Grundlagen des Projektmanagements mit dem Schwerpunkt Netzplantechnik


Hausarbeit, 1999

42 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition Projekt
2.2 Begriffsdefinition Projektmanagement
2.3 Ursprung des Projektmanagement
2.4 Begriffsdefinition Netzplantechnik
2.4.1 Beispiel zur Netzplantechnik
2.4.2 Die Graphentheorie als mathematische Grundlage
2.4.3 Projektabläufe dargestellt durch Netzpläne

3. Projektmanagement
3.1 Aufgaben des Projektmanagement
3.1.1 Funktionen in der Planungsphase
3.1.2 Funktionen in der Durchführungsphase
3.1.3 Kommunikation
3.2 Funktionen des Projektmanagements

4. Netzplantechnik
4.1 Ablaufplanung
4.1.1 Aufstellung eines Projektstrukturplan
4.1.2 Vorgänge, Anordnungsbeziehungen und Vorgangslisten
4.1.3 Projektabläufe und ihre Darstellungsweisen
4.1.4 Netzplantypen im Vergleich
4.1.5 Vor- und Nachteile von Netzplänen
4.2 Andere Planungsmethoden

5. Fazit

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine allgemeine Definition der Begriffe Projekt und Projektmanagement zu geben, weiterhin in die grundsätzlichen Aufgaben und Funktionen des Projektmanagement einzuführen, um dann im Schwerpunkt Netzplantechnik, diesen zu definieren und vertieft in der Ablaufplanung zu erklären.

Projekte sind zeitlich und leistungsmäßig abgrenzbare Vorhaben. Die hierfür notwendigen Aktivitäten der Planung, Steuerung und Überwachung sind Aufgaben des Projektmanagements, das sich in den letzten 30 Jahren entwickelte.

So führten als erste die Luft- und Raumfahrt, sowie die Wehrtechnik die Form des Projektmanagements ein.

Bald übernahm auch die Industrie diese Form des Managements, um Projekte abzuwickeln und mittlerweile nutzen auch mittelständische Unternehmen das Projektmanagement.

Ebenfalls in den 60’er Jahren entstand die Netzplantechnik, die auf einer mathematischen Grundlage basiert. Wurde sie erst als eigenständiges Planungsinstrument genutzt, findet sie jetzt Verwendung als Hilfsmittel des Projektmanagements.

Erst diese Kombination macht es letztendlich möglich, verläßliche, realistische Daten bezüglich der Projektplanung, also in der Ablauf-, Zeit- und Kosten-/Kapazitätsplanung großer Projekte zu ermitteln und „Mond-Daten“ zu vermeiden.

Zusätzlich liefert die Netzplantechnik graphische Darstellungen, die das Projektvorhaben in klarer, übersichtlicher Form strukturieren. Dadurch werden Projekte für das Management und die, am Vorhaben beteiligten, Stellen überschaubar und erleichtern so die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben.

2. Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition Projekt

Man unterscheidet drei Kategorien von Projekten :

- Investitionsprojekte
z.B. Bau eines Flughafens, Bau einer Produktionshalle
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte
z.B. Entwicklung neuer Produkte, Entwicklung von Softwareprogrammen
- Organisationsprojekte
z.B. Vorbereitung einer Sportveranstaltung, Umorganisation eines Betriebes

Nach DIN 69 901 versteht man unter einem Projekt „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation.“

Dülfer zufolge, der aus vielen Definitionen Projektcharakteristika herausgeschält und systematisch untersucht hat, kann man bestimmte Merkmale besonders betonen:

- „Merkmal der aufgabenmäßigen Determination; ‘Zielvorgabe’,
- Merkmal der zeitlichen Determination,
- Merkmal der Einmaligkeit,
- Merkmal der Neuartigkeit,
- Merkmal der Komplexität,
- Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets,
- Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung“1

, die man wie folgend näher erläutern kann:

