Bereits im vorletzten Jahrhundert forderte Taylor mit dem Modell des Scientific Learning die Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit. Im Laufe der Zeit wurden immer mehr Theorien zur Erklärung und Verbesserung organisatorischer Abläufe entwickelt. Dies ist umso bedeutender, da die heutige Zeit im Zeichen der Globalisierung gekennzeichnet ist von stetem Wandel und einer zunehmenden Komplexität. Entwicklungen sind oftmals schwer vorhersehbar. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen einem steten Veränderungsruck ausgesetzt. Sie müssen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten so gut wie möglich nutzen. Mit diesem Phänomen beschäftigt sich das relativ junge Konzept des organisationalen Lernens. Im Folgenden soll das Konzept sowie die Chancen und die mit ihm verbundenen Risiken näher erläutert werden. Ziel dieser Arbeit ist es, das komplexe Thema kompakt und verständlich anhand der Anwendung bei KMU zu erklären. Auf den ersten Blick mag der Gedanke, dass eine Organisation fähig ist zu lernen, absurd erscheinen. Deshalb ist es wichtig, zu klären, was eine Organisation ausmacht, unter welchen Voraussetzungen organisationales Lernen zustande kommt und wie dieses Konzept für KMU Anwendung finden kann. Am besten scheint hiefür die Theorie von Argyris & Schön geeignet zu sein, die im Folgenden in ihren wesentlichen Elementen dargestellt werden soll. Agyris & Schön nennen drei Bedingungen, damit eine Gruppe Individuen einer Organisation ähnlich wird. Diese Personen müssen Wege finden, um auch alleine Entscheidungen im Namen der Gesamtheit treffen zu können, wobei Einzelne eine Vollmacht erhalten, um für die anderen Mitglieder zu handeln. Außerdem müssen klare Grenzen zwischen dieser Gruppe und deren Umwelt gezogen werden.
Die einzelnen Organisationsmitglieder lernen in der täglichen Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt. Die Ergebnisse dieser individuellen Lernvorgänge werden durch bereichsübergreifende Kommunikation der Organisation vermittelt. Das so gesammelte Wissen stellt eine organisatorische Wissensbasis dar, die jederzeit geändert oder erweitert werden kann. Veränderungen einer Organisation oder deren Verhalten sind somit begründet in individuellen Lernprozessen der Mitglieder. Mit dem veränderten Wissenspotential üben sie Einfluss auf andere Mitglieder und somit auf das organisationale Handeln aus.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des organisationalen Lernens
2. 1. Organisationales Lernen nach Argyris & Schön
2.1.1. Individuelles vs. organisationales Lernen
2.1.2. Ebenen organisationalen Lernens
2.2. KMU als lernende Organisationen
3. Chancen
3.1. Das Modell der handlungsleitenden Theorie II
3.2. Erfolgsfaktoren für lernende Unternehmen
3.3. Beispiel einer erfolgreichen Umsetzung
4. Risiken
4.1.Das Lernen behindernde Faktoren
4.1.1. Defensive Muster
4.1.2. Weitere Hemmnisse des organisatorischen Wandels
4.2. Grenzen der Anwendbarkeit und kritische Würdigung
5. Fazit
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht das Konzept der lernenden Organisation unter besonderer Berücksichtigung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Das primäre Ziel ist es, die theoretischen Grundlagen des organisationalen Lernens nach Argyris & Schön kompakt darzustellen und die damit verbundenen Chancen sowie Risiken in der praktischen Anwendung bei KMU aufzuzeigen.
- Theoretische Fundierung organisationalen Lernens
- Herausforderungen für KMU in einem volatilen Wettbewerbsumfeld
- Analyse von Erfolgsfaktoren für lernende Unternehmenskulturen
- Risikomanagement und Überwindung von Lernbarrieren (Defensive Muster)
- Fallstudie zur praktischen Umsetzung von Veränderungsprozessen
Auszug aus dem Buch
3.1. Das Modell der handlungsleitenden Theorie II
In Diskussionen vertreten Organisationsangehörige die bereit im vorherigen Kapitel erwähnten handlungsleitenden Theorien. Entsteht für sie nun während dieser Diskussionen eine Bedrohung oder eine unangenehme Situation, wird defensiv reagiert. Diese sich selbst verstärkenden Muster der Handlungsstrategie nennen Agyris & Schön primäre Hindernisschleifen. Das Modell bezeichnen sie als Modell I handlungsleitender Theorien. Organisationen, in denen Modell I vorherrscht sind O-I Lernsysteme. Primäre Schleifen wiederum führen zu überindividuellen sekundären Hindernisschleifen. O-II-Lernsysteme sind in der Lage, ihre Normen, Leitvariablen und Werte zu ändern. Das Doppelschleifenlernen ist fester Bestandteil dieser Lernsysteme. Reine O-II-Lernsysteme sind in der Realität eher selten anzutreffen und vielleicht auch nie wirklich zu erreichen, sind also mehr eine Idealvorstellung. Trotzdem sollten sie für Unternehmen als anzustrebendes Leitbild gelten, denn erst dann haben sie die Chance eine lernende und sich stets weiterentwickelnde Organisation zu werden.
