertreffen. Selbst das gegenseitige Anschweigen von Personen, kann als eine Art der Kommunikation angesehen werden.

Watzlawick, einer der Autoren des Buches „Menschliche Kommunikation“ versteht unter dem Begriff der Kommunikation nicht nur das Reden, sondern auch jegliches Verhalten der Körper- sprache, des Tonfalls, des Lachens, der Pausen und vieles mehr. Aufgrund dieser Annahme ist es nicht möglich, dass zwei Menschen keine Kommunikation miteinander haben, auch wenn sie nichts sagen. Angesichts dessen drückt jede Person durch ihre eigene Körpersprache und feh- lende Kommunikation der anderen Person etwas mit.

Der zweite Grundsatz lautet: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsas- pekt derart, dass letztere den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist“ (Vgl. Watzlawick, 1974, S.56). Gemäß diesem Grundsatz sind der Inhaltsaspekt und der Beziehungs- aspekt nicht gleichrangig anzusehen, denn der Inhaltsaspekt wird von dem Beziehungsaspekt bestimmt. Als Beispiel, gibt es Beziehungsstörungen zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter im Unternehmen, so wird die Kommunikation auf eine Sachebene verlagert und daraufhin findet meist eine zeitintensive und unnötige Diskussion statt.

Eine grundlegende Fähigkeit der Kommunikation ist das aktive Zuhören, welches schon länger als erfolgsversprechendes Verhalten in der Gesprächstherapie angewandt wird. Eine Ursache für viele Missverständnisse, ist die die fehlende Fähigkeit gut zuzuhören. Richtiges Zuhören einer Führungskraft beinhaltet:

- die Wertschätzung des Gesprächspartners auszudrücken
- der Erhalt von Sachinformationen
- die gemeinsame Erarbeitung von Problemlösungen
- Wünsche und Bedürfnisse kennenzulernen und darauf einzugehen

Das aktive Zuhören geschieht nicht nur durch spiegeln der Aussagen, Zusammenfassen, Para- phrasieren, Blickkontakt und vieles mehr, es handelt sich um das wirkliche Interesse des Ande- ren und der Versuch die Gesprächsperson auf der emphatischen Ebene zu verstehen.

Gemäß dem Modell von Malik (2010), ist es in erster Linie besonders wichtig, sich als Füh- rungskraft seiner Verantwortung im Klaren zu sein. Eine Führungskraft hat viele Aufgaben täg- lich zu erledigen. Diese zu priorisieren und auch auf seine Mitarbeiter einzuteilen spielt eine große Rolle. Denn das Ziel ist es, die Resultate besonders gut aussehen zu lassen. Als Instru- mente stehen jeder Führungskraft grundsätzlich die gleichen zur Verfügung, so sind es bei- spielsweise die Kontrolle, Organisation, Messen, Beurteilungen und Ziele. Am Wichtigsten ist jedoch die Kommunikation, denn ohne sie hätten alle Instrumente und auch die beste Führungs- kraft nur halb so viel Erfolg. Die Kommunikation hat einen nachhaltigen Einfluss auf die Mitar- beiter und somit auch auf den Unternehmenserfolg. (Vgl. Landes, 2013, S.327-328)

2.2 Personalführung

Was ist Führung? Führung bedeutet Menschen zu leiten, zu motivieren, sie für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und von einer Idee zu überzeugen. Die Gruppe sollte im besten Falle eine Synergie erzeugen, in der jede Person ihren Platz hat und alle gut miteinander zusammenarbei- ten können. Führungskräfte haben einen großen Stellenwert, sie machen eine Meinung, sie zei- gen den Mitarbeitern Klarheit auf, geben uns einen Weg und machen unser Leben bedeutsamer. Die Aufgaben einer Führungskraft sind im Grunde die des Unternehmens. Der einzige Unter- schied ist, dass die Ziele des Unternehmens etwas größer und visionärer sind. Dieses oberste Ziel des Unternehmens wird anschließend in kleinere Pakete verpackt und auf die verschiedenen Führungskräfte verteilt. Diese wiederum versuchen ihren Teil zu erfüllen und somit das Unter- nehmen auf Kurs zu halten. Des Weiteren müssen Führungskräfte sich noch um ihre Mitarbeiter kümmern. Sie müssen ihnen Aufgaben zuteilen, ihnen immer beiseite stehen und sie auch för- dern. Miteinhergehend zu der Personalführung gibt es verschiedenste Führungsstile welche jetzt noch kurz erläutert werden. (Vgl. Weibler, 2011, S.1; Vgl. Holtbrügge, 2010, S.207) Führungsstile werden seit langer Zeit untersucht. Bereits 1950/1960 gab es die bis heute be- kanntesten Studien zu Führungsstilen und Führungstypologien. Man versucht herauszufinden, inwiefern das Führungsverhalten zu erfassen ist und welche Führungserfolge es mit sich bringt. Eine der bekanntesten Führungstypologien ist das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958). Aufgrund eines Schaubildes kann hier verdeutlicht werden, wie die eindimen- sionale Führungstypologie dargestellt wird. Zudem ist es erkennbar, dass es nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung, zu sieben Führungsstilen kommt und diese ineinander fließend verlau- fen. (Vgl. Franken, 2010, S.262)