- Aufgabenmäßige Determination; ‘Zielvorgabe’

Sachziele hat selbstverständlich auch die Unternehmung als Ganzes. Projektziele haben aber eine zeitliche Begrenzung. Mit dem erfolgreichen Abschluß des Projektes entfällt die Zielsetzung, die dem Projektleiter im allgemeinen von einem firmenexternen oder -internen Auftraggeber vorgegeben wurde. Daß die Zielvorgabe in vielen Projekten zu Beginn häufig verhältnismäßig vage ist und erst in langwierigen Zielfindungsprozessen präzisiert wird, oder die Projektziele beispielsweise aufgrund geänderter Umweltbedingungen sich während des Projektes ändern können, ist ein Faktum, das bei der Abwicklung von Projekten oft erhebliche Probleme bereitet2.

- Zeitliche Determination

Projekte sind temporäre Aufgaben, das heißt, sie enden mit der Erreichung des vorab definierten Ziels. Dadurch, daß Projekte zeitlich begrenzt sind, werden in den seltensten Fällen spezielle Ressourcen (wie z.B. Personalkapazitäten) für sie geschaffen3.

- Einmaligkeit

Die Einmaligkeit bezieht sich dabei nicht auf einzelne Aktivitäten des Projekts, sondern auf das Vorhaben als Ganzes. Auch in Projekten mit hohem Neuheitsgrad gibt es selbstverständlich Vorgänge, die nicht nur im gleichen Vorhaben, sondern auch schon in vorangegangenen Projekten in immer gleicher Weise ablaufen bzw. abgelaufen sind. Die Erstellung von Stücklisten für eine komplexe Schaltung ist ein derartiges Beispiel.

Das Merkmal der Einmaligkeit führt insbesondere bei Einzelfertigung gelegentlich zu Verwirrung. Wenn beispielsweise Fabrikhallen gleicher Konstruktion an verschiedenen Standorten gebaut werden, kann sicher nur noch in eingeschränktem Sinne von Einmaligkeit gesprochen werden, wenngleich feststeht, daß etwa unterschiedliche Standortfaktoren oder behördliche Auflagen dafür sorgen, daß die einzelnen Vorhaben nicht unter genau den gleichen Bedingungen abgewickelt werden können4.

- Neuartigkeit

Projekte sind neuartige Vorhaben. „Zu ihrer Durchführung kann nur teilweise auf vorhandenes Know-how oder vorliegende Planungen zurückgegriffen werden. Dadurch, daß nur begrenzte Erfahrungswerte vorhanden sind, läßt sich nie mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit vorhersagen, ob Ziele erreicht werden. Dies führt dazu, daß jedes Projekt mit einem gewissen Risiko behaftet ist. Man muß viel ‘ausprobieren’, nicht alles ist kalkulierbar und vorhersehbar. Daraus ergibt sich eine beträchtliche Dynamik und ein großer Bedarf an Änderungen5.

- Komplexität

Dieser Begriff wird sehr häufig verwendet, um Projekte zu charakterisieren. Dabei wird freilich nie gesagt, wie man Komplexität mißt, so daß im konkreten Fall beispielsweise eindeutig entschieden werden könnte, ob Projekt A oder Projekt B komplexer ist. Das dürfte wohl auch der Grund sein, warum die DIN-Norm den Begriff ‘Komplexität’ nicht verwendet.

In einem ersten Ansatz läßt sich jedoch die Komplexität mit der Anzahl der beteiligten Dienststellen und Personen beschreiben, die für die Erfüllung des Projektes zusammenarbeiten, sonst aber keine arbeitsorganisatorische Zuarbeiten kennen6.

- Aufgabenbezogenes Budgets

Die DIN-Norm enthält das Attribut ‘finanzielle Begrenzung’, das sich mit dem Merkmal ‘aufgabenbezogenes Budget’ weitgehend deckt, schließt aber durch das vorgeschaltete ