Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen
2.1 HR-Management
2.2 Markenidentität
2.3 Abgrenzung Markenimage
3. Phasen des markenorientierten HR-Managements
3.1 Vor-Eintritts-Phase
3.2 Eintritts-Phase
3.3 Metamorphose-Phase
4. Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick und weiterführende Forschungsansätze
Quellenverzeichnis
Executive Summary
Die vorliegende Studienarbeit erläutert die Begriffe HR-Management und Markenidentität und zeigt detailliert die verschiedenen Phasen des markenbezogenen HR-Managements auf. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den theoretischen Grundlagen, welche zu Beginn ausführlich erläutert werden. Darauf aufbauend werden die Maßnahmen zur Personalsozialisation der verschiedenen Phasen dokumentiert. Aufgrund der zunehmenden Homogenisierung der Produkte müssen Markenunternehmen mit ihren Mitarbeitern einen Faktor schaffen, der sie vom restlichen Wettbewerb differenziert. Daher ist die Entwicklung und interne Durchsetzung einer Markenidentität von höchster Bedeutung. Ziel ist es stets, einer erhöhten Fluktuation in den weiteren Phasen aufgrund von mangelndem markenkonformen Verhalten entgegenzuwirken sowie Mitarbeiter zu entwickeln, die die Markenidentität leben und dadurch einen positiven Einfluss auf das Markenimage haben. Die Markenidentität besteht aus sechs Teilen, der Markenherkunft, Markenvision, Markenwerte, Markenpersönlichkeit, Markenkompetenz und schlussendlich der Markenleistung. Jeder dieser Bestandteile repräsentiert einen wichtigen Teil der Markenidentität und muss auf die anderen abgestimmt sein, da sonst die Marke undifferenziert wahrgenommen werden kann. Mitarbeiter sollen vom HR-Management intensiv durch die Vor-Eintritts-Phase, Eintritts-Phase und Metamorphose-Phase begleitet und in durchgängig markenkonformen Verhaltensweisen geschult werden. Durch einen hohen Mitarbeiter-Marke-Fit kann das Unternehmen bereits in der Personalrekrutierung die richtigen Mitarbeiter auswählen. Maßnahmen für die Personalsozialisation sind bspw. Einführungsveranstaltungen, Mentoring Programme oder interne Markenakademien. Die Mitarbeiter müssen realitätsnah geschult werden, um die abstrakte Markenidentität in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen. Durch Anreizsysteme, Beförderungen oder Personalfreisetzungen, die sich auf die markenkonformen Verhaltensweisen beziehen, lässt sich darüber hinaus innerbetrieblich die Relevanz manifestieren.
Abschließend lässt sich sagen, dass für ein erfolgreiches HR-Management eine enge Abstimmung zwischen Personalmanagement, Management und Marketing erforderlich ist. Es ist sinnvoll institutionelle Maßnahmen zu schaffen, um die Markenidentität intern zu positionieren und zu kommunizieren.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abgrenzung Markenidentität und Markenimage
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Phasen des Human Resource Lifecycle
Abkürzungsverzeichnis
bspw. beispielsweise
f. folgende
ff. fortfolgende
HR Human Resource
Hrsg. Herausgeber
S. Seite
USP Unique Selling Point
Vgl. Vergleiche
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Da die Produkte von Unternehmen heutzutage weitestgehend homogenisiert sind, sind neue Differenzierungskriterien notwendig, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Als eines dieser Kriterien gelten die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie begleiten die Kunden an verschiedenen Kontaktpunkten mit der Marke und haben einen erheblichen Einfluss auf die Kaufentscheidung der Kunden. Werden die Mitarbeiter intensiv durch das HR-Management auf die Markenidentität und die damit verbundenen Verhaltensweisen geschult, so können sie nachhaltig die Marke zum Erfolg führen. In ihrer Rolle als Botschafter des Unternehmens tragen die markenkonformen Mitarbeiter dazu bei, die Unternehmensmarke vertrauenswürdig und authentisch wirken zu lassen. Verhalten sich Mitarbeiter entgegen dem Markenversprechen, so kann dies negative Auswirkungen auf die Außenwirkung der Marke haben.
