Leitfaden für ein Konfliktmanagement-Konzept und Analyse eines Konflikts aus der Weltliteratur


Seminararbeit, 2020

21 Seiten, Note: 1,4

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung – Beschreibung der Ausgangssituation
1.1 Ausgangslage und Konfliktsituationen
1.2 Forschungsfragen

2 Theoretischer Rahmen
2.1 Konflikt und Konfliktmanagement
2.2 Konfliktdiagnose
2.2.1 Arena - Konfliktrahmen
2.2.2 Konfliktart bzw. Reichweite der Bemühungen
2.2.3 Dominate Äußerungsform und Verhaltensstil
2.3 Inhaltliche Dimension der Konfliktdiagnose
2.3.1 Streitthemen
2.3.2 Konfliktverlauf und Eskalationsstufen
2.3.3 Konfliktparteien, Beziehungen und Rollen
2.3.4 Grundeinstellung zum Konflikt

3 Methodisches Vorgehen - Forschungsdesign

4 Erkenntnispräsentation
4.1 Analyse und Diagnose
4.1.1 Arena - sozialer Konfliktrahmen
4.1.2 Konfliktart bzw. Reichweite der Bemühungen
4.1.3 Dominate Äußerungsform und Verhaltensstil
4.1.4 Inhaltliche Dimension der Konfliktdiagnose
4.1.5 Konfliktverlauf und Eskalationsstufen
4.1.6 Konfliktparteien, Beziehungen und Rollen
4.1.7 Grundeinstellung zu Konflikten
4.2 Ergebnisse der Analyse
4.2.1 Ist Unvereinbarkeit im Wollen bereits ein Konflikt?
4.2.2 Welcher Nutzen kann aus den Konflikten gezogen werden?
4.2.3 Beschreibung eines denkbaren Konfliktmanagements

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

1 Einleitung – Beschreibung der Ausgangssituation

Konflikt ist Teil der gesellschaftlichen Normalität. Nach Ralf Darendorf bedeutet Demokratie Konflikt und Konflikt somit Freiheit, im Sinne eines ständigen Konfliktmanagements. Es bedarf Konflikte zu bändigen und sie nicht zu annullieren. Nur so können sich Menschen weiterentwickeln und ihnen so zu besseren Möglichkeiten und Perspektiven verhelfen (vgl. Meifort, 2017, S. 118ff.). Schwarz (2014) bezeichnet Konflikte als facettenreich. Ursache und Wirkungszusammen-hänge sind oft nicht eindeutig ausmachbar. Konflikte sind mehr im Sinne eines Phänomens als einer Auseinandersetzung zu verstehen (vgl. ebd., S. 15). Gemäß Glasl (2002) müssen Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen, aber auch im Fühlen, Denken, Handeln und Wollen bestehen, um einen Konflikt zu haben. Die Unvereinbarkeit braucht eine entsprechende Realisierung, beispielsweise verbale Kommunikation, ansonsten kann nicht von einem Konflikt gesprochen werden. Logische Widersprüche, Meinungsdifferenzen, semantische Unterschiede oder Gefühlsgegensätze sind demzufolge keine Konflikte (vgl. ebd., S. 14ff.).

Konflikte sind allgegenwertig. Sie bieten Diskussionsstoff, welcher auch Einzug in weltbekannte literarische Dramen und Tragödien findet, wie beispielsweise die nachfolgend skizzierten Konfliktszenarien eines Weltliteraturromans.

1.1 Ausgangslage und Konfliktsituationen

„Stolz und Vorurteil“ ist der bekannteste Weltliteraturroman der britischen Schriftstellerin Jan Austen aus dem Jahre 1813 (vgl. Austen, 2012, Pos. 53, S. 7). Dieser Roman zeigt wie Konflikte aufgrund von Wertdivergenzen, unterschiedlicher Einstellungen und Erwartungen sowie aus gesellschaftlichen Normvorgaben entstehen können. Folgend wird der Inhalt1 kurz skizziert:

