Das Bildungssystem in China. Normativer Einfluss auf Führung und Motivation

Inhalt

1 Einleitung

2 Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten
2.1 Kultur, Werte und Normen
2.2 Führung
2.2.1 Der Begriff Führung
2.2.2 Führungsstile
2.2.2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2.2.2 Partizipativer Führungsstil
2.2.3 Rolle der Macht bei Führung
2.3 Motivation und deren Einflussfaktoren
2.3.1 Begriff Motivation
2.3.2 Einflussfaktoren auf die Motivation
2.3.2.1 Motive und Bedürfnisse
2.3.2.2 Motivationstheorie nach Maslow
2.3.2.3 Motive und Werte
2.3.2.4 Motivation durch rationale Ziele
2.3.2.5 Extrinsische Motivation
2.3.2.6 Intrinsische Motivation
2.3.2.7 Motivation mit Emotionen

3 Führung und Motivation im Bildungssy stem Chinas
3.1 Erziehung, Werte und Sozialisation in China
3.2 Bildung in China
3.3 Die Ein-Kind-Politik als Norm in China
3.4 Motivation und Führung auf dem Weg zur Gaokao
3.4.1 Bedeutung der Gaokao
3.4.1 Elterliche Führung
3.4.2 Motivation der Schüler
3.5 Einfluss der staatlichen Führung auf das chinesische Bildungssystem

4 Resümee

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Sowohl die Führung als auch die Motivation eines Menschen bzw. von Menschen ist stets im sozialen und kulturellen Kontext zu betrachten. Die Gesellschaft und Kultur, in der ein Mensch aufwächst und lebt, prägt ihn mit ihren Werten und kulturellen Normen (Vgl. Becker 2019). Die umgebende Kultur prägt die Motivation und das daraus resultierende Verhalten ganz erheblich - wie sehr, soll in der vorliegenden Arbeit dargestellt werden. Es wird betrachtet, in welcher Form die gesellschaftlichen Werte und Normen Chinas Einfluss auf Motivation und Verhalten der Eltern und Schüler im chinesischen Bildungs-system nehmen und welche Art von Führung dabei eine Rolle spielt.

2 Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten

2.1 Kultur, Werte und Normen

„Kultur ist die Summe aller Werte, Überzeugungen, Denkweisen, Sitten und Gebräuche, die den Angehörigen eines Volkes durch Erziehung und Sozialisation vermittelt werden und die diese ihrerseits wieder an die nächste Generation weitergeben.“ (Baron und Yin-Baron 2018).

Werte entstehen aus religiösen, historischen und traditionellen Erfahrungen der Mitglie-der einer Gesellschaft. Die daraus gewonnenen Ansichten entscheiden darüber, was rich-tig, falsch oder wünschenswert im Verhalten des Einzelnen ist. Werte tragen dazu bei, die kulturelle Identität zu bilden und zu erkennen. Sie sind grundlegend und spiegeln sich in Ritualen und Traditionen wider, welche typisch sind für eine Gesellschaft. Werte werden oft als der Kern einer Kultur bezeichnet, da man so auf bestimmte Verhaltensformen in einer Kultur schließen kann (Vgl. Reeb 2019).

Es ist nicht immer einfach, die Begriffe Werte und Normen klar voneinander zu unter-scheiden, da beide generationenübergreifend weitergegeben werden und durch Lernpro-zesse angepasst werden können. Es gibt jedoch auch einen klaren Unterschied: „Normen besagen, wie man sich in der Gesellschaft verhalten sollte, ansonsten würde man sozial bestraft. Werte hingegen besagen eher, wie es wünschenswert wäre sich zu verhalten, um dem Ideal der Gesellschaft zu entsprechen.“ (Reeb 2019).

2.2 Führung

2.2.1 Der Begriff Führung

Im Alltag ist Führung in den verschiedensten Lebensbereichen allgegenwärtig. Jeder, der arbeitet, (er)lebt Führung, entweder direkt als Führungskraft oder als Mitarbeiter. Selbst wer nicht arbeitet, erlebt Führung - z.B. in Form politischer Führung (Vgl. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft München 2019).