Viele Unternehmen ergreifen derzeit nicht genügend oder zu wenig ausgeprägte Maßnahmen, um den Mitarbeitern ein markenkonformes Verhalten nahezubringen. Daher ist die innerbetriebliche Entwicklung eines strukturierten markenorientierten HR-Managements von höchster Relevanz. Dieses sollte bereits bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter beginnen und erst mit dem Austritt der Mitarbeiter aus dem Unternehmen enden.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser wichtige Informationen zu dem Thema HR-Management und Markenidentität zu liefern. In einem ersten Schritt sollen die Grundlagen erläutert werden. Es werden folgende Fragen thematisiert: Was ist HR-Management und Markenidentität? Aus welchen Bestandteilen setzen sich diese zusammen? Nachfolgend sollen dem Leser die verschiedenen Maßnahmen der dedizierten Phasen des markenorientierten HR-Managements näher erläutert werden.
1.3 Vorgehensweise
Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zu Beginn wird in Kapitel 1 einleitend die Problemstellung erläutert. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2 zunächst die wesentlichen Begriffe des HR-Managements sowie der Markenidentität erläutert und letzterer vom Begriff des Markenimages abgegrenzt. Kapitel 3 thematisiert die verschiedenen Phasen des markenorientierten HR-Managements. Diese werden in die Kapitel der Vor-Eintritts-Phase, Eintritts-Phase und Metamorphose-Phase eingeteilt. Im abschließenden Kapitel 4 folgt das Fazit, welches die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfasst und dem Leser ein Ausblick skizziert.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Grundlagenteil werden die verwendeten Begriffe HR-Management und Markenidentität detailliert erläutert. Im Anschluss wird die Markenidentität inhaltlich zum Markenimage abgegrenzt.
2.1 HR-Management
Das HR-Management (Personalmanagement)1 ist ein Instrument des internen Managements und ein erfolgskritischer Faktor für die interne Durchsetzung der Marke. Markenorientiertes HR-Management basiert auf fünf verschiedenen Phasen, welche in Kapitel 3 detailliert erläutert werden. Burmann ergänzt diese Phasen um markenbezogene Entgelt- und Anreizgestaltung, sowie markenbezogene Personalfreisetzung.2 3 4
Das HR-Management ist ein wesentliches Instrument für markenkonformes Mitarbeiterverhalten, mit dem Ziel einer markenbezogenen Personalsozialisation. Im Zuge dieses Prozesses sollen die Mitarbeiter einen Bezug zu der Marke aufbauen, die Werte und Normen in der internen und externen Kommunikation verstehen und leben.5
Beginnt man bereits in Phase 1 mit dem markenbezogenenen Personalmarketing6, so erhöht man die Chance auf passende und qualifizierte Bewerber. Die Kommunikation der Marke sollte im HR-Management für potenzielle und derzeitige Mitarbeiter deckungsgleich sein, da sonst Missverständnisse entstehen. Ebenfalls sollte die externe Kommunikation der Gesamtorganisation auf die interne Kommunikation abgestimmt sein.7 8
Verschiedene Aktivitäten in den einzelnen Phasen vermitteln den Mitarbeitern die Markenwerte, verbessern das Markenverständnis und erhöhen das Brand Commitment9 der Mitarbeiter. Ein stark orientiertes HR-Management ruft bei den Mitarbeitern automatisch ein stärkeres Commitment zur Firma hervor.10 11
Zu solchen Aktivitäten kann eine Anreizstruktur zählen, in der bspw. ein Bonussystem auf Basis von nicht monetären Leistungen wie Markenwissen, Markenverständnis entwickelt wird. Neben der Anreizstruktur sind interne Trainings, Mentorenprogramme oder interne Kampagnen in jeder Phase essentiell wichtig, um die Mitarbeiter gezielt markenbezogen zu sozialisieren.12