Der autoritäre Führungsstil zeigt auf, dass der Vorgesetzte alleine die Entscheidungen trifft, ohne, dass sich die Mitarbeiter einbringen und Mitsprache haben. Dieser Führungsstil eignet sich für kritische Situationen, Entscheidungen welche schnell getroffen werden müssen oder auch zur Führung von initiativlosen Mitarbeitern.

Der patriarchische Führungsstil kann ebenfalls zu dem autoritären Führungsstil gezählt werden. Er geht davon aus, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter wie kleine Kinder behandelt und somit keinem die Entscheidung überlässt. Der Vorgesetzte übernimmt die komplette Verantwortung und versucht seine Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie durchführt. Als nächsten ähnlichen Führungsstil, gibt es den informierenden Führungsstil. Er zielt darauf ab, die Mitarbeiter vor der Entscheidung des Vorgesetzten zu informieren, um so mehr Akzep- tanz zu erreichen. Einen kleinen Bruch in den Führungsstilen gibt es zwischen dem informie- renden und dem beratenden. Wie der Begriff schon nahelegt, werden im Folgenden die Mitar- beiter informiert, sowie auch eine Meinung eingefordert und geäußert, um dann anschließend erst die Entscheidung zu treffen. An den beratenden Führungsstil grenzt unmittelbar der koope- rative Führungsstil. Dieser Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass er die Mitarbeiter kom- plett auch in der Entscheidungsphase miteinbezieht. Er stützt sich auf die sachliche Unterstüt- zung der Mitarbeiter, sowie den entscheidenden Punkt, dass die Mitarbeiter sich mit den Zielen identifizieren können und mehr Verantwortung übernehmen. Der Führungsstil funktioniert be- sonders gut bei kreativen Aufgaben, die selbständig und verantwortungsvoll von den Mitarbei- tern gelöst werden können. Eine weitere Grenze verwischt bei der Überleitung des kooperativen in den delegativen Führungsstil. Hierbei treffen grundsätzlich die Mitarbeiter die Entscheidun- gen, nachdem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme definiert hat, sowie auch einen Hand- lungsrahmen. Der letzte Führungsstil ist der teilautonome. Auch hier treffen die Mitarbeiter die Entscheidungen. Hierbei wird vorausgesetzt, dass diese selbständig Entscheidungen treffen können, handeln und sich dabei auch selbst kontrollieren können. Der Vorgesetzte fungiert bei diesem Führungsstil lediglich als Koordinator nach Innen und Außen. (Vgl. Franken, 2010, S.262-264)

In der Praxis wird die Wahl des Führungsstils etwas anders entschieden. Es gibt hier einige Ein- flussfaktoren, wie zum Beispiel: die Werte und Menschenbilder, die persönlichen Vorlieben, fachliche Einstellungen und noch vieles mehr welches die Wahl des Führungsstils beeinflussen. In der Praxis wurde aufgezeigt, dass der kooperativ-beratende Führungsstil viel besser in der modernen Führung ankommt, zudem auch effektiver in unserer heutigen Zeit ist als der autoritä- re. Mit Hilfe einer Studie von Wunderer und Dick, konnte bewiesen werden, dass auch der Großteil der Führungskräfte sich für diesen Führungsstil entscheiden. In dieser Studie wurde durch die Mitarbeiter der Führungsstil von männlichen und weiblichen Vorgesetzten bestimmt. Bei beiden Geschlechtern wurde eine Mehrheit des kooperativen und beratenden Führungsstils festgestellt.

Abbildung 1: Das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Tannenbaum & Schmidt 1958)

2.3 Synthese & Forschungsfrage

Aus den theoretischen Grundlagen, sowie auch den unterschiedlichen Stilen in der Führung und Kommunikation, stellt sich die Frage, inwiefern diese Mittel kombiniert werden können um er- folgreich Mitarbeiter zu führen.