Führung ist nach Becker „… die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Ver- haltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.“ (Becker 2015).

2.2.2 Führungsstile

Der Führungsstil prägt das Verhalten des Führenden in konkreten Situationen und bildet den Handlungsrahmen, in welchem Führung erfolgt (Vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2007). Der Führungsstil kann durch drei Merkmale charakterisiert werden:

- Die Taktik des Führenden bei der Willensdurchsetzung beinhaltet die Art und Weise des Vorgehens des Führenden, den Geführten von einer getroffenen oder zu treffenden Entscheidung zu überzeugen oder ihn zu bestimmten Handlungen zu bewegen.
- Das Ausmaß der Partizipation gibt Aufschluss darüber, ob die Mitarbeiter an den Entscheidungen beteiligt werden oder nicht und ob entweder partizipative Grup-penentscheidungen oder autoritäre Einzelentscheidungen getroffen werden.
- Die Art der Kontrolle unterscheidet nach Tätigkeits- und Ergebniskontrollen, nach der Häufigkeit (regelmäßig oder unregelmäßig) und nach der Richtung der Kon­trolle (einseitig oder beiderseitig) (Vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2007).

An Hand der oben genannten Merkmale kann in zwei gegensätzliche Führungsstile un-terschieden werden - den autoritären und den partizipativen Führungsstil.

2.2.2.1 Autoritärer Führungsstil

Im Hinblick auf die Willensdurchsetzung setzt der Führende beim autoritären Führungs­stil die ihm auf Grund seiner Position zugesprochene formale Autorität ein. Das heißt, er kann sich gegen jedes sachliche Argument sperren, wenn es mit seinen Zielen nicht im Einklang steht. Ausschließlich der Führende besitzt Entscheidungs- und Weisungskom-petenzen, während der Geführte die erteilten Anweisungen zu akzeptieren und auszufüh-ren hat. Es findet keine Partizipation statt. Die Kontrolle erfolgt durch den Führenden häufig, unregelmäßig und unangekündigt. Ihn interessiert z.B., ob die Mitarbeiter tatsäch-lich arbeiten. Die Kontrolle erfolgt nur in einer Richtung - vom Führenden zum Geführ-ten (Vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2007).

2.2.2.2 Partizipativer Führungsstil

Bei dem partizipativen Führungsstil setzt der Führende inhaltliche Argumente auf der Grundlage seines Expertenwissens ein. Die Mitarbeiter dürfen Gegenargumente vortra-gen. Diese werden vom Führenden gehört und bei der Entscheidung entsprechend be-rücksichtigt. Entscheidung, Ausführung und Kontrolle sind nicht mehr so stark getrennt, wie beim autoritären Führungsstil. Die Entscheidungen werden auf eine Ebene mit ent-sprechender Fachkompetenz verlagert. Dadurch wird eine größere Identifikation der Ge-führten mit den Aufgaben und damit auch eine größere Akzeptanz der Entscheidungen erzielt. Es finden regelmäßige und angekündigte Kontrollen statt, die sich vor allem auf die Arbeitsergebnisse beziehen. Kontrolle findet sowohl in Richtung Führender zum Ge-führten, als auch in umgekehrter Weise statt (Vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2007).

Sowohl der autoritäre als auch der partizipative Führungsstil stellen einander gegenüber-stehende Extrempositionen dar. Dazwischen gibt es eine Vielfalt an Mischformen beider Stile, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen werden soll (Vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2007).

2.2.3 Rolle der Macht bei Führung

Um jemanden zu führen, bedarf es notwendigerweise einer gewissen Macht der Füh-rungskraft. „Macht ist eine Form des sozialen Einflusses bzw. der sozialen Kontrolle. Macht ist die Form des Einflusses, bei der eine Person, eine Position oder die Organisa­tion über die Chance verfügt, die Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen.“ (Staehle 1999).