Die Praxis zeigt, dass das HR-Management die Markenidentität bei der Personalbeschaffung relativ stark im Fokus steht. Im Lebenszyklus der Mitarbeiter lässt diese Fokussierung stetig nach und hat gerade bei der Sanktionspolitik kaum noch Bedeutung. Für ein erfolgreiches HR-Management müssen Personalabteilung, Management und Marketing eines Unternehmens eng zusammenarbeiten und gemeinsame, aufeinander abgestimmte Kommunikationskonzepte ausarbeiten.13 14
2.2 Markenidentität
Die Markenidentität stellt das Selbstbild der Marke aus einer innerbetrieblichen Sicht dar und umfasst „essenzielle, wesensprägende und charakteristische Merkmale einer Marke und bestimmt wofür diese steht“15 16 17. Sinn der Markenidentität ist ein innerbetriebliches Selbstbild zu entwickeln, welches dann extern kommuniziert werden kann.18 Somit entsteht hier ein Einfluss auf die Außenwirkung der Marke und der Zusammenhang zur identitätsbasierten Markenführung, welche beschreibt wofür eine Marke nach innen und außen steht.19 Eine nicht klar definierte Markenidentität führt dazu, dass die Marke undifferenziert wahrgenommen wird und Kunden sowie Mitarbeiter verunsichert sind. Die Markenidentität ist ein zentrales Mittel, um das Markenimage aufzubauen, denn nur wenn die Marke glaubwürdig gelebt wird, ist es auch dem Verbraucher möglich diese wahrzunehmen und eine Beziehung zu entwickeln.20
Es bleibt zu beachten, dass unterschiedliche Anspruchsgruppen die Markenidentität auf verschiedene Arten verinnerlichen müssen. Führungskräfte und Mitarbeiter im Kundenkontakt müssen in21 der Lage sein die Markenidentität deutlicher zu kommunizieren, als Mitarbeiter im Innendienst ohne externen Kundenkontakt. Je stärker die Mitarbeiter die Markenidentität verinnerlicht haben, umso stärker wird die Bindung an das Markenunternehmen und die Marke an sich. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter lernen die Markenidentität in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen, damit diese im Arbeitsalltag umgesetzt werden kann.22 Die Umsetzung der Markenidentität durch die Mitarbeiter ist ein erfolgskritischer Faktor.23 Daher sollten selbst Kleinigkeiten wie Give-Aways auf die Markenidentität abgestimmt sein.24
Die Markenidentität kann in sechs Komponenten unterteilt werden, welche im Verlauf dieses Kapitels einzeln dargestellt werden.25 26 27
Die Markenherkunft ist ein essentielles Identitätsmerkmal einer jeden Marke – es gibt „keine Zukunft ohne Herkunft“28. Sie beschreibt den Ursprung und das Fundament der Marke und sollte stets im Einklang mit den anderen Komponenten sein, um ein stimmiges Unternehmensbild zu erzeugen.29 Es lässt sich hier in drei Komponenten unterscheiden – die geographische, zeitliche sowie institutionelle Herkunft der Marke. Die Markenherkunft ist nur klar und glaubwürdig, wenn sie detailliert und auf die Markenidentität abgestimmt kommuniziert wird.30 31
Die Markenvision beschreibt die langfristige Entwicklungsperspektive der Marke und ist eine Konkretisierung der Unternehmensphilosophie. Sie nutzt emotionale und bildhafte Leitlinien, um ein gemeinsames Credo vorzugeben.32 33 34
Markenwerte bringen die die grundlegenden moralischen Überzeugungen von Management und Mitarbeitern eines Markenunternehmens zum Ausdruck. Sie zeigen intern und extern was dem Unternehmen im emotionalen und nicht-funktionalen Bereich wichtig ist. Es ist ratsam firmenspezifische Markenwerte zu wählen, um sich von anderen Markenunternehmen zu differenzieren.
