Corporate Social Responsibility als Instrument im Employer Branding. Welche Bedeutung hat CSR in deutschen Startups?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Employer Branding
2.1 Definition und 'Ziele
2.2 Die Merkmale einer Arbeitgebermarke
2.3 Problemstellungen im Employer Branding
2.5 Prozesse im Employer Branding
2.6 Strategie und Maßnahmen
2.6.1 Erstellung einer Strategie im Employer Branding
2.6.2 Maßnahmen für die Employer-Branding-Strategie

3 Corporate Social Responsibility
3.1 Definition
3.2 CSR-Modelle
3.2.1 Modell: Der CSR-Managementprozess nach Lorentschitsch/Walker
3.2.2 Modell: Das CSR-Kommunikationskonzept nach Schmidbauer

4 Die Bedeutung der Corporate Social Responsibility im Employer Branding
4 Startup
4.1 Definiton des Begriffs ,, Startup“
4.2 Wichtige Kennzahlen zu Startups in Deutschland

5 CSR im Employer Branding in Startups

6 Methodisches Vorgehen
6.1 Experteninterviews - Vor- und Nachteile
6.2 Die Experten
6.4 Auswertung der Vxperleninlervicws
6.4.1 Themenblock Corporate Social Responsibility
6.4.2 Themenblock Employer Branding
6.4.3 Themenblock Fazit
6.4.5 Vergleich, Transfer und Verknüpfung zwischen Theorie und Empirie

8 Fazit

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Realität des Arbeitgebers: Employer Branding im engeren und weiteren Sinne (Quelle: Kaninng, U. (2017), S.135)

Abbildung 2: Employer Branding System und Zusammenhang (Quelle: Runkel, C. (2018), S.22)

Tabelle 1: Checkliste für die Erstellung einer Employer-Branding-Strategie (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabelle 2: Die 9 Schritte zum CSR-Kommunikationskonzept (Quelle: Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aktuell präsentiert sich ein essentielles Thema als ein ernst zu nehmendes Problem: Der Ar­beitskräftemangel. Theoretische, sowie auch praktische Ansätze zum Thema Employer Branding werden mit dem Ziel entwickelt, geeignetes Personal anzusprechen, zu gewinnen und nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden.¹

Seit den 90er Jahren und immer noch allgegenwärtig positioniert sich hierzu ebenfalls der Be­griff „War for Talent“, der zunächst einmal verdeutlichen soll, dass es in der Rekrutierung neuer Mitarbeiter um einen Krieg oder auch um einen Kampf geht, dessen Gewinner das Un­ternehmen beziehungsweise der Arbeitgeber ist, der mit den klügsten Köpfen auf dem Markt und mit deren Arbeitskraft herausgeht.

Der Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel. Der Arbeitgeber muss sich heutzutage und auch in Zukunft als Produkt verkaufen. Der Arbeitnehmer repräsentiert den Kunden, den es von die­sem zu überzeugen gilt.²

Aufgrund dieser Ausgangssituation ist es unabdingbar, sich aus Unternehmenssicht als starke Marke zu präsentieren. Hier unterstützt das Employer Branding, welches das allgemeine Mar­kenmanagement auf den Arbeitsmarkt zu übertragen versucht.³ Es ist wichtig zu verstehen, dass ohne eigens gelenkten Prozess im Employer Branding, das Image eines Unternehmens von externen Einflüssen gesteuert wird und keine interne Macht dagegenwirken und optimie­ren kann. Dieser Punkt macht die Nutzung eigener Prozesse besonders wichtig.⁴

Eine der erwähnten Theorien im Employer Branding stellt die Nutzung der Corporate Social Responsibility als Instrument im Employer Branding in den Vordergrund. Nachhaltigkeit spielt branchenübergreifend eine immer wichtigere Rolle. Ohne Innovationen, die sich nach­haltig positionieren, können viele Branchen auf lange Sicht nicht mehr im Wettbewerb beste­hen.⁵

Besonders spannend zu erforschen ist dieser theoretische Ansatz in Bezug auf Startup Unter­nehmen. Aufgrund der Neuheit am Markt fehlt diesenjungen Unternehmen oft die Akzeptanz und das Vertrauen seitens möglicher zukünftiger und geeigneter Mitarbeiter. Dies wiederum erschwert die Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte.