Die konkrete Ausübung von Macht basiert auf verschiedenen Machtgrundlagen. Dem Machtausübenden stehen nach Hentze zur Durchsetzung seiner Interessen folgende Mög-lichkeiten zur Verfügung:

- Macht durch Belohnung (Reward Power), d.h. Befriedigung materieller und im-materieller Bedürfnisse durch den Führenden.
- Macht durch Bestrafung (Coercive power), d.h. Einsatz der Androhung von Be-strafung durch den Führenden.
- Macht durch Sachkenntnis (Expert power), d.h. der Führende besitzt auf einem bestimmten Wissensgebiet besondere Informationen, wird also als Experte ange-sehen.
- Macht durch Identifikation (Referent power), d.h. Bindung des Geführten an ein Identifikationsobjekt, z.B. übernimmt der Geführte die Werte und Überzeugungen des Führers.
- Macht durch Legitimation (Legitimate power), d.h. der Geführte ist überzeugt, dass der Führende das Recht besitzt, legitimierte Macht auszuüben, und ist des-halb bereit, den Anordnungen des Führenden pflichtgemäß Folge zu leisten (Vgl. Hentze 1997).

2.3 Motivation und deren Einflussfaktoren

2.3.1 Begriff Motivation

Führung und Motivation sind eng miteinander verbunden, da erfolgreiche Führung meist über Motivation der Geführten erfolgt. Motivation ist laut wissenschaftlicher Definition in der Psychologie „… die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereit-schaft hin zu oder weg von Zielen.“ (Becker 2019).

Das heißt, dass die Motivation nicht das tatsächliche Verhalten eines Menschen ist, son-dern lediglich seine Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten. Die Motivation gibt dem Verhalten eine Richtung. Ohne Motivation ist ein zielgerichtetes Verhalten bei der Bewältigung von Aufgaben in allen Lebensbereichen schwer vorstellbar (Vgl. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft München 2019).

Motivation ist abhängig von einer Vielzahl von Einflussfaktoren. Einige davon sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden.

2.3.2 Einflussfaktoren auf die Motivation 2.3.2.1 Motive und Bedürfnisse

Eine Basis von Motivation bilden Motive. „Motive sind einzelne, isolierte Beweggründe menschlicher Verhaltensbereitschaft.“ (Becker 2019). Die Motivation hängt ab von den persönlichen Motiven eines Menschen, wie etwa Leistung, Macht, sozialer Kontakt, Selbstverwirklichung u.a. (Vgl. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft München 2019). Eng verwandt mit dem Begriff des Motives ist der des Bedürfnisses. Teilweise wird der Begriff Bedürfnis von Wissenschaftlern auch als Synonym für Motiv benutzt. Bedürf­nisse sind eine Art von Motiven, ihnen liegt jedoch ein Mangelempfinden (wie zum Bei-spiel Hunger als Mangel an Nahrung) zu Grunde (Vgl. Becker 2019).

2.3.2.2 Motivationstheorie nach Maslow

Eine der bekanntesten Motivationstheorien wurde von Abraham Maslow 1954 aufge-stellt. Sie bildet die theoretische Grundlage der heutigen Sozialpsychologie. Daraus re-sultierte später die allgemein bekannte Maslowsche Bedürfnispyramide. Maslow geht in seiner Theorie von einer hierarchischen Struktur der Motive aus. Den Begriff des Bedürf-nisses setzt er mit dem des Motives gleich. Jedes Individuum hat seine ganz persönlichen Verhaltensmotive. Maslow teilt fünf Kategorien ein und unterscheidet dabei zwischen Defizitbedürfnissen (Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse) und Wachstumsbedürfnissen (Individualbedürfnisse, individuelle Selbstverwirklichung) des Menschen (Vgl. Becker 2019).