Im Zentrum der Erzählung stehen wohlhabende bis reiche und teilweise adelige Familien. Einerseits die Familie Bennet mit ihren fünf Töchtern, deren Verheiratung das Hauptthema darstellt. Andererseits die Familie Darcy, welche im Adelsrang höher steht und zur wohlhabendsten des Landes zählt (vgl. Austen, 2012). Eine aufkeimende Beziehung zwischen Elizabeth, einer der Töchter der Familie Bennet und dem Adeligen Fitzwilliam Darcy, welche die beiden Protagonisten des Stückes sind, ist geprägt durch Vorurteile, gesellschaftliche Normen, Intrigen und unaufgeklärte Missverständnisse einerseits und durch Wertvorstellungen andererseits. Diese Umstände bergen beträchtliches Konfliktpotential. Nachfolgend werden 3 Konflikt-Situationen des Romans vorgestellt. Diese sind in chronologischer Reihenfolge und auf unterschiedlichen Konflikteskalationsstufen angesiedelt:

Situation 1: "Erträglich, aber nicht genügend, um mich zu reizen." (Austin, Pos. 251, S. 18). Während eines Balls hört Elizabeth diese Worte, welche Darcy zu seinem Freund Bingley über sie spricht, als sie sich über die Schönheit der Damen am Ball unterhielten. Elizabeth ist in ihrem Stolz verletzt und beginnt ihn mit Schlagfertigkeit und Ironie an der Grenze des für eine junge Dame Erlaubten zu attackieren, ohne auf das Gehörte einzugehen. Elizabeth hingegen erregt – von ihr selbst vollkommen unbemerkt – trotzdem die Aufmerksamkeit Darcys. Er schätzt ihre Schönheit, ihre Klugheit sowie ihre für ihn ungewohnte Keckheit, auch wenn er dies nicht zugibt. Er wird zu ihrem stillen Verehrer.

Situation 2: "Er sagte nur, dass er sich freue, einen Freund vor einer unvernünftigen Heirat bewahrt zu haben, ..." (Austen, Pos. 3036, S. 200). Elizabeth erfährt, dass Mr. Darcy für die Trennung von Mr. Bingley und ihrer Schwester verantwortlich ist. Dieser habe seinem Freund Mr. Bingley von der Verlobung mit Elizabeths Schwester abgeraten. Dies wurde aufgrund des Standes und des unadeligen Verhaltens der Familie Bennet empfohlen. Elizabeth, welche ihre Schwester liebt und sieht wie diese gekränkt und verletzt wurde, ist erneut entsetzt und wendet sich von Mr. Darcy ab.

Situation 3: "... mir - ... - mitzuteilen, dass Sie gegen jede Vernunft und gegen Ihre eigene Überzeugung eine Neigung zu mir gefasst haben?" (Austen, Pos. 3126, S. 206). Darcy, welcher sich in Elizabeth verliebt hat und ihre Gedankengänge und Vorurteile nicht kennt, macht ihr einen inkongruenten Heiratsantrag. Einerseits gesteht er seine Liebe zu ihr andererseits ist dieser Antrag geprägt von seinem Kampf zwischen Adelsstand und Gefühl. Er betont, dass der Antrag nicht seinem Stand entspricht, aufgrund ihrer geringeren Herkunft, der damit verbundenen Erniedrigung seinerseits. Elizabeth ist aufs äußerste empört, wieder in ihrem Stolz verletzt. Sie weist den Antrag ab und Darcy zornig zurück. Sie macht klar, dass nichts in der Welt jemals sie dazu veranlassen könnte, ihn zu heiraten.

1.2 Forschungsfragen

Ziel der Arbeit ist ein Konfliktmanagement-Konzept vorzustellen und einen praktisch relevanten Leitfaden zu skizzieren. Dabei werden folgende Forschungsfragen untersucht:

1. Ist Unvereinbarkeit im Wollen bereits ein Konflikt?
2. Welcher Nutzen kann aus Konflikten gezogen werden?
3. Wie sieht ein wissenschaftlich fundiertes Konfliktmanagement aus?

2 Theoretischer Rahmen

2.1 Konflikt und Konfliktmanagement

Konflikt stammt aus dem lateinischen „confligere“ und bedeutet „zusammentreffen, kämpfen“. Glasl (1997) definiert Konflikt als eine zwischenmenschliche Aktion zwischen Beteiligten, wobei zumindest einer Divergenzen in Wahrnehmung, Vorstellung, Denken, Fühlen und/oder Wollen verspürt. Dabei diese auch durch eine entsprechende Handlung, wie Kommunikation, ausdrückt und somit realisiert und dabei eine Beeinträchtigung durch den anderen Aktor erfolgt (vgl. ebd., S. 14f.).