Hieraus ergibt sich folgende Forschungsfrage: „Wie beeinflusst die Kommunikation die Führung von Mitarbeitern und welche Bedeutung hat die Kommunikation in der Führung?“

3. Methodik

Im folgenden Methodikteil wird die Auswahl der Forschungsmethode dargestellt und näher er- läutert. Des Weiteren folgt in diesem Kapitel die Vorstellung der Vorgehensweise und dem Un- tersuchungsdesign des Interviews, sowie auch der Beschreibung der Stichprobe. Für die Unter- suchung wurden standardisierte Leitfaden-Interviews verwendet, welche anschließend mithilfe einer Inhaltsanalyse ausgewertet wurden.

3.1 Qualitative Forschung

Die Forschungsfrage eignet sich hier zur Anwendung für eine qualitative Forschungsmethode. Hierbei wird der Fokus auf das Verstehen und die Innensicht der Interviewpartner gelegt. Die 13 Säulen der qualitativen Forschung nach Mayring werden hier zur Orientierung einbezogen.

Es wird untersucht, inwiefern Kommunikation die Führung von Mitarbeitern beeinflusst, sowie auch die Relevanz der Kommunikation in der Führung. Es ist hierbei wichtig die Interviewpart- ner individuell zu befragen, um so einen Einblick in ihr Denken und eine Gesamtheit als Person zu bekommen. Alle drei interviewten Personen befinden sich auf verschiedenen Hierarchiestu- fen, welches folglich auch einen Unterschied in der Kommunikation bedeutet. Zudem werden Lebensbereiche, wie z.B. der Familienstand in die Befragung hinzugezogen, um so einen Ein- blick zu erhalten, ob auch grundlegende Lebenseinstellungen einen Unterschied in der Führung und Kommunikation machen. Offenheit, Spontanität und lautes Denken sind hier förderlich für die Befragung, um einen individuellen Raum des Interviews zu erschaffen. Änderungen welche im Ablauf unvorhergesehen geschehen sind möglich, dennoch wird die Struktur durch klare Schritte kontrolliert. Die Interpretation der Ergebnisse werden wesentlich durch das Vorwissen und die Theorie in Kapitel 2 beeinflusst.

3.2 Untersuchungsdesign & Vorgehen

Das Untersuchungsdesign besteht zum Großteil aus der deskriptiven Feldforschung. Mit Hilfe der durchgeführten Interviews soll die Kommunikation in der Führung erläutert werden. Welche kommunikativen Unterschiede es bei den Mitarbeitern gibt und bis zu welchem Grad die Kom- munikation eine Rolle in der Führung spielt. Die Interviewfragen werden aus der Theorie defi- niert und anschließend in die Praxis mit aufgenommen um so einen Unterschied zu erkennen.

Als Methodik wird das Experteninterview eingesetzt. Hierdurch gerät die Biografie der befrag- ten Personen in den Hintergrund. Sie werden als Akteure in ihrem persönlichen Funktionskon- text angesprochen.

Um eine Verzerrung der Laborsituation zu vermeiden, werden die Personen in ihrem natürlichen Umfeld interviewt. Weiterführend werden die Personen in Einzelinterviews befragt, um mögli- che Störfaktoren und Eingriffe von außen zu minimieren. Das Interview wird verbal mit Hilfe eines Diktiergerätes geführt und anschließend transkribiert.

Das Verfahren der qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring wird hier verwendet um eine Aus- wertung der Daten zu ermöglichen. Als nächstes werden die transkribierten Interviews geglie- dert und in eine Excel Tabelle übertragen. Das Material wird weiterhin verdichtet durch genera- lisieren und paraphrasieren. Das folgende Schaubild liefert ein kleinen Einblick.

Abbildung 2: Ablaufmodell einer Inhaltsanalyse von Mayring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an Mayring 2015 - Qualitative Inhaltsanalyse)

3.3 Interview

Das Interview, was mit drei Personen vollzogen wurde, hat einen grundlegenden Aufbau. Es beginnt mit einer Einführung, diese erleichtert es beiden Parteien die Kommunikation aufzubau- en und verbessert die Stimmung innerhalb des gesamten Interviews. Dank der Einführung wird dem Befragten die Dauer des Interviews aufgezeigt und die Vertraulichkeit des Interviews be- tont. In gleichem Maße umfasst sie die Vorstellung der Fragestellung und das Ziel der Arbeit. Des Weiteren besteht das Interview aus festgesetzten Leitfaden-Fragen und einer Abschlussfra- ge um das Gespräch abzurunden. Die Leitfaden-Fragen setzen sich insgesamt aus 9 Fragen zu- sammen, wobei die ersten 4 Fragen der Kompetenzeinschätzung gelten und die weiteren 5 Fra- gen der Autonomie und sozialer Eingebundenheit.