Zunächst muss der Mensch seine Grundbedürfnisse wie Schlafen, Essen, Trinken, kör-perliches Wohlbefinden befriedigen. Danach kann er sich der höheren Ebene der Bedürf-nisbefriedigung zuwenden, nämlich der der Sicherheitsbedürfnisse, wie materielle Si-cherheit, berufliche Sicherheit. Sind auch diese befriedigt, kann er sich den sozialen Be-dürfnissen, wie Freundschaft, Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe widmen. Auf einer noch höheren Ebenen folgen später die Individualbedürfnisse, wie Wertschätzung durch Erfolg, Freiheit, Unabhängigkeit, Stärke, Ansehen. Als letztes zu befriedigendes Bedürf-nis sieht Maslow auf höchster Ebene die individuelle Selbstverwirklichung. Eine Bedürf-nisbefriedigung auf höherer Ebene wird für Maslow erst dann erstrebenswert, wenn die darunter befindlichen Bedürfnisse befriedigt wurden. Sollten sich die Umstände ändern, können niedere Bedürfnisse jedoch wieder relevant werden (Vgl. Staehle 1999).

Die Maslowsche Bedürfnispyramide muss in ihrer Anwendung auch kritisch betrachtet werden. So kann sie in ihrer vorgegebenen Hierarchie nicht beliebig auf jede andere Ge-sellschaft übertragen werden, da sie ein westlich-industriell sozialisiertes Statusden-ken und einen Individualismus voraussetzt, die in anderen Kulturkreisen nicht selbstver-ständlich sind. In China besitzt die Zugehörigkeit zu sozialen Strukturen, wie Familie oder Firma, einen viel höheren Stellenwert als in der westlichen Welt (Vgl. Schmid 2016). Die Gesellschaft und Kultur, in der ein Mensch aufwächst und lebt, prägt ihn mit ihren Werten und kulturellen Normen. Die umgebende Kultur prägt die Motivation und das daraus resultierende Verhalten (Vgl. Becker 2019).

2.3.2.3 Motive und Werte

In engem Zusammenhang mit Motiven stehen Werte. In der Psychologie sind Werte als bewusste Motive, die einen erstrebenswerten Zielzustand beschreiben und einen starken sozialen Kontext haben, definiert. Im Unterschied zum Bedürfnis, sind sie nicht an Man­gel, sondern an Entwicklung und Normierung orientiert. Werte motivieren einerseits den einzelnen Menschen direkt, können darüber hinaus aber auch als soziale Normen in einer Gruppe oder einer Gesellschaft motivierend wirken, wenn Menschen ihre Werte teilen. So bestrafen zum Beispiel Teams, wenn Personen im Verhalten von den für das Team allgemein gültigen Werten abweichen bzw. belohnen im Gegenzug Konformität (Vgl. Becker 2019).

2.3.2.4 Motivation durch rationale Ziele

Seit vielen Jahren zeigt sich in der Forschung, dass Motivation über rationale Zielsetzung bei Mitarbeitern zu höherer Leistung führt. „Ein Ziel ist ein zukünftiger Zustand oder Prozess, den eine Person oder Gruppe anstrebt.“ (Becker 2019). Ziele lassen sich unter-scheiden in zukünftige Zustände und Prozesse. Als zukünftiger Zustand bei einem Mitar-beiter kann beispielsweise das Ergebnis seiner Arbeit gesehen werden, auf das anschlie-ßend ein Anreiz zur Motivation erfolgt. Zukünftige Prozesse beziehen sich auf bestimmte Verhaltensweisen (Vgl. Becker 2019). Laut Becker können Ziele folgende positive Wirkung haben:

- Richtung: Ziele geben Orientierung und lenken die Richtung der Motivation. Der Mitarbeiter weiß dadurch, worauf es ankommt. Das Verhalten der Mitarbeiter ist zielgerichtet.
- Stärke: Ziele beeinflussen durch ihre Attraktivität die Intensität der Motivation.
- Ausdauer: Ziele erhöhen die Ausdauer der Motivation.
- Lerneffekte: Auf Grund der definierten Ziele gibt es eine Basis, um Leistung zu messen und sowohl Lernen als auch Verhalten entsprechend zu optimieren.
- Belohnung: Die Motivation wird durch Erfolgserlebnisse (Vgl. Becker 2019).

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