Konfliktbehandlung ist ein allgemeiner Überbegriff und spannt sich über Maßnahmen, die das Konfliktpotential, die Konfliktprozesse und Konfliktfolgen betreffen. Maßnahmen sind beispielsweise die Konfliktlösung, das Konfliktmanagement, die Konfliktkontrolle, die Konfliktregelung oder die Konfliktvermeidung. Das Konfliktmanagement umfasst vorwiegend Handlungen in Bezug auf die Prozesse des Konfliktgeschehens zur Steuerung einer konstruktiven Konfliktlösung (vgl. Glasl, 1997, S. 19f.). Prozesse umfassen Aktionen und Gegenaktionen der Parteien, die sich verselbständigen und mehr und mehr das Denken, Fühlen und Wahrnehmen einschränken (vgl. Glasl, 1997, S. 18). Aufgabe des Konfliktmanagement ist es, auf Nutzen-Potenziale hinzuweisen, nachdem die Konfliktprozesse deeskaliert wurden, um Lern- und Veränderungsprozesse und Lösungen zu ermöglichen (vgl. Hemel, o. J., S. 22).

2.2 Konfliktdiagnose

Das deutsche Wort Diagnose ist aus dem griechischen Begriff „ diagnostikos “ entstanden, welches so viel bedeutet wie „zum Unterscheiden geschickt“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon2 ). Sinn der Diagnose ist das Kennenlernen des Konfliktes, die Sichtweisen und Wahrnehmungspositionen aufzuzeigen und zu vervollständigen sowie die Auflösung von Verzerrungen. Oft wird bei den Konfliktgegnern im Vorfeld Wissen vermutet, welches letztendlich nicht vorhanden ist (vgl. Hemel, o. J., S. 35). Konflikte lassen sich nach Streitobjekt, Erscheinungsform oder auch den Eigenschaften der Konfliktparteien einteilen. Ein Typologisierung von Konflikten verfälschen möglicherweise den Konflikt, so ist eine handlungsorientierte Einteilung objektiver (vgl. Hemel, o. J., S. 36). Um Ergebnisverfälschungen durch die Voreinteilung zu vermeiden, eignet sich die handlungsorientierte Typologie, welche nach Glasl (1997) folgende Diagnosepunkte umfasst (vgl. ebd., S. 59ff.).

2.2.1 Arena - Konfliktrahmen

Die Arena des Konfliktes zeigt auf, in welchem Rahmen der Konflikt stattfindet. Die Ausdehnung des Konfliktgebietes kann sich auf der mikro-, meso- und/oder makrosozialen Ebene abspielen. Auf mikro-sozialer Ebene findet der Konflikt direkt zwischen den Konfliktparteien oder innerhalb von Kleingruppen statt. Die meso-soziale Ebene erstreckt sich über mittelgroße soziale Gebilde. Die Kommunikation erfolgt über Mittelspersonen. Im makro-sozialen Bereich ist die Komplexität höher und es wirken vorwiegend außerpersönliche Kräfte. Diese Ebene umspannt beispielsweise Länder, Städte oder Interessensgruppen (vgl. Glasl, 1997, S. 61ff.).

2.2.2 Konfliktart bzw. Reichweite der Bemühungen

Um das Anliegen der Konfliktparteien zu eruieren und spezifizieren und zu erkunden, was die Kontrahenten durch den Konflikt erreichen wollen, bedarf es der Klärung der Reichweite der Bemühungen, inwieweit diese akzeptiert oder abgewiesen werden. Der Issue-Konflikt zeigt unterschiedliche Auffassungen auf der Sachebene zu einem Thema. Ein Sachkonflikt kann zu einem persönlichen Konflikt oder anderen Konflikttypen eskalieren. Beim Positionskampf kann ein Streitthema als Vorwand fungieren, letztendlich geht es um die Ablehnung der Positionsverhältnisse, indem Status, Rolle, Image oder Werte angegriffen werden. Konfliktpotenzial entsteht durch Degradierung oder Positionsrückstufung. Bei einem Systemveränderungs-Konflikt strebt mindestens ein Konfliktpartner die Änderung des Gesamtrahmens an. Änderungen werden beispielsweise auf sozialer, gesellschaftlicher Ebene angestrebt (vgl. Glasl, 1997, S. 65ff.).

