Portfolio-Ansätze - Darstellung der Grundlagen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen / Allgemeines
2.1 Erfahrungskurve / Produktlebenszyklus / PIMS-Projekt als Ausgangspunkt
2.2 Definition Portfolio-Ansatz

3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Bosten-Consulting-Group (4-Felder-Matrix)
3.1 Das Unternehmen „Boston Consulting Group“
3.2 Definition und Funktion der 4-Felder-Matrix
3.3 Zusammenfassung – Strategien im Überblick

4 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (9-Felder-Matrix)
4.1 Das Unternehmen „McKinsey & Company“
4.2 Definition und Funktion der 9-Felder-Matrix
4.3 Theoretisches Beispiel für die Erstellung der Matrix

5 Schlußbetrachtung
5.1 Vor- und Nachteile der 4-Felder-Matrix
5.2 Vor- und Nachteile der 9-Felder-Matrix
5.3 Schlusswort

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Abbildung

1 Einleitung

Historie der Portfolio-Analyse

Ursprünglich diente das Portfolio-Konzept ausschließlich dazu, Wertpapier-Portefeuilles zusammenzustellen. Es beschäftigte sich mit finanzwirtschaftlichen Überlegungen, insbesondere damit, Anlagemöglichkeiten für Unternehmen optimal zu kombinieren, mit Hauptaugenmerk auf Gewinn und Risiko. Die Erweiterung des Denkansatzes auf den Zweig der strategischen Marketing- und Unternehmensplanung erfolgte in den 70er Jahren.^[1]

2 Grundlagen / Allgemeines

2.1 Erfahrungskurve / Produktlebenszyklus / PIMS-Projekt als Ausgangspunkt

Die hier genannten Konzepte, einschließlich des PIMS-Projekts, können als empirisches Fundament für die im Anschluss zu beschreibenden Portfolio-Ansätze gesehen werden.^[2]

Die Erfahrungskurvenanalyse als erster Grundbaustein der Portfolio-Ansätze untersucht den Zusammenhang zwischen den Stückkosten und der kumulierten Produktionsmenge eines Unternehmens. Die aus dieser Studie abgeleitete Strategie besagt, dass die Herstellung eines Produkts über längere Zeit in unveränderter Art und Weise zu niedrigeren Kosten führt und damit ein Wettbewerbsvorsprung zur Konkurrenz entsteht.

Anders als die Erfahrungskurve zeigt die Produktlebensanalyse als weiterer Portfolio-Baustein den Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und der Umsatz- bzw. Ertragsentwicklung eines Produkts. Im Idealfall durchläuft hier jedes Produkt vier Lebensphasen: die Einführungsphase, die Wachstumsphase, die Reifephase und die Sättigungsphase. Nachdem ein Erzeugnis die ersten 3 Phasen abgeschlossen hat und schließlich die Sättigungsphase erreicht, sollte das Produkt degeneriert werden, da es an Marktattraktivität verliert und keinen Gewinn mehr erwirtschaftet.^[3]

Das PIMS-Projekt (P rofit I mpact of M arket S trategies) ist der eigentliche Ursprung der Portfolio-Ansätze und bestätigt die grundlegenden Einsichten, die die Erfahrungskurve vermittelt.^[4] Die im PIMS erfassten Datenmengen dienen als Ausgangspunkt der verschiedenen Portfolio-Modelle. Es ist die bislang umfangreichste Analyse vom empirischen Zusammenhang der strategischen Variablen eines Unternehmens sowie der Realisierung der Unternehmensziele.

2.2 Definition Portfolio-Ansatz

Die zuvor beschriebenen Untersuchungen dienten der Boston-Consulting-Group und der McKinsey & Company als Denkansatz zur Erstellung von Strategien zur Verbesserung der strategischen Unternehmensplanung.