Statistisch gesehen empfinden über 18% der Gründer, beziehungsweise Geschäftsführer von Startups in Deutschland, die Personalgewinnung als größte Herausforderung.⁶

In wie weit hier die Theorie mit Blick auf die CSR bereits in der Praxis der deutschen Startup Szene umgesetzt wird und ob diese den beabsichtigten Erfolg erzielt, gilt es im Laufe der Ar­beit zu erforschen.

2 Employer Branding

In diesem Kapitel wird zunächst eine Definition beziehungsweise eine Begriffserklärung vor­gestellt. Ebenfalls werden die grundlegenden Ziele des Employer Branding beleuchtet und ei­nen kurzen Einblick in die Theorie des Employer Branding im engeren und im weiteren Sinne, samt veranschaulichender Abbildung, bereitgestellt. Nachfolgend wird auf die Merk­male einer Marke und, im Besonderen, einer Arbeitgebermarke eingegangen. Im dritten Teil­abschnitt werden etwaige Problemstellungen verdeutlicht und näher erläutert.

2.1 Definition und Ziele

Jeder Begriff lässt sich durch zahlreiche Interpretationen definieren. So auch der Begriff des „Employer Branding“. Je nach Branche und auch Position oder Berufsbezeichnung kommen Personen, die gebeten werden eine Definition zu notieren und zu erklären, auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Interpretationen. Der heutige Stand lässt keine allgemein gültige Defi­nition zu, die sich bis dato etablieren konnte.⁷ Wort wörtlich zu Deutsch übersetzt lautet „Employer Brand“ Arbeitgebermarke. Das Employer Branding beschäftigt sich also damit, eine Arbeitgebermarke zu kreieren und langfristig aufzubauen. Die verschiedenen, veröffent­lichten Definitionen dieses Begriffs zeichnen sich allerdings durch eine Gemeinsamkeit aus: Der Begriff wird hier als Instrument im Marketing verstanden. Das bedeutet, dass hier die Zielsetzung gegeben ist, den Arbeitgeber zu vermarkten. Im Zuge dessen ist es wichtig her­auszufiltern, was genau das Angebot des Arbeitgebers ist. Was kann er leisten? Was hat er an­zubieten? Welchen Mehrwert kann er seinem Mitarbeiter geben? Welcher Punkt ist es beson­ders wert, vermarktet zu werden?⁸ Das Management einer Employer Brand wird nach Mög­lichkeit in dreierlei Themen untergeordnet. Zunächst geht es grundlegend um die Formulie­rung eines Statements, das heißt, es gilt zu klären, wofür ein Unternehmen überhaupt steht. Dies nennt man das „Employer-Brand-Positioning-Statement“,⁹ Als zweiter Punkt muss sich der Arbeitgeber von allen anderen differenzieren können und darstellen, welche Komponen­ten ihn einzigartig und interessanter machen. Dies bezeichnet man als „Unique Employment Position“¹⁰, welche die Kernaussage über das Unternehmen trifft. Den dritten Punkt stellt der sogenannte „Cultural-Fit“¹¹ dar, der definieren soll, welche Persönlichkeiten und auch fachli­chen Kenntnisse eines potentiellen Mitarbeiters sich als passend für das Unternehmen darstel­len. Ebenfalls hinsichtlich der gepflegten Unternehmenskultur.

