Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des organisationalen Lernens
2.1. Organisationales Lernen nach Argyris & Schön
2.1.1. Individuelles vs. organisationales Lernen
2.1.2. Ebenen organisationalen Lernens
2.2. KMU als lernende Organisationen
3. Chancen
3.1. Das Modell der handlungsleitenden Theorie II
3.2. Erfolgsfaktoren für lernende Unternehmen
3.3. Beispiel einer erfolgreichen Umsetzung
4. Risiken
4.1.Das Lernen behindernde Faktoren
4.1.1. Defensive Muster
4.1.2. Weitere Hemmnisse des organisatorischen Wandels
4.2. Grenzen der Anwendbarkeit und kritische Würdigung
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Verzeichnis zitierter Internet-Quellen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Bereits im vorletzten Jahrhundert forderte Taylor mit dem Modell des Scientific Learning die Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit. Im Laufe der Zeit wurden immer mehr Theorien zur Erklärung und Verbesserung organisatorischer Abläufe entwickelt. Dies ist umso bedeutender, da die heutige Zeit im Zeichen der Globalisierung gekennzeichnet ist von stetem Wandel und einer zunehmenden Komplexität. Entwicklungen sind oftmals schwer vorhersehbar. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen einem steten Veränderungsruck ausgesetzt. Sie müssen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten so gut wie möglich nutzen. Mit diesem Phänomen beschäftigt sich das relativ junge Konzept des organisationalen Lernens. Im Folgenden soll das Konzept sowie die Chancen und die mit ihm verbundenen Risiken näher erläutert werden. Ziel dieser Arbeit ist es, das komplexe Thema kompakt und verständlich anhand der Anwendung bei KMU zu erklären.
2. Grundlagen des organisationalen Lernens
Auf den ersten Blick mag der Gedanke, dass eine Organisation fähig ist zu lernen, absurd erscheinen. Deshalb ist es wichtig, zu klären, was eine Organisation ausmacht, unter welchen Voraussetzungen organisationales Lernen zustande kommt und wie dieses Konzept für KMU Anwendung finden kann. Am besten scheint hiefür die Theorie von Argyris & Schön[1] geeignet zu sein, die im Folgenden in ihren wesentlichen Elementen dargestellt werden soll.
2.1. Organisationales Lernen nach Argyris & Schön
2.1.1. Individuelles vs. organisationales Lernen
Agyris & Schön nennen drei Bedingungen, damit eine Gruppe Individuen einer Organisation ähnlich wird. Diese Personen müssen Wege finden, um auch alleine Entscheidungen im Namen der Gesamtheit treffen zu können, wobei Einzelne eine Vollmacht erhalten, um für die anderen Mitglieder zu handeln. Außerdem müssen klare Grenzen zwischen dieser Gruppe und deren Umwelt gezogen werden.[2]
Die einzelnen Organisationsmitglieder lernen in der täglichen Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt. Die Ergebnisse dieser individuellen Lernvorgänge werden durch bereichsübergreifende Kommunikation der Organisation vermittelt. Das so gesammelte Wissen stellt eine organisatorische Wissensbasis dar, die jederzeit geändert oder erweitert werden kann.[3] Veränderungen einer Organisation oder deren Verhalten sind somit begründet in individuellen Lernprozessen der Mitglieder. Mit dem veränderten Wissenspotential üben sie Einfluss auf andere Mitglieder und somit auf das organisationale Handeln aus.[4]
Um handlungsfähig zu bleiben, muss eine Organisation in der Lage sein, ihre Wissensbasis stets auf dem aktuellen Stand zu halten, aber auch altes Wissen abzulegen, um Platz für neue Lösungsmöglichkeiten zu schaffen.