3.4 Stichprobenbeschreibung

Für die Arbeit wurden insgesamt drei Personen befragt. Sie wurden alle aufgrund ihrer jahrelan- gen Erfahrung und super Expertise in den Bereichen der Führung von Mitarbeitern ausgewählt. Alle drei Personen sind anerkannte Mitarbeiter in ihrem Unternehmen und haben bereits einige Erfahrung im Ausland sammeln können. So konnten die drei Befragten nicht nur aus der Sicht in diesem Land berichten, sondern auch aus der erlebten Praxis im Ausland.

Person A ist männlich, 52 Jahre alt, verheiratet und hat ein Kind. Nach dem ersten erfolgreichen Ingenieursstudium schloss Person A noch zusätzlich ein Jurastudium ab. Person A arbeitet zur Zeit in einem erfolgreichen Automobilkonzern als Abteilungsleiter im Bereich Intellectual Pro- perty (Geistiges Eigentum). Er leitet rund dreißig Personen in seinem Team. Zu seinen Aufga- ben zählt der Schutz von Patenten, des Weiteren der Schutz der Produkte, auch die Abwendung von Rechtsstreitigkeiten Dritter, falls das Unternehmen verklagt wird.

Person B ist männlich, 39 Jahre alt, ledig und ist Vater von zwei Kindern. Er hat sein Bachelor und Master Studium erfolgreich in Indien abgelegt. Hat viele Jahre im Ausland gelebt und auch gearbeitet. Person B hat bereits für viele große Unternehmen auf der Welt gearbeitet und konnte aufgrund dessen viel Erfahrung in der Kommunikation und Führung machen. Zur Zeit arbeitet Person B in einem Stuttgarter Konzern im Bereich Strategie, Beratung und Projekte. Er hat be- reits einige erfolgreiche Großprojekte mit einem virtuellen Team aus rund dreißig Personen ge- führt. Als festes Team hat er circa zehn Mitarbeiter unter sich. Er leitet und bearbeitet verschie- dene strategische Themen und Vertriebsstrategien, zudem übernimmt er auch Projekte.

Person C ist männlich, 40 Jahre alt, verheiratet und ist Vater von einem Kind. Die Person hat im Jahr 2000 sein Bachelorstudium erfolgreich in Stuttgart absolviert. Person C arbeitet zur Zeit im gleichen Unternehmen wie Person B. Person C hat bereits einschlägige Berufspraxis im Ausland sammeln können und hat auch dort ein Team leiten dürfen. Hier in Stuttgart leitet er nun ein zwanzig-köpfiges Team. Seine Aufgaben als Leiter der Abteilung Vertriebsprozesse & Systeme, sind unter anderem die Fortentwicklung und Steuerung des Vertriebs und deren Prozesse.

4. Ergebnisse

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse aus den Interviews dargestellt. Zuerst durch ver- schiedene Kategorien und einem Kategoriensystem aufgezeigt und anschließend durch eine Li- mitation der Arbeit vollendet. Die Inhaltsanalyse der Interviews hat zwei Oberkategorien mit insgesamt acht Unterkategorien ermittelt, welche in einem Schaubild noch näher erläutert wer- den.

4.1 Kategorien

Bei der Oberkategorie Kompetenz wurden die Unterkategorien Selbstwirksamkeit, Positives- und Negatives Feedback, als auch Lernen und Entwicklung herausgearbeitet.

Selbstwirksamkeit wird dann durch den Mitarbeiter empfunden, wenn er durch sein Tun einen wertvollen Beitrag für das Unternehmen leistet. „ Rechtliche Themen im Allgemeinen sind halte ich auch das für ein wichtiges Thema, a dass die Technologien und Innovationen geschützt wer- den für das Unternehmen damit man die Chance hat auf Exklusivität, das man das ein bisschen steuern kann wann jemand anders das machen darf oder ob er es überhaupt machen darf“. Vor allem wird dies erlebt, wenn durch die Rolle ein Erfolg ausgeübt wird. „ Als sehr wichtig, weil wir in den Vertriebsprozessen noch ein super super großes Potenzial haben“.