Als zentrale Fragestellung der Markenpersönlichkeit gilt „Was für menschliche Züge sollen mit der Marke in Verbindung gebracht werden?“35. Die Markenpersönlichkeit wird durch die Markenherkunft geprägt und durch verbale und nonverbale Kommunikation ausgedrückt. Sie beschreibt menschliche Eigenschaften die einer Marke zugeordnet werden. Ziel ist es eine Persönlichkeit zu entwickeln, die den Menschen die Interaktion mit der Marke vereinfacht. Daher muss der Fokus stets auf Zielgruppe und Wettbewerbern liegen.36 37
Als Markenkompetenzen bezeichnet man die organisationalen Fähigkeiten in Kombination zu den vorhandenen Ressourcen. Dies ist ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit, da das Markenunternehmen nur bestehen kann, wenn es einen durch den USP begründeten Wettbewerbsvorteil hat. Durch ausgeprägte Markenkompetenzen wird die Glaubwürdigkeit der Marke untermauert.38 39
Die Markenleistung basiert auf den obengenannten Aspekten. Ziel ist es eine Verbindung zwischen Markenidentität und Soll-Image der Marke zu schaffen und ein Kundennutzenversprechen des Produktes oder der Dienstleistung zu manifestieren.40 41
2.3 Abgrenzung Markenimage
Der Begriff Markenimage wird oft im Kontext der Markenidentität genutzt. Er stellt jedoch ein gegensätzliches Bild der Marke, das Fremdbild, dar.42 Beides ist Teil des Grundkonzeptes zur identitätsbasierten Markenführung. Die angesprochene Zielgruppe ist hier extern und bezieht sich auf die Wahrnehmung der Marke durch die Nachfrager. Markenimage lässt sich nur indirekt steuern und bildet sich oft erst mit einiger Verzögerung am Markt. In der untenstehenden Grafik lässt sich erkennen, dass die Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage durchaus als Wechselbeziehung verstanden werden kann. So wirkt sich beispielsweise das Verhalten der Mitarbeiter als Repräsentanten der Marke auf die Marke-Kunde- Beziehung aus und diese erzeugt wiederum ein Fremdbild der Marke bei dem Nachfrager.43 44
Abbildung 1: Abgrenzung Markenidentität und Markenimage
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bohmann (2011), S. 39
3 Phasen des markenorientierten HR-Managements
Das markenorientierte HR-Management ist in 7 verschiedene Phasen zu unterteilen, welche sich an dem Human Resource Lifecycle orientieren.
Tabelle 1: Phasen des Human Resource Lifecycle
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Burmann, Krol (2018), S. 28
In der Literatur wird jedoch ebenfalls in die Sozialisationsphasen Vor-Eintritts-Phase, Eintritts-Phase sowie Metamorphose-Phase unterschieden. Die folgenden Kapitel sind in ebendiese Phasen aufgeteilt und beinhalten teilweise mehrere Phasen des Human Resource LifeCycle.45 46
Jede Phase hat spezielle Anforderungen an die Gestaltung der Personalsozialisation der Mitarbeiter.
3.1 Vor-Eintritts-Phase
Die Vor-Eintrittsphase beinhaltet die Phasen der markenbezogenen Personalrekrutierung sowie der markenbezogenen Personalselektion.
Ziel der markenbezogenen Personalrekrutierung ist es, bereits bei der ersten Ansprache von potentiellen Mitarbeitern ein Markenverständnis aufzubauen und extern ein authentisches Bild der Marke zu skizzieren.47 48 In einer Stellenanzeige lässt sich dies beispielsweise durch Markenwerte in Form eines Slogans oder Bildmotivs skizzieren. Bei Jobmessen können Personalmitarbeiter die Markenidentität durch ihr Verhalten aufzeigen und bei potentiellen Bewerbern erste Hinweise und Eindrücke zum Mitarbeiter-Marke-Fit49 sammeln. Ein weiterer Rekrutierungskanal ist das Empfehlungsmarketing. Sind aktuelle Mitarbeiter zufrieden und nehmen die Markenidentität positiv wahr, so ist es wahrscheinlich, dass diese Empfehlung auch nur an Interessenten ausgesprochen wird, die eine ähnliche Einstellung aufweisen.50 51 Durch detailliertes, markenbezogenes Selektieren und Rekrutieren werden Bewerber bereits zu Beginn an auf eine langfristige Passung zum Unternehmen geprüft und so wird einer Fluktuation aufgrund unterschiedlicher Auffassungen entgegengewirkt.52 53
Die Erfahrung zeigt, dass eine hohe Kongruenz zwischen der eigenen Identität und der Markenidentität deutlich von Vorteil für beide Seiten ist und dies ein Faktor ist, der sich kaum erlernen lässt.54 In Zeiten von Portalen zur Arbeitgeberbewertung ist es ratsam ein reales Arbeitgeberimage aufrechtzuerhalten und Themen wie Unternehmenskultur und Aufstiegsmöglichkeiten bereits vor der Einstellung zu kommunizieren.55
Der Fokus sollte daher in der Vor-Eintritts-Phase nicht nur auf dem aufgabenbezogenen Jobprofil liegen, sondern auch auf den Eigenschaften und Werten, um einen hohen Mitarbeiter-Marke-Fit zu erzielen. Um dies zu erreichen, gibt es verschiedene sozialisierende Maßnahmen, welche nachfolgend dargestellt werden.