Organisationales Lernen ist also nicht nur eine reine Ansammlung individueller Lernprozesse. Vielmehr findet es auf drei Ebenen statt, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.[5]
2.1.2. Ebenen organisationalen Lernens
Das Phänomen des organisationalen Lernens lässt sich am besten mithilfe einer Aktions- oder Handlungstheorie erklären. Allgemein will man in einer Situation S mithilfe einer Aktionsstrategie A ein Ergebnis E erreichen. Zudem fließen noch die Leitwerte L mit ein, die ein Ergebnis E als erstrebenswert oder nicht erscheinen lassen. Die Aktionstheorie weist zwei Formen auf, die der vertretenden und die der handlungsleitenden Theorie. Erstere sind die offiziellen Prinzipien, nach der eine Organisation und deren Mitglieder handeln. Sie können in Richtlinien, Handbücher o. ä. ihre Niederlegung finden. Letztere hingegen sind die von den Organisationsmitgliedern tatsächlich ausgeübten Regeln und Hypothesen. Konkret findet organisationales Lernen statt, wenn die erwarteten und tatsächlichen Ergebnisse von Aktionen nicht übereinstimmen. Daraufhin werden bestehende Handlungsmuster in Frage gestellt und es wird versucht, sie zu ändern, um die Ergebnisse und Erwartungen wieder in Übereinstimmung zu bringen.[6]
Aufbauend auf dieser Handlungstheorie unterscheiden Argyris & Schön drei Arten produktiven Lernens.
Beim Einschleifenlernen oder auch Anpassungslernen werden Handlungsstrategien nur geringfügig geändert, ohne die zugrunde liegenden Werte in Frage zu stellen. Das Organisationsmitglied registriert eine Veränderung, versucht die Ursache des Fehlers herauszufinden und die Abweichungen zu korrigieren.
Man betrachte zum Beispiel einen Sachbearbeiter in einer Firma, der für die Reisekostenabrechung der Mitarbeiter zuständig ist. In letzter Zeit kam es wiederholt zu Verzögerung bei der Abrechung, die Mitarbeiter erhielten die Kosten zu spät erstattet. Dies lag unter anderem daran, dass der Informationsfluss sehr schlecht war und der Sachbearbeiter oftmals mehrere Abteilungen kontaktieren musste, um sämtliche benötigten Daten zusammenzutragen. Daraufhin beschloss die Geschäftsführung, dem Sachbearbeiter einen Kollegen zu Seite zu stellen, um die Bearbeitungszeit zu kürzen. Das Problem der langen Bearbeitungszeit scheint mit dieser Maßnahme gelöst worden zu sein.
Das Doppelschleifenlernen oder auch Veränderungslernen kommt zum Tragen, wenn mit Lernprozessen der ersten Ebene ein Problem nicht beseitig werden konnte. Vorhandene Handlungstheorien werden überprüft und Alternativen entwickelt, also die Normen, Werte, Strategien eines Unternehmens vollständig in Frage gestellt.[7] Das auftretende Problem wird nicht nur oberflächlich betrachtet, sondern hinterfragt. Voraussetzung hierfür ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre früheren Handlungsmuster zu ändern und offen für neues zu sein.[8]
Greifen wir das obige Beispiel wieder auf. Auch ein weiterer Sachbearbeiter konnte langfristig die Bearbeitungsdauer nicht reduzieren. Noch immer kommt es zu Beschwerden seitens der Mitarbeiter. Daraufhin beschließt die Firma, die Reisekostenabrechung den Mitarbeitern selbst zu überlassen, was diese anhand einer eigenen Software leicht durchführen können. Außerdem werden regelmäßige Teammeetings anberaumt, um den Informationsfluss zu verbessern und Probleme schneller erkennen und lösen zu können. Dies war bisher unüblich und ist eine große Änderung in der Unternehmensphilosophie, die den Mitarbeitern bisher eher wenig Entscheidungsfreiraum ließ.
[...]
[1] Der Begriff Modell/Konzept bezieht sich in dieser Arbeit stets auf die Theorie der lernenden Organisation genannter Autoren.
[2] Vgl. Argyris, C./ Schön, D. (2002). S. 24 f.
[3] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 394.
[4] Vgl. Wilmes, J. (1997), S. 67.
[5] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 394 f.
[6] Vgl. Argyris, C./ Schön, D. (2002). S. 28 ff.
[7] Vgl. Wahren, H. (1996), S. 53.
[8] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 395 ff.