Positives Feedback - nicht Mitarbeiterfördernd ist ein Feedback welches dem Mitarbeiter gege- ben wird, jedoch wirkt das positive Feedback nicht fördernd für den Mitarbeiter. „Das muss in beide Richtungen passieren und wenn ein Mitarbeiter denkt, dann gehe ich zu dem hin und dann redet er eine halbe Stunde und sagt mir das Wort zum Sonntag und dann kann ich wieder nach Hause gehen. Ich glaube nicht, dass das ein gutes Gespräch für ihn ist“.

Negatives Feedback - Mitarbeiterfördernd ist ein Feedback für den Mitarbeiter was in einer Hinsicht kritisieren soll, jedoch ist das eine Kritik die super von dem Mitarbeiter umgesetzt werden kann. Als Beispiel nun folgender Auszug: „ Ich bin ja hier im Unternehmen Vorstands- vorsitzender und mir brauchen sie nicht schreiben, dass ich mich melden kann, wenn ich fragen habe sagt er, das tue ich sowieso (lacht). Und das war so ein Magic Moment. Wann immer ich lese oder schreibe, ehm das mache ich natürlich manchmal aber nie an sehr hochstehende Ma- nager, da erspare ich mir den Spruch einfach, weil ich das so gelernt habe“.

Lernen und Entwicklung wird als Ziel eines jeden guten und visionären Mitarbeiters verstanden. Lebenslanges Lernen wird uns bereits in der Schule, weiter über die Universität bis hin zum Einstieg in den Beruf näher gebracht. Jede gute Führungskraft muss sich an das lebenslange Lernen gewöhnen und sich damit befassen. Denn nur somit kann sich ein jeder Mitarbeiter ste- tig weiterentwickeln. „Da ich weiß, dass Kommunikation das A und O ist, will ich mir nie anmaßen, dass ich ausgelernt habe. Insofern, ja, da habe ich bestimmt auch noch Potenzial, mich weiter zu verbessern“.

Stimme und Stimmlage wird als eine Kategorie der Kommunikation angesehen. Mit Hilfe der Stimme und der Stimmlage ist es möglich verschiedene Botschaften und Anweisungen an indi- viduelle Mitarbeiter zu kommunizieren. Stimme kann positiv als auch negativ wahrgenommen werden. Deswegen ist die Stimme ein wichtiges Instrument bei der Kommunikation. „Mir fällt auch manchmal auf das bei uns manchmal sehr eher introvertierte leise Menschen uns völlig okay ist natürlich. Dass die manchmal so auf den Putz hauen und dann sehr laut und manchmal gegen Kollegen so ein bisschen scharf werden, weil sich ja irgendwie abgrenzen wollen und und das passt dann eigentlich gar nicht zu denen. Aber da merkt man da war irgendwas, die sind wütend oder verärgert und deshalb machen die das und das fällt dann eben auf“.

Körpersprache ist ebenfalls ein Instrument in der Kommunikation mit der man Inhalte auf ver- schiedenen Weisen vermitteln kann. Körpersprache kann stark aber auch sehr weich erfolgen.

„Aber ich finde Körpersprache gut, wenn jetzt einer nur so sitzt, im Moment sitze ich ja relativ starr, weil meine Hände auch kalt sind aber ein bisschen die Hände bewegen, gestikulieren, Kopf bewegen auch die Mimik das muss natürlich alles angemessen sein ich finde es immer ät- zend finde es übertrieben ist sieht man ja auch manchmal Talkshows bei irgendwelchen Politi- ker oder so“.

Kommunikative Aufgaben müssen in verschiedenster Weise von jeder Führungskraft gemeistert werden. Ganz egal ob es sich um ein Feedbackgespräch handelt oder eine Kündigung dem Mit- arbeiter auszusprechen. „Ich denke das eine ist Feedback. Das muss jede Führungskraft wirk- lich meistern“. „ Ja das sind auch die sind vielschichtig, wenn ich mal so mit Führung anfan- ge, da gibt's natürlich man muss schlicht einfach auch Aufgaben adressieren auch manche Auf- gaben die schwierig sind, die kurzfristig gemacht werden müssen“.

Kommunikation als Führungsinstrument wird als eines der wichtigsten und entschiedensten Merkmale in der Führung angesehen. Sowohl in der Fachliteratur als auch bei den Interviews die durchgeführt wurden, spielt Kommunikation eine immer sehr große Rolle. „Deshalb halte ich persönlich das für äußerst wichtig und ich habe manchmal den Eindruck manche Führungs- kräfte unterschätzen das so ein bisschen“.