2.2.3 Dominate Äußerungsform und Verhaltensstil

Der dominierende Verhaltensstil, respektive das soziale Klima der Auseinandersetzungen der Parteien kann als „heiß“ oder „kalt“ tituliert werden. Kalte Konflikte werden intrapsychisch ausgetragen. Sie führen zu einer Lähmung der Parteien und wirken intrapsychisch destruktiv und die Auseinandersetzungen finden indirekt statt. Heiße Konflikte werden direkt verbal ausgetragen. Die Atmosphäre ist von Überaktivität und Überempfindlichkeit geprägt (vgl. Glasl, 1997, S. 67ff.). Die dominante Äußerungsform des Konfliktes kann formlos oder formgebunden sein. Formelle Strukturen geben Rahmen und haben die Funktion der Orientierung. Sie zeigen Formgrenzen, Regelwerke und Rollenverteilungen auf. Bei formlosen Konflikten sind wirkende Netzwerke, Regeln oder Verbindungen nicht festgelegt, wirken jedoch im Hintergrund auf die Konfliktszenerie (vgl. Glasl, 1997, S. 67 f.).

2.3 Inhaltliche Dimension der Konfliktdiagnose

Der inhaltliche Umfang der Diagnose umfasst die eingebrachten Streitthemen, den Verlauf des Konfliktes, die Parteien samt ihrer Positionen, Rollen und Beziehungen sowie die Grundeinstellung zum Konflikt, respektive klärt sie das „Was“ des Konfliktes (vgl. Glasl, 1997, S. 95). Jeder Konflikt hat eine sachliche, emotionale und eine soziale/strukturelle Seite (vgl. Schwarz, 2014, S. 52).

2.3.1 Streitthemen

Die Sammlung der Issues nimmt einen großen Teil der Diagnose ein, da sich die Wahrnehmungen im Verlauf stark ändern und neue Issues entstehen können. Sie ist für die folgende Konfliktbehandlung von großer Bedeutung. Hier werden die Streitpunkte elaboriert, um darzulegen worum es tatsächlich geht. Es ist aufzuzeigen, welche Themen die Parteien vorbringen, inwieweit sich diese decken und von beiden Seiten bekannt sind. Ferner stellt sich die Frage inwieweit die Themen verknüpft sind, wie stark die Parteien auf die Punkte fixiert sind und wer über welche Informationen verfügt. Außerdem wird elaboriert, ob sich die Themen auf die Subjekt- oder Objektsphäre beziehen (vgl. Glasl, 1997, S. 95ff.).

2.3.2 Konfliktverlauf und Eskalationsstufen

Der Konfliktverlauf bildet ab, wie sich der Konflikt entwickelt hat. Er zeigt den Startpunkt der Auslösung, kritische Wendepunkte des Verlaufes und auf welcher Eskalationsstufe der Konflikt sich befindet. Ferner zeigt die Diagnose des Verlaufes das (bisherige) Ergebnis was der Konflikt bis dato gebracht hat. Des Weiteren sind Nutznießer, Geschädigte, Reibungspunkte, Hürden und Sanktionen aufzuklären sowie das Ziel, welches verfolgt wird. Als Hilfsmittel dient beispielsweise die Konfliktpartitur, mit deren grafischer Aufzeichnung der Konflikt rekonstruiert werden kann (vgl. Glasl, 1997, S. 103ff.). Glasl (1997) unterscheidet 9 Eskalationsstufen. Jede Stufe der Eskalation hat ihre spezifischen Ausprägungen, die identifizierbar sind. Im Übergang zu einer tieferen Stufe wird das eigene Verhalten eingeengt. Bisherige Verhaltensweise kommen nicht mehr zu Anwendung. Von besonderer Bedeutung sind Wendepunkte. Durch dieses Wissen kann abgeschätzt werden, auf welcher Stufe sich der Konflikt befindet und welche Intervention passend ist, welches zu erfolgreichem Konfliktmanagement beiträgt (vgl. Glasl, 1997, S. 215 ff.). Folgend werden die 9 Eskalationsstufen kurz skizziert:

In Stufe 1 bis 3 kann noch gewonnen werden, es steht die Kooperation im Vordergrund.