Die markenbezogene Personalselektion thematisiert die finale Auswahl von Mitarbeitern, die einen hohen Mitarbeiter-Marke-Fit haben. Dieses Kriterium sollte als eine Grundvoraussetzung zur Einstellung betrachtet werden.56
Dem potentiellen Mitarbeiter wird durch die Interaktion mit dem Markenunternehmen im Rekrutierungsprozess ein Einblick in die Markenidentität und die Unternehmenswerte gegeben. Daher müssen in diesen Prozessen wiederkehrend Informationen über die Markenidentität eingebunden werden.57 58
Eine erfolgsversprechende und zeitgünstige Maßnahme ist das E-Recruiting. In computerbasierten Persönlichkeitstests werden Fragen zur Persönlichkeit, Präferenzen o.ä. gestellt, um den Marke-Fit herauszufinden. Diese Fragen lassen sich in abgewandelter und gezielter Form auch in persönlichen Vorstellungsgesprächen stellen.59
Eine weitere Maßnahme ist die Durchführung eines Assessment-Centers. In diesen lässt sich in realitätsnahen Situationssimulationen überprüfen, ob und inwiefern der potentielle Mitarbeiter sich bereits markenkonform verhält. Dies sollte auf Basis vorher definierter Kriterien zur Markenidentität stattfinden. Ein Assessment-Center bietet darüber hinaus die Möglichkeit markenbezogene Informationen an die potentiellen Mitarbeiter zu vermitteln.60 61 62 63
3.2 Eintritts-Phase
Die Eintritts-Phase beginnt mit dem Eintritt neuer Mitarbeiter in das Markenunternehmen und umfasst den Zeitraum, in dem neue Mitarbeiter in das Unternehmen integriert werden.64 In dieser Phase der Personaleinführung werden den Mitarbeitern vom ersten Arbeitstag an Informationen über die Markenwerte sowie markenkonformes Verhalten gegenüber Kunden vermittelt.65 Hier treffen erstmalig die Erwartungen der Mitarbeiter mit der Realität aufeinander und ein gewisser Anpassungsdruck ist vorhanden.66 Da für neue Mitarbeiter die frühen Erfahrungen in einem Unternehmen prägend sind und Auswirkungen auf ihr späteres Verhalten sowie Einstellungen haben, ist die Eintritts-Phase durchaus als kritischer Faktor zu betrachten.67 68
Die verschiedenen Einzelmaßnahmen der Personalsozialisation, werden im Folgenden erläutert.
Zu Beginn finden meist mit mehreren neuen Mitarbeitern Einstiegs- und Orientierungsveranstaltungen statt. Diese sollen einen ersten positiven Eindruck vermitteln und ein gutes Miteinander erwirken. Darüber hinaus soll ein erstes Verständnis für den Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und dem Unternehmenserfolg geschaffen werden.69 70 Dies dient als Basis für die weitere Entwicklung. Für dieses Verständnis muss das Unternehmen sicherstellen, dass neue Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen erhalten und alle Ressourcen für eine optimale markenbezogene Einarbeitung verfügbar sind.71 72
Durch Mentorenprogramme können neue Mitarbeiter nicht nur fachliche Unterstützung im Arbeitsalltag bekommen, sondern auch bewusst in Kontakt mit Personen kommen, die einen hohen Mitarbeiter-Marke-Fit aufweisen. Dies steigert neben der Verinnerlichung und der Identifizierung mit der Marke auch die sozialen Beziehungen.73 74
In markenbezogenen Schulungen, Seminaren und Workshops sollen neuen Mitarbeitern Handlungsempfehlungen gegeben werden, wie die Werte in ein Verhalten übersetzt werden können. Ebenfalls wird die Bedeutung der Markenidentität verdeutlicht. Einige Firmen besitzen unternehmensinterne Markenakademien und Trainingscenter, um den Mitarbeitern in einer realitätsnahen Umgebung in markenkonformen Verhaltensweisen zu schulen.75
Weitere Maßnahmen können auch soziale Events, markenbezogene Give-Aways oder unternehmensinterne Rituale sein. Nicht sinnvoll ist das Austeilen von Handbüchern oder Flyern, da hier der Bezug zur Operationalisierung der vermittelten Inhalte sowie die soziale Integration gänzlich fehlt.76
[...]