4.2 Kategoriensystem

Die finale Inhaltsanalyse ergibt nachfolgendes Kategoriensystem:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Limitation der Arbeit

Objektivität, Validität und Reliabilität haben in der qualitativen Forschung eine andere Bedeu- tung als in der quantitativen Forschung. Um eine Sicherung der Qualität sicherzustellen, wurden die Gütekriterien nach Mayring genutzt. Folgendes gibt einen weiteren Aufschluss über die Gü- tekrieren wie auch die Einschränkungen der Seminararbeit. (Vgl. Mayring, 2002)

Das Festhalten der Dokumentierung wurde mit Hilfe einem halbstandardisierten Leitfadeninter- view durchgeführt, sowie auch nach Mayrings sieben Schritten der qualitativen Inhaltsanalyse. (Vgl. Mayring, 2015)

Durch ein regelgeleitetes Vorgehen bei der Datenauswertung konnte die Fehleranfälligkeit redu- ziert werden. Dokumentierung und Anwendung erfolgten mit Hilfe der einzelnen Schritte der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. (Vgl. Mayring 2015)

Die Befragten befanden sich zur Zeit des Interviews in ihrem natürlichen Umfeld und wurden unter gleichen Bedingungen interviewt, so konnten Störquellen vermieden werden und eine hö- here Qualität der Interviews gewährleistet werden. Des Weiteren konnte so eine gute Vergleich- barkeit der Ergebnisse erzielt werden. Die Befragten fühlten sich dazu aufgefordert laut und offen zu Denken, wie auch ihren Gefühlen freien Lauf zu lassen. So konnten die Antworten der jeweiligen Experten besser in Verbindung mit der Praxis gebracht werden.

Die Seminararbeit beruht ausschließlich auf qualitativ erhobenen Daten.

5. Fazit und Ausblick

Die vorliegende Seminararbeit hat das Ziel, das Thema der Kommunikation in Verbindung mit der Führung von Mitarbeitern zu erläutern und aus einer qualitativen Sicht näherzubringen. Zu- erst wurde die Sicht aus verschiedenen Fachliteraturen aufgezeigt. Hier wurde theoretisch er- klärt wie sich die Führung und die Kommunikation zusammensetzten und wie sie sich verbin- den. Des Weiteren wurden mehrere Führungsstile vom autoritären bis hin zum teilautonomen dargestellt. Mit Hilfe des Schaubildes von Tannenbaum und Schmidt konnte man zeigen, wie die Entscheidungsgewalt zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern aussieht. Kom- munikation ist bereits seit Jahrtausenden im menschlichen Verhalten zu sehen. Sie bildet sich nicht nur aus den Wörtern die man sagt, sondern auch durch die Stimmlage oder Körpersprache. Dank der Experten in den Interviews wurde auch die hohe Relevanz der gesamten Kommunika- tion in der Führung präsentiert. Kommunikation ist ein grundlegendes Instrument zur Führung von Mitarbeitern. Anweisungen an die Mitarbeiter erteilen, positives und negatives Feedback besprechen, Business Emails schreiben, Teammeetings durchführen, Präsentationen aufregend gestalten, Kündigungen aussprechen und das zwischenmenschliche Gespräch sind unter ande- rem alles kommunikative Aufgaben die eine Führungskraft meistern muss. So wurde es auch näher dargestellt, dass ohne Kommunikation eine Führungskraft nicht das ist, was sie ausmacht. Die richtige und auch angemessene Kommunikation ist entscheidend um eine Führungskraft zu sein. Sie unterscheidet einen „normalen“ Mitarbeiter von einem Topmanager. Der verbale Aus- druck, Präsentorik oder auch Konfliktmanagement kann durch gewisse Schulungen näher ge- bracht werden, zudem kann aber auch deutlich gesagt werden, dass ein grundlegendes Talent zur Kommunikation die Führungskraft enorm nach vorne bringt im Unternehmen.

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Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Kommunikation im Unternehmen. Zwischen Führung und Mitarbeitern
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
42
Katalognummer
V901823
ISBN (eBook)
9783346210579
ISBN (Buch)
9783346210586
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Führung, Experteninterview, Interview, Bedeutung von Kommunikation, Kommunikation in der Führung, Führungsinstrumente
Arbeit zitieren
Max-Milian Talic (Autor), 2020, Kommunikation im Unternehmen. Zwischen Führung und Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/901823

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