An den oben genannten Fragestellungen wird bereits klar, dass hier ein Kunde angesprochen werden soll. Dieser Kunde ist der potentielle neue Mitarbeiter, der akquiriert und begeistert werden soll (vgl. Kapitel 1.1). Ebenfalls richtet sich das Employer Branding aber auch an be­reits bestehende Mitarbeiter, die längerfristig an das Unternehmen, also an den Arbeitgeber, gebunden werden sollen.¹²

Wie auch im Marketing fürjedes andere Produkt oderjede andere Dienstleistung, muss dieser Prozess auch an diejeweiligen Zielgruppen angepasst werden. Nur dann funktionieren Maß­nahmen im Employer Branding. Das zu vermarktende Produkt, welches in diesem Fall der Arbeitgeber selbst ist, muss sich also auf gegebenenfalls anfallende Veränderungen der inter­nen Strukturen und Angebote einstellen, damit das entsprechende Marketing zielführend und nachhaltig gestaltet werden kann.¹³

Das übergeordnete Ziel besteht also darin, sich so attraktiv wie möglich im Markt zu platzie­ren und zu präsentieren. In diesem Punkt kann man das Employer Branding auch vom Perso­nalmarketing abgrenzen, da es in diesem Fachgebiet darum geht, eine konkrete Vakanz kurz­fristig anzupreisen, während das Employer Branding den Versuch unternimmt, langfristig eine starke Arbeitgebermarke und ein dauerhaft positives Image publik zu machen. Nicht au­ßer Acht zu lassen ist allerdings, dass sich beide Fachgebiete ergänzen und bestärken können. Mit einem positiv ausgearbeiteten Arbeitgeberimage lässt sich eine aktuelle Vakanz ebenfalls kurzfristig besser vermarkten. Weiter können mit einem gezielten Personalmarketing Anreize und Anregungen zur Verbesserung des Employer Branding im weiteren Sinne generiert wer­den.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Realität des Arbeitgebers: Employer Branding im engeren und weiteren Sinne (Quelle: Kaninng, U. (2017), S.135)

In der Abbildung 1 kann beobachtet werden, dass es einen großen Unterschied macht, ob das wahre Image auch mit dem vermarkteten übereinstimmt oder nicht. Im Fall a) wird der Ver­such unternommen, ein eher minderes Image durch Employer Branding Maßnahmen auf ein positiveres Image zu erhöhen. Dies führt zu einer besseren Wahrnehmung nach außen, ändert allerdings wenig an der realen Attraktivität des Arbeitgebers. Dies wird als Employer Branding im engeren Sinne bezeichnet.

Gegenübergestellt befasst sich das Employer Branding im weiteren Sinne damit, die Realität in Bezug auf den Arbeitgeber vorerst attraktiver zu machen. Somit verschiebt sich die Gra­phik hoch auf Fall b) und es kann wiederum auf die Kommunikation, die das Image verbes­sert, eingegangen werden.¹⁵ Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass die Erwartungen der an­gesprochenen Zielgruppe an das Unternehmen nicht enttäuscht werden und somit keine Unzu­friedenheit der neuen und bestehenden Mitarbeiter entsteht (Vgl. Kapitel 3.2.1).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Employer Branding bedeutet eine Arbeitgebermarke aufzubauen, nach außen sowie nach innen zu kommunizieren und zu vermarkten. Hier werden potentielle neue Mitarbeiter aber auch bereits bestehende Kollegen in der Rolle des Kunden angesprochen. Einerseits besteht die Möglichkeit die unattraktive Realität eines Arbeitgebers mit Hilfe von Marketingelementen in ein rechtes Licht zu rücken. Eine weitere Option ergibt sich im nächsten Schritt, und zwar die eigentliche Attraktivität im Arbeitsumfeld vorerst zu verbessern, um Sie dann, mit dem Ziel die Erwartungen der angesprochenen Zielgruppe zu managen, erfolgreich zu kommunizieren. Dahingehend ist es zu verinnerlichen, dass nur im zweiten Fall mit nachhaltigem Mehrwert vermarktet werden kann.