Stufe 1 – Verhärtung: Noch können beide Parteien gewinnen und keinen Schaden erleiden. Die Standpunkte werden fixiert. Das Streitthema steht im Vordergrund. Die Motive sind gemischt kooperativ und kompetitiv. In der Beziehung besteht Wunsch nach Überlegenheit und Normen werden eingehalten.

Stufe 2 – Polarisation und Debatte: Das Denken schwankt zwischen Kooperation und Konkurrenz und führt zu Verunsicherung. Es herrscht Arroganz und Selbstüberheblichkeit. Interessen werden als „Entweder-Oder-Dilemma“ verstanden. Das Misstrauen wächst. Handlungen, welche Vorteile bringen, verfestigen sich zu Verhaltensmustern und stabilisieren den Konflikt.

Stufe 3 - Taten statt Worte: Es verstärkt sich die Meinung, dass Diskussionen nutzlos sind. Handlungen werden gesetzt. Konkurrenzdenken herrscht vor. Es folgen Taten statt Kommunikation und vermehrt werden non-verbale Signale eingesetzt.

In den Stufen 4 bis 6 wird Schaden für den Gegner provoziert. Diese Phasen sind von Ideologien, Werten, Prinzipien und Rehabilitierung geprägt.

Stufe 4 - Image und Koalitionen: Das Ziel ist der Sieg. Eine Reduktion der Komplexität vereinfacht die Kommunikation. Das Streitthema steht nicht mehr im Vordergrund, sondern die Eigenschaften des Gegners. Unüberlegte Handlungen führen zu Kurzschlussaktionen. Die Parteien stellen einander vor vollendete Tatsachen.

Stufe 5 – Gesichtsverlust: Die Bösartigkeit des Gegners hat sich in der Meinung verfestigt. Der Gegner wird öffentlich diskreditiert. Ein Kompromiss scheint inakzeptabel. Der Konflikt wird veröffentlicht und symbiotische Verbindungen verstärken sich.

Stufe 6 – Drohstrategien: Die Standpunkte sind unverrückbar und ein Zurück ist nicht möglich. Drohungen werden ausgesprochen, welche radikal und ultimativ sind. Selbst- und Feindbilder werden fixiert. Es kommt zu unüberbrückbaren Diskrepanzen und die Kommunikation wird unterbunden.

In den Phasen 7 bis 9 wird eigener Schaden in Kauf genommen. Keine der beiden Parteien geht als Sieger hervor. Im Übergang der Stufe 6 auf 7 wird die andere Partei nicht mehr als Mensch wahrgenommen, sondern nur noch als Repräsentant des Bösen, den man vernichten muss.

Stufe 7 - Begrenzte Vernichtungsschläge: Der Gegner wird nicht mehr als Mensch beachtet. Es geht um die eigene Existenz. Der Wille, den Gegner zu schädigen dominiert.

Stufe 8 – Zersplitterung: Dieser Schritt ist kaum mehr aufzuhalten. Der einzige Ausweg ist die Auslöschung des Gegners. Der Fokus liegt darauf, Möglichkeiten der Zerstörung beim Gegner oder seinem Umfeld zu entdecken. Die Kommunikation wird abgeschnitten und Emotionen unterdrückt. Eigener Schaden wird begrenzt in Kauf genommen, solange die Wirkung auf den Gegner möglichst groß ist.

Stufe 9 - Gemeinsam in den Abgrund: Durch die Totalisierung der Gewalt ist eine Rückentwicklung der Eskalation nicht mehr möglich. Die Kosten für eine Rückkehr sind höher als die eigene Vernichtung. Es findet ein besinnungsloser Kampf statt. Gemeinsam in den Abgrund ist jetzt die beste Lösung (vgl. Glasl, 1997, S. 218f.).

2.3.3 Konfliktparteien, Beziehungen und Rollen

Die Beschreibung und präzise Bestimmung der Konfliktparteien ermöglicht das Kennenlernen der Parteien, Beziehungen, Rollen und gegenseitigen Wirkmechanismen. Jede Partei hat ihre eigenen Interessen, Werthaltungen und Ziele. Die Spannung der Konfliktparteien wird dadurch noch weiter beeinflusst.