Die Ausleuchtung der Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens unter Berücksichtigung der bereits vorhandenen Ressourcen ist das Hauptziel bzw. die Hauptaufgabe der Portfolio-Analyse.^[5] Sie verkörpert heute eine der am häufigsten eingesetzten Instrumente der strategischen Marketing-Planung.^[6] Die Untersuchung soll helfen, die optimale oberzielorientierte^[7] Mischung eines Portfolios aus innovativen, reifen und alten Produkten zu finden.^[8] Mit anderen Worten beinhaltet die Analyse die Bestimmung eines ausgewogenen Produktprogramms eines Unternehmens im Hinblick auf die künftige Ertragsentwicklung.^[9] Im engeren Sinne zeigt sie die Chancen und Risiken einzelner Produkte durch ein System von Bestimmungsfaktoren auf.^[10] Allerdings spricht man dabei nicht von Produkten, sondern bezeichnet diese als strategische Geschäftseinheiten. Zur Bestimmung werden oft Produktgruppen, Kundengruppen oder auch Geschäftsbereiche zusammengefasst (Anhang 1).^[11] Die Abgrenzung sollte weder zu detailliert noch zu grob erfolgen, da beide Möglichkeiten Nachteile mit sich bringen können. Einerseits besteht die Gefahr, dass der Arbeitsaufwand bei zu detaillierter Gliederung zu groß ist. Andererseits kann eine zu grobe Aufteilung günstige und ungünstige Komponenten vermischen. Deshalb ist zu empfehlen, möglichst einen Mittelweg zu finden. Diese werden dann nach verschiedenen Kriterien in eine Matrix eingestuft, um für jede SGE spezielle (Norm-)Strategien abzuleiten.^[12] Demnach sollten Produkte, die sich dem Produktlebenszyklus entsprechend in der Reifephase befinden, das heißt, jene, die Cash Flows (Finanzmittel) erwirtschaften, zur Finanzierung innovativer Produkte, welche sich noch in der Einführungsphase befinden, sich also finanziell (noch) nicht selbst tragen können, eingesetzt werden. Dieser Prozess wiederholt sich jeweils, wenn die innovativen Produkte die Wachstums- und Reifephase erreicht haben und die Finanzierung ihrerseits für neue, ganz junge Produkte übernehmen.^[13]

Eine der Achsenbezeichnungen in der Matrix wird meist mit Faktoren bestimmt, die von der Unternehmensleitung direkt beeinflusst werden können, beispielsweise der Marktanteil oder der relative Wettbewerbsvorteil. Die jeweils andere Dimension wird durch Komponenten festgelegt, die am Markt orientiert sind. Diese sind von der Unternehmensführung nicht oder nur bedingt zu beeinflussen. Als Beispiele können hier u.a. das Marktvolumen, der Produktlebenszyklus oder das Marktwachstum genannt werden.^[14]

3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Bosten-Consulting-Group (4-Felder-Matrix)

3.1 Das Unternehmen „Boston Consulting Group“

Das im Jahr 1963 in Boston durch Bruce D. Hendersen gegründete Beratungsunternehmen ist heute die weltweit führende strategische Unternehmensberatung und wird seit dem 1. Januar 2004 von Herrn Dr. Hans-Paul Bürkner geleitet. Dieser hat bereits seit 1981 als Berater bei der BCG mitgewirkt und erhielt im Jahr 2003 die Auszeichnung „Consultant of the Year 2003“ (Berater des Jahres 2003). Eines seiner ersten Auftraggeber war Siemens bereits in den 70ern. Heute beschäftigt die BCG weltweit ca. 2600 Beraterinnen und Berater, die einen jährlichen Umsatz von ca. 1,3 Mrd. $ erwirtschaften.^[15] Damit die Beraterteams Geschäftsstrategien erarbeiten können, müssen sie Unternehmen in kürzester Zeit durchleuchten. Die Untersuchungen erstrecken sich von dem Vertrieb über die Verwaltung bis hin zur Finanzierung. Sich in so kurzer Frist in alle Entscheidungsebenen des Unternehmens einzubringen, ist eine der hohen Anforderungen, die an die Berater der BCG gestellt werden. Das Ziel dieser Untersuchungen ist es, einerseits Faktoren zu beseitigen, die entwicklungshemmend wirken und andererseits Komponenten zu finden, die recht zeitnah den Weg zum Erfolg ermöglichen.^[16]

3.2 Definition und Funktion der 4-Felder-Matrix

Die 4-Felder-Matrix ist das einfachste und deshalb auch das gängigste Modell der marktstrategischen Portfolio-Analyse. Hierbei werden die allgemeinen und speziellen Marktentwicklungen der einzelnen Nachfrage oder auch des Gesamtmarkts nach der Produktklasse eines Produkts betrachtet und ebenso die relative Konkurrenz beobachtet.^[17] Dies geschieht nach Maßgabe der im Erfahrungskurvenkonzept als wesentlich erachteten Faktoren, das Marktwachstum als externer Faktor und der relative Marktanteil als interner Faktor. Deshalb wird diese Matrix auch als Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio bezeichnet.^[18] Dabei kommt dem Marktanteil eine wesentliche Erfolgsrelevanz zu, da mit steigendem Marktanteil die Betriebsgröße wächst, womit wiederum vielerlei Betriebsgrößenvorteile genutzt werden können. Dies sind beispielsweise günstigere Einkaufskonditionen wegen Mengenrabatten oder auch sinkende Stückkosten auf Grund günstigerer Verwaltungskosten. Desweiteren lassen sich bei hohem Marktanteil die Erfahrungskurveneffekte verwirklichen. Außerdem kann bei steigendem Anteil am Markt auch die Marktmacht eines Unternehmens erheblich ansteigen. Der Vorteil liegt darin, dass beispielsweise der Zugang zu Lieferanten für andere Wettbewerber versperrt werden kann.^[19]