2.2 Die Merkmale einer Arbeitgebermarke

Unter einer Marke versteht man im Allgemeinen einen Namen, welcher Rückschlüsse auf das zugehörige Produkt oder die zugehörige Dienstleistung ziehen lässt. Eine Marke sorgt dafür, dass dieses Produkt oder diese Dienstleistung, durch den Kunden, als einzigartig wahrgenom­men wird. Durch die Nutzung von Symbolen und ähnlichen Mitteln hebt sie sich von Substi­tutionsprodukten ab und präsentiert sich als einzigartig.¹⁶

Die Merkmale einer Marke, die in der Theorie der Markenbildung konkretisiert werden, las­sen sich grundlegend in zwei Kategorien einteilen. Sie besteht aus konkreten und symboli­schen Merkmalen.¹⁷

Die konkreten Merkmale sollen Rückschlüsse über die Nützlichkeit des Produktes, der Dienstleistung oder konkret in diesem Fall des Arbeitgebers geben. Hier wird sich auf Fakten gestützt, die das Produkt beinhaltet oder eindeutig beschreibt.¹⁸

Im Falle eines Arbeitgebers beziehen sich diese nicht auf die hergestellten Produkte oder die Dienstleistungen, sondern präzise auf die Bedingungen, die der Arbeitsplatz bereithält. Je nach Vorlieben und Anforderung der unterschiedlichen Bewerber werden diese auch unter­schiedlich bewertet. Diese Merkmale könnten beispielsweise die Arbeitslöhne, Aufstiegsmög­lichkeiten aber auch die gebotene Büroausstattung sowie weitere Benefits sein, die der Ar­beitsplatz bietet.¹⁹

Bei den symbolischen Merkmalen sieht das anders aus. Hier gestaltet sich die Beschreibung der Marke subjektiver und auch verschwommener. Diese Zuschreibungen sind abstrakt und werden von Person zu Person als mehr oder weniger attraktiv eingestuft.²⁰

Um im Beispiel des Arbeitgebers zu bleiben: Hier geht es um ein gewisses Gefühl, welches an die Arbeitnehmer vermittelt werden soll. Es ist die Wahrnehmung des einzelnen bezüglich der Tradition des Unternehmens, der wirtschaftlichen Stärke im Markt oder auch der sozialen Verantwortung, die das Unternehmen nach außen kommuniziert. Diese symbolischen Merk­male, die eine Arbeitgebermarke definieren, sind diejenigen, die viel Aufmerksamkeit erhal­ten und mehr oder weniger positiv aufgenommen werden können.²¹

Vier wichtige Merkmale sollen nötig sein, um eine Marke zu bilden und aufzubauen. Zunächst soll die kreierte Marke es schaffen, eine Differenzierung zu anderen Konkurrenz­produkten aufzubauen. Dies ist gleichzeitig die Kernaufgabe des Employer Branding (Vgl. Kapitel 2.1). Der Arbeitgeber soll sich auf diese Weise von anderen, zum Beispiel von den di­rekten Konkurrenten der Branche, abheben und sich als einzigartig darstellen, also ein Allein­stellungsmerkmal aufbauen, welches bei der Konkurrenz nicht zu finden ist.

Ebenfalls soll die Marke zur Loyalität anregen und diese ausbauen. Das Ziel ist es, potentielle Arbeitnehmer zu überzeugen, dass nur das eigene Unternehmen interessant ist und es aus­schließlich erstrebenswert ist, in diesem Umfeld zu arbeiten und Teil des Teams zu werden. Der Kunde, also der potentiell neue Mitarbeiter, ist davon zu überzeugen, dass selbst wenn in anderen Unternehmen bessere Konditionen warten, er die bessere Wahl trifft, wenn er sich in dem eigenen Unternehmen bewirbt. Übertragen auf ein Produkt wäre der Kunde bereit, sich auch bei höherem Preis sich für das Produkt des Unternehmens zu entscheiden.

Die dritte Komponente, die eine Marke erfüllen sollte, ist die Zufriedenheit zu sichern. Der potentielle Bewerber darf nicht enttäuscht werden. Die dauerhaften Erwartungen an die beste­hende Marke sollen beibehalten und ausgebaut werden. Die Marke erfüllt also die Erwartun­gen des Konsumenten (Vgl. Kapitel 2.1).

Das vierte und letzte Merkmal, welches das Nonplusultra in der Markenbildung stellt, ist die emotionale Bindung, auch genannt: die Markenliebe. Wenn das Ziel erreicht wurde, Kunden und Mitarbeiter zu einer gewissen Liebe zu einem Produkt oder einem Unternehmen zu ani­mieren, ist die Bindung zukünftig abgesichert. In diesem Fall wird der Kunde dazu gebracht, auch von etwaigen Schwächen abzusehen und aufgrund einer starken emotionalen Bindung weiterhin auf diese gebildete Marke zurückzugreifen oder aber auch sich langfristig an einen Arbeitgeber zu binden. In diesem Fall identifiziert sich der Kunde mit der Marke und fühlt sich ihr in gewisser Weise emotional verbunden.²²

Diese vier Komponenten können mit Beispielen direkt auf einen Arbeitgeber angewendet werden. Allein durch den Namen eines Traditionsuntemehmens, dass seit Jahrhunderten be­stand hat, kann ein Unternehmen sich automatisch von neueren Unternehmen abheben. Hier haben gerade Startup-Unternehmen einen schwereren Start.²³

Gewählte Symbole wären im Fall eines Arbeitgebers zum Beispiel die Logos der Firmen, die sich leicht ins Gedächtnis einbrennen und für Assoziationen freien Lauf lassen können. Auch die Besonderheit in der Architektur der Firmengebäude oder Filialen, die sich von anderen Konkurrenten positiv abheben, können geeignete Symbole darstellen. Diese bieten durch im­mer wiederkehrendes Auftreten die Möglichkeit zu verdeutlichen, wann und wo das Unter­nehmen überall präsent ist. Beispielsweise durch gesonderte Berufskleidung oder weitere äu­ßerlich erkennbaren Merkmale.

Eine wichtige Rolle spielen auch die Produkte oder die Dienstleistungen des Unternehmens. Diese wirken gleichzeitig auch auf die Arbeitgebermarke ein. Durch positive Assoziationen oder auch einer emotionalen Bindung der Produkte oder Dienstleistungen gegenüber, können sich ebenfalls Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber erge­ben.²⁴

Wenn eine gewisse Empfindung von Loyalität der bestehenden Arbeitnehmer durch eine starke Arbeitgebermarke geschaffen wurde, reduziert sich auch die Gefahr, dass Arbeitneh­mer Abwerbeangebote annehmen. Auch in schwierigen Zeiten kann sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter seine Treue beibehält und das Unternehmen nicht verlässt. Vorgestellt ist hier eine gewisse Zufriedenheit des Mitarbeiters, für die vom Arbeitgeber von Anfang an ge­sorgt werden muss. Ein glücklicher Mitarbeiter wird nicht ohne Weiteres den Arbeitgeber wechseln, wenn er sich gleichzeitig sicher und geborgen fühlt.²⁵

Wenn das Nonplusultra erreicht wurde, wird der Arbeitnehmer eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufbauen. Im Grunde bedeutet dies, dass er auch minderwertige Umstände hin­nimmt und Verständnis fürjede Art von Unbehagen entwickelt hat. Ebenfalls sogar in gerade solchen Bedingungen Partei für die Firma ergreift, und seine Loyalität nach außen trägt.²⁶

2.3 Problemstellungen im Employer Branding

Im vorangegangenen Kapitel wurde deutlich, dass man die Eigenschaften einer Marke eben­falls auf einen Arbeitgeber übertragen kann. In manchen Punkten erscheint dies aber nicht ganz so einfach. Im Employer Branding stoßen wir auch auf etwaige Problemstellungen, die es bestmöglich auszuschalten gilt.