1 Vgl. Duschén (2009), S.7
2 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 179; S. 191 f.
3 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 27 f.
4 Vgl. Schönenberg (2010), S. 21 f.
5 Vgl. Piehler (2011), S. 26
6 bspw. in Stellenanzeigen bereits die Wichtigkeit der Identifikation mit der Marke, die Markenziele oder markenkonforme Verhaltensweisen erwähnen
7 Vgl. Piehler (2011), 173
8 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 41
9 Das Brand Commitment beschreibt eine langfristige, durch Einstellung und Verhalten geprägte Bindung interner Anspruchsgruppen an ein Unternehmen bzw. an eine Marke.
10 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 11
11 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 195
12 Vgl. Piehler (2011), S. 176
13 Vgl. Piehler (2011), S. 168 f.
14 Vgl. Piehler (2011), S. 239; S.343
15 Bohmann (2011), S. 35
16 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 37
17 Vgl. Schallehn (2011), S. 60 f.
18 Vgl. Becker (2012), S. 28 f.
19 Vgl. Bohmann (2011), S. 36 ff.
20 Vgl. Bohmann (2011), 42; S. 72; S. 79
21 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 86; S. 91
22 Vgl. Batt (2013), S. 116
23 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 163
24 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 130
25 Vgl. Bohmann (2011), 36
26 Vgl. Becker (2012), S. 29 ff.
27 Vgl. Schallehn (2011), S. 63 f.
28 Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 38
29 Vgl. Becker (2012), S. 57; S. 63
30 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 33; S. 36
31 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.
32 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 37
33 Vgl. Schallehn (2011), S. 63 f.
34 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.
35 Vgl. Identitätsbasierte Markenführung S. 43
36 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 43
37 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.
38 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 40
39 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.
40 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 46
41 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 29 f.
42 Vgl. Bohmann (2011), S. 42
43 Vgl. Schallehn (2011), S. 60 f.
44 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 16
45 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 41
46 Vgl. Rößler (2018), S. 112
47 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 35
48 Vgl. Schneider (1998), S. 4
49 Vgl. Kreutzer (2014), S. 21 Definition: hohe natürliche Kongruenz zwischen eigener Identität und der Markenidentität
50 Vgl. Ternés, Wilke (2018), S. 312
51 Vgl. Piehler (2011), S. 47
52 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 21f.
53 Vgl. Jagoda (2015), S. 92
54 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 84; S. 192
55 Vgl. Holtbrügge (2018), S. 90; S. 115
56 Vgl. Kreutzer (2014), S. 22
57 Vgl. Batt (2013), S. 45f.
58 Vgl. Piehler (2011), S. 170 ff.
59 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 24
60 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 23
61 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 192
62 Vgl. Piehler (2011), S. 174; s. 343 f.
63 Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 172
64 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 35
65 Vgl. Holtbrügge (2018), S. 140
66 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 193
67 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 36
68 Vgl. Piehler (2011), S. 172
69 Vgl. Batt (2013), S. 46
70 Vgl. Piehler (2011), S. 174
71 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 87
72 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 177
73 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 194
74 Vgl. Kreutzer (2014), S. 22
75 Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 24f.
76 Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 178
- Arbeit zitieren
- Anonym, 2019, Das markenbezogene Human Ressource Management. Interne Durchsetzung einer Markenidentität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/903835
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