Um die SGE in der Matrix richtig zu positionieren, müssen die 3 Komponenten „Umsatz“, „relativer Marktanteil“ und „zukünftiges Marktwachstum“ bestimmt werden.^[20]

Dem relativen Marktanteil wird von der Bosten-Consulting-Group die Schlüsselfunktion zuordnet. Er zeigt den Absatz und das Kostensenkungspotenzial eines Unternehmens auf. Man kann somit gute Vergleiche zur Marktstellung gegenüber der Konkurrenz ziehen.^[21].

Im Folgenden werden die Grundelemente der 4-Felder-Matrix veranschaulicht:

Lebenszykluskonzept Marktwachstum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundelemente der 4-Felder-Matrix

Quelle: Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 116

Daraus ergeben sich folgende Möglichkeiten:

Die SGE werden in der Matrix – ihrer jeweiligen Bedeutung entsprechend – in Form von Kreisen verschiedener Größen dargestellt. Diese bestimmt sich beispielsweise nach dem Umsatz oder dem Deckungsbeitrag.^[22] Mögliche Unausgeglichenheiten des Portfolios können so gut identifiziert werden und geben erste Hinweise und Ansatzpunkte für die Gestaltung künftiger Strategien.^[23] Die Matrix beinhaltet verschiedene Bereiche, die wie folgt zu verstehen sind (Anhang 2):

„Question-Marks“ (Fragezeichen): Hier werden strategische Geschäftseinheiten eingestuft, deren Zukunft ungewiss ist und deshalb mit einem Fragezeichen versehen werden können. Sie stehen noch in der Einführungsphase des Lebenszyklus.^[24] Die SGE dieses Bereichs haben einen sehr hohen Bedarf an Finanzmitteln. Ausgeglichen werden kann dieser nur durch Einsatz finanzieller Mittel von außen oder durch Cash Flows aus dem Bereich „Cash Cows“.^[25] Als Strategie empfiehlt sich hier, offensiv vorzugehen und somit eine Marktanteilsausweitung zu erreichen, um von dem Erfahrungskurveneffekt zu profitieren. Das Management hat dabei sorgfältig zu prüfen, inwieweit die Ausweitung angesichts der begrenzten Ressourcen vertretbar ist. Diese SGE sollten gefördert werden, um auch künftig ein ertragreiches Angebot vorweisen zu können.^[26]

„Stars“ (Sterne): Stars sind jene Geschäftsfelder, die einen hohen Marktanteil verzeichnen und sich in der Wachstumsphase befinden.^[27] Sie erwirtschaften ihren hohen Finanzmittelbedarf selbst.^[28] Bei verlangsamtem Wachstum oder bei Stagnation des Absatzes können „Stars“ zu „Cash Cows“ werden.^[29] Hier sollte der Marktanteil in jedem Fall gehalten und ggf. leicht ausgebaut werden.^[30]

[...]

^[1] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 350

^[2] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997., S. 907

^[3] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 115 bis 116

^[4] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 907

^[5] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 352, 359

^[6] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 907

^[7] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 351

^[8] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 116

^[9] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 351

^[10] vgl. Meffert, Heribert Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S. 249

^[11] vgl. Weis, Prof. Dr. Hans Christian, Marketing, 1993, S. 445

^[12] vgl., Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 351

^[13] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 116

^[14] vgl. Meffert, Heribert, Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S. 249

^[15] vgl. The Boston Consulting Group, 2006, URL: http://www.bcg.de/bcg/blick/index.jsp

^[16] vgl. Wengenroth, Stephan, Strategie in eigener Sache, 2004, URL: http://www.faz.net/s/

Rub6503065E62E447069F3A4F27887DFDF7/Doc~EBB06F6B018704315839DA04C32B0C3A7~

ATpl~Ecommon~Scontent.html/

^[17] vgl. Sabel, Hermann, Weiser, Christoph, Dynamik im Marketing, 2000, S. 424

^[18] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 116

^[19] vgl. Meffert, Heribert, Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 2000, S. 250 bis 251

^[20] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 358

^[21] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 910, 911

^[22] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 910

^[23] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 357

^[24] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 910

^[25] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 117

^[26] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 910

^[27] vgl. Weis, Prof. Dr. Hans Christian, Marketing, 1993, S. 449

^[28] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 359

^[29] vgl. Nieschlag, Robert, Dichtl, Erwin, Hörschgen, Hans, Marketing, 1997, S. 190

^[30] vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1992, S. 359