Im Gegensatz zu einem Produkt, welches erworben werden kann, hat ein Arbeitgeber für den Menschen einen höheren Stellenwert. Diesen kann man beispielsweise nicht von heute auf morgen abstoßen, verwerfen oder wegschmeißen.²⁷ Der Arbeitnehmer ist sich bewusst, dass er einen Großteil seiner Lebenszeit bei einem Arbeitgeber verbringt und dieser somit, in viel­fältiger Weise, seine Lebensgestaltung formt und beeinflusst.

Ein weiterer Unterschied zu einem Produkt, der nicht unterschätzt werden sollte, istjener, dass der Arbeitnehmer auch eine gewisse Macht über den Arbeitgeber hat. Wenn der Arbeit­nehmer Unzufriedenheit empfindet, kann dieser durch seine Handlungen und Arbeitsweisen seinem Arbeitgeber grundlegend schaden. Dies ist ein Nachteil des Employer Branding im en­geren Sinne, da dieses zuvor eine Umgebung oder ein Image erschaffen hat, welches der Rea­lität nicht standhält und verherrlicht wurde (Vgl. Kapitel 2.1). Hier kann es aufgrund falscher Erwartungshaltung des Arbeitnehmers schnell zu einer negativen Haltung kommen, die dem Arbeitgeber massiv schaden kann. Darin reiht sich folgend auch die negative „Mundpropa­ganda“²⁸ ein, die dafür sorgt, dass trotz beschönigtem Employer Branding niemand mehr In­teresse hat, sich zu bewerben.

Aus diesem Problem lässt sich ableiten, dass es sehr wichtig ist, die Realität des Unterneh­mens gewinnbringend zu gestalten und keine falschen Erwartungen zu erzeugen, um die Be­werberanzahl schnellstmöglich zu erhöhen.²⁹ Dies wird zwar zunächst der Fall sein, führt aber langfristig nur zu Unzufriedenheit und Schäden am Unternehmen, sowie zur Minderung der Glaubwürdigkeit.

Ebenfalls sollte auch ein Blick auf die anzusprechende Zielgruppe und die passende Kommu­nikation geworfen werden. Dieser Punkt wird schnell vernachlässigt, was sich folgend als Problem darstellen kann. Das allgemeine Image der Branche, in der das Unternehmen agiert, sowie die allgemeine Wettbewerbssituation in dieser sollte betrachtet und dahingehend die Kommunikation ausgelegt werden.³⁰ In der Praxis kann oft festgestellt werden, dass die Un­ternehmen eine große Bandbreite an Interessenten abdecken möchten. Da hier aber keine ge­naue Zielgruppe definiert wird, kommt es schnell zum Kontrollverlust im Prozess der Kom­munikation. Hier sollte dementsprechend vorab eine klare Zielgruppe definiert und angespro­chen werden.³¹ Um diese Problematik zu verdeutlichen, folgend ein Beispiel aus der Praxis: Durch Beeinflussung der Medien wird ein Teilbereich eines Unternehmens angeprangert. Die Arbeitsbedingungen eines Versandhandels im Lager seien unwürdig. Für potenzielle Lagerar­beiter wird das Image des Arbeitgebers durch den Bericht der Medien negativ beeinflusst. Gleichzeitig nutzt das Unternehmen aber neuste Technologien und Robotersysteme für den Versand, sodass der gleiche Arbeitgeber von der Zielgruppe der IT-Techniker als durchaus spannend und positiv wahrgenommen werden kann. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig eine zielgruppenorientierte Kommunikation der Arbeitgebermarke sein kann.³²

2.5 Prozesse im Employer Branding

Das folgende Kapitel skizziert die Prozesse, die notwendig sind, um eine Arbeitgebermarke aufzubauen und wie sich die Teilbereiche untereinander beeinflussen. Dieser Gesamtprozess samt Darstellung wurde im Jahr 2018 von dem Autor und ehemaligem Personalreferenten Christian Runkel entwickelt.