Leitwerte in einer Organisation lenken Aktionen der Mitglieder. Beispiele für Leitwerte können zum Beispiel starkes Engagement für harte Arbeit und für Kunden aber auch wenig Respekt vor zwischenmenschlichen Beziehungen sein. Die Mitarbeiter sind vielleicht überzeugt, dass ihr Produkt das Beste auf dem Markt ist und dass ihre Firma dem Kunden echten Mehrwert bietet. Treten Probleme in Form von peinlichen oder bedrohlichen Situationen auf, werden in einem Unternehmen, in dem Modell I vorherrscht, Aktionsstrategien wie das Aufstellen von Vermutungen über den Charakter anderer Menschen und die Zuschreibung geringer Problemlösefähigkeiten selbiger Personen eingesetzt. Man formuliert unüberprüfbare Vermutungen die voraussagen, dass es niemals zu einer Veränderung kommen wird. Die fehlende Überprüfbarkeit wird mit der Besorgnis um andere Personen erklärt. Alle erwähnten Strategien werden außerdem tabuisiert und die Tabuisierung ihrerseits nochmals tabuisiert. Konsequenzen für die Gruppendynamik im Umgang mit Problemen sind zuerst der Versuch, die eigene Position zu verteidigen und Kollegen davon zu überzeugen. Eigene Meinungen sollen nicht überprüft werden aus Angst, Unangenehmes ans Tageslicht zu bringen. Negative Gefühle werden unterdrückt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Notwendigkeit organisationalen Lernens in Zeiten der Globalisierung ein und benennt KMU als zentralen Anwendungsbereich der Arbeit.
2. Grundlagen des organisationalen Lernens: Es werden die theoretischen Ansätze von Argyris & Schön erläutert, wobei insbesondere die Ebenen und Formen des Lernens sowie die Bedeutung für KMU im Vordergrund stehen.
3. Chancen: Dieses Kapitel behandelt das Modell der handlungsleitenden Theorie II als Idealbild, identifiziert zentrale Erfolgsfaktoren für lernende Unternehmen und illustriert die Umsetzung anhand eines Praxisbeispiels.
4. Risiken: Es wird analysiert, welche Hindernisse – insbesondere defensive Muster und unzureichende Kommunikation – den organisatorischen Wandel gefährden und welche Grenzen bei der Anwendung der Theorie existieren.
5. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass das Konzept der lernenden Organisation trotz umstrittener theoretischer Aspekte eine wertvolle Orientierungshilfe für KMU zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit darstellt.
Schlüsselwörter
Lernende Organisation, organisationales Lernen, KMU, Argyris & Schön, handlungsleitende Theorie, Doppelschleifenlernen, Erfolgsfaktoren, Unternehmenswandel, defensive Muster, Wissensbasis, Veränderungsmanagement, ELAN, Unternehmenskultur, Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem wissenschaftlichen Konzept der lernenden Organisation und untersucht, wie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dieses Modell nutzen können, um in einem komplexen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die theoretischen Lernmodelle von Argyris & Schön, die Identifikation von Erfolgsfaktoren für den Unternehmenswandel sowie die Analyse von Risiken und Barrieren bei der Implementierung neuer Lernprozesse.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, das komplexe theoretische Konstrukt der lernenden Organisation kompakt aufzubereiten und anhand der Anwendung in KMU aufzuzeigen, wie Chancen genutzt und potenzielle Risiken minimiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin stützt sich primär auf eine theoretische Literaturanalyse der Ansätze von Argyris & Schön sowie auf eine fallorientierte Betrachtung praktischer Umsetzungsprojekte (wie ELAN) in der deutschen Unternehmenslandschaft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Basis des organisationalen Lernens, die Darstellung der Chancen durch handlungsleitende Theorien, Erfolgsfaktoren für die Praxis sowie eine detaillierte Auseinandersetzung mit Risikofaktoren wie defensiven Mustern und Hemmnissen beim Wandel.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere: Lernende Organisation, KMU, Argyris & Schön, Doppelschleifenlernen, defensive Muster, Wissensmanagement und Veränderungsbereitschaft.
Was unterscheidet ein O-II-Lernsystem von einem O-I-System?
In O-I-Systemen herrscht ein Modell defensiver Routinen vor, das den Wandel blockiert. O-II-Lernsysteme hingegen sind in der Lage, bestehende Normen, Werte und Strategien grundlegend zu hinterfragen und anzupassen.
Warum haben KMU oft Schwierigkeiten bei der Umsetzung dieser Konzepte?
KMU verfügen häufig über weniger finanzielle und personelle Ressourcen als Großkonzerne, sind oft traditionell geprägt und haben weniger Kapazitäten für gezielte Weiterbildung und strategische Frühaufklärung.
Was genau sind "defensive Muster"?
Defensive Muster sind erlernte Verhaltensweisen in Organisationen, die dazu dienen, bei auftretenden Problemen die eigene Position zu rechtfertigen, Verantwortung abzugeben und unangenehme Wahrheiten zu tabuisieren, was den Lernprozess nachhaltig blockiert.
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- Diplom-Betriebswirtin (FH) Cornelia Schmied (Author), 2007, Lernende Organisationen - Voraussetzungen, Chancen und Risiken für KMU, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90226