Um Einblick in die Parteien des Konfliktes zu erlangen bedarf es der Eruierung ob es sich um Einzelpersonen, die eigentlichen Betroffenen oder Gruppen handelt, und die Parteien als Vertreter agieren. Des Weitern ist zu erforschen, wer die Kernpersonen sind, die das Geschehen bestimmen. Es bedarf des Klärens der Rollenstruktur, der inneren Kohäsion und Abgrenzung, also deren Konflikttreue oder in wie weit sie in anderen Fragen auch zur Gegenseite tendieren. Dies ermöglicht Wissen wie deren Zusammenhalt und Verantwortlichkeiten sich darstellen (vgl. Glasl, 1997, S. 105ff.). Ferner ist zu klären, welche gegenseitigen informellen und formellen Beziehungen zwischen den Parteien und im Hintergrund wirken, um zu klären welche Rollenverträge bestehen und welche Sanktionen eingesetzt werden um Verhalten zu erwirken und was unternommen wurde um diese Rollenverträge zu verändern (vgl. Glasl, 1997, S. 112 ff.).

2.3.4 Grundeinstellung zum Konflikt

Entscheidend sind die Grundeinstellungen der Parteien, um zu klären ob eine positive Konfliktnatur besteht oder Konflikte abgelehnt werden, da einschränkende Glaubenssätze die Konfliktlösung hindern. Es bedarf der Klärung wie die Parteien Konflikte bewerten, welche Einstellungen zu bisherigen Konfliktlösungen bestehen und ob diese symmetrisch oder ungleich sind. Konflikte können von Parteien grundsätzlich unterschiedlich eingeschätzt werden, beispielsweise materialistisch, spiritualistisch, realistisch oder idealistisch. In Bezug auf das Wollen und Bemühen, können so Rückschlüsse gezogen werden.

Hinderlichen Glaubenssätze sind aufzulösen, bevor man in die konstruktive Konfliktbehandlung gehen kann (vgl. Glasl, 1997, S. 142ff.).

3 Methodisches Vorgehen - Forschungsdesign

Die in der Einleitung vorgestellten drei Konfliktsituationen des literarischen Werkes Stolz und Vorurteil dienen als Basis der Konfliktbehandlung. Anhand dieser Szenarien wird eine Konfliktdiagnose durchgeführt. Nachfolgend werden die fiktiven Konflikte anhand theoretischer Modelle beschrieben, analysiert, bewertet und kritisch diskutiert. Als theoretische Basis wird wissenschaftlich fundierte Konfliktmanagementliteratur herangezogen, respektive die beiden folgenden Standardwerke zum Konfliktmanagement: Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater von F. Glasl (1997) sowie Konfliktmanagement – Konflikte erkennen, analysieren, lösen von G. Schwarz (2014). Aufgrund des engen Zeitrahmens wird eine qualitative Literaturanalyse durchgeführt. Die Recherche findet in der Kalenderwoche 25 statt. Ziel der Analyse und Konfliktdiagnose ist die Übertragung der wissenschaftlichen Grundlagen auf den fiktiven Konflikt und das Aufzeigen eines denkbaren Konfliktmanagement-Konzeptes in Form eines praktischen Leitfadens sowie des positiven Nutzens von Konflikten. Ferner wird elaboriert, wann ein Konflikt ein Konflikt ist und der Frage ob Unvereinbarkeit im Wollen bereits ein Konflikt ist nachgegangen.

[...]


1 https://www.inhaltsangabe.de/austen/stolz-und-vorurteil/

2 Gabler Wirtschaftslexikon: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition-a-z/di-dn

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Leitfaden für ein Konfliktmanagement-Konzept und Analyse eines Konflikts aus der Weltliteratur
Veranstaltung
Konfliktmanagement und Mediation
Note
1,4
Jahr
2020
Seiten
21
Katalognummer
V904775
ISBN (eBook)
9783346224149
ISBN (Buch)
9783346224156
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konflikt Mediation Coaching Konfliktmanagement
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Leitfaden für ein Konfliktmanagement-Konzept und Analyse eines Konflikts aus der Weltliteratur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/904775

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