Der Prozess des Employer Brandings gestaltet sich, laut Runkel, vorerst aus der gezielten Ge­staltung, der grundlegenden Positionierung und der gewinnbringenden Kommunikation der Arbeitgebermarke. Das definierte Ziel des fortlaufenden Prozesses ist unter anderem, sich als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen und darzustellen, die Bindung der bestehenden Mitarbeiter zu intensivieren und neue, gewinnbringende Mitarbeiter für sich zu akquirieren. Bei Zielerreichung seien dem Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile mehr als gesi­chert.³³ (Vgl. Kapitel 2.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Employer Branding System und Zusammenhang (Quelle: Runkel, C. (2018), S.22)

In der Abbildung werden die Prozesse im Employer Branding und deren Sinn und Zweck deutlich gemacht. Zunächst wird die Arbeitgebermarke gestaltet, positioniert und kommuni­ziert. Dies führt dazu, bestehende Mitarbeiter weiterhin stark zu binden und ebenfalls gute und passende, neue Kandidaten für sich zu gewinnen. Durch die, von intern, gesteuerten Pro­zesse kann die Wahrnehmung des Arbeitgeberimages optimiert werden. Dies führt zu einer erhöhten Arbeitgeberattraktivität. Die Einflussfaktoren auf eine solche können nun kontrol­liert und angepasst werden, sodass hier immer wieder neu und entsprechend gestaltet, positio­niert und kommuniziert werden kann. Die Pfeile stellen einen fortwährenden Kreislauf dar, der immer wieder neuen Spielraum zur Optimierung sicherstellt.

Die in der Abbildung bezeichnete Employee Value Proposition ergibt sich aus Daten, die über die aktuelle Sicht gegenwärtiger und potenzieller Mitarbeiter in Bezug auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens erhoben werden.³⁴ Aus diesen Daten werden alle positiven As­pekte gezogen. Daraufhin kann die Arbeitgebermarke wiederum gestaltet, positioniert und kommuniziert werden. Identisch ist diese Positionierung der Arbeitgebermarke zum Beispiel mit einer Herausarbeitung von Leistungsmerkmalen eines Produktes oder einer Dienstleis­tung, welches sich von den Mitbewerbern der Branche abhebt.³⁵

In diesem Zusammenhang beinhaltet die Arbeitgeberattraktivität die aktuelle Zufriedenheit der bestehenden Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ebenso wie die Anziehungskraft, die auf diejenigen wirken soll, die von außerhalb dazu stoßen, also die potentiellen neuen Mitarbeiter. Hier prallen zwei verschiedene Sichtweisen aufeinander, die berücksichtigt werden müssen. Die Innen- und Außensicht der Mitarbeiter und Bewerber.³⁶

Die Arbeitgeberattraktivität wird bestimmt aus internen und externen Einflüssen. So gehört zu den internen Faktoren beispielsweise die Kultur der Führung, die intern gepflegten Hierar­chien sowie das allgemeine Betriebsklima. Ebenfalls auch die Möglichkeiten der Entwicklung und auch die Aufgabeninhalte, die zu der zu besetzenden Position zugehörig sind.³⁷ Diese Merkmale gestalten die Identität des Arbeitgebers und tragen maßgeblich zur Entwicklung der Arbeitgebermarke bei.³⁸ Zu den externen Einflussfaktoren gehören das Image der Branche, in der das Unternehmen agiert, die Beliebtheit der Produkte oder Dienstleistungen, die angebo­ten werden, sowie auch Faktoren wie Standortattraktivität oder Online Präsenz des Unterneh­mens.³⁹

Das Arbeitgeberimage führt, laut Abbildung, zu einer gewissen Einstellung dem Unterneh­men als Arbeitgeber gegenüber. Über die Unternehmenseigenschaften, die individuell wahr­genommen und bewertet werden, entsteht dementsprechend eine positive oder negative Hal­tung. Abgegrenzt wird hier der Begriff des Arbeitgeberimages vom Untemehmensimage. Mit letzterem wird das Image der Gesamtheit des Unternehmens betrachtet. Beim Arbeitgeberi­mage geht es ausschließlich um die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber.⁴⁰ Auch dieses wird geformt durch Einflussfaktoren und Identitätsmerkmale, die ebenfalls die Attrakti­vität des Arbeitgebers bestimmen.⁴¹

2.6 Strategie und Maßnahmen

Dieses Kapitel erörtert mögliche Strategien und Maßnahmen, die vollzogen werden können, um die Prozesse im Employer Branding zu kreieren, um damit die Gestaltung, Positionierung und Kommunikation, wie im vorangegangenen Kapitel dargelegt, zu realisieren.

2.6.1 Erstellung einer Strategie im Employer Branding

Zunächst widmet sich diese Arbeit einer möglichen Strategie zur Erarbeitung eines geeigneten Employer Brandings nach Schuhmacher und Geschwill.

Die Frage lautet, welche Punkte beachtet werden sollten, um sich als attraktiven Arbeitgeber darzustellen. Das Kernthema zur Ausarbeitung dieser Strategie soll die Konstruktion einer Ar­beitgebermarke sein und zieht sich quer durch zahlreiche Bereiche von der Rekrutierung bis zur eigentlichen Entwicklung dieser.⁴²

Schuhmacher und Geschwill stellen hierzu eine Checkliste, mit allen wichtigen Punkten, die abgearbeitet werden sollten, um erfolgreich eine Strategie für das eigene Unternehmen entwi­ckeln zu können. Diese wird folgend, für einen leichteren Überblick, tabellarisch dargestellt:

Tabelle 1: Checkliste für die Erstellung einer Employer-Branding-Strategie (Quelle: Eigene Darstellung)

[...]

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¹ Vgl. Weinrich, K. (2014) S. V

² Vgl. Hesse, G., Mattmüller, R. (2015), S. V

³ Vgl. Ebenda

⁴ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 21

⁵ Vgl. Schmidpeter, R. (2014) S.V

⁶ Vgl. Bundesverband Deutsche Startups (2018)

⁷ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 18

⁸ Vgl. Wilbers, M. (2018), S. 1

⁹ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 19

¹⁰ Ebenda

¹¹ Ebenda

¹² Vgl. Kaninng, U. (2017), S.134

¹³ Vgl. Wilbers, M. (2018), S. 1

¹⁴ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.132

¹⁵ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.135f.

¹⁶ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.137

¹⁷ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.137

¹⁸ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.138

¹⁹ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.139

²⁰ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.138

²¹ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.139

²² Vgl. Davis, G. (2006) S. 667-681

²³ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.138f.

²⁴ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.138f.

²⁵ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.138f.

²⁶ Ebenda

²⁷ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.143

²⁸ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.143

²⁹ Vgl. Kaninng, U. (2017), S.143

³⁰ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 21

³¹ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 23

³² Vgl. Runkel, C. (2018), S. 23

³³ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 21

³⁴ Vgl. Baran, E. (2018), S. 37

³⁵ Vgl. Rechsteiner, F. (2016) S.34f.

³⁶ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 22

³⁷ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 24

³⁸ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 25

³⁹ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 24

⁴⁰ Vgl. Runkel, C. (2018), S. 25

⁴¹ Ebenda

⁴² Vgl. Schuhmacher, F., Geschwill, R. (2014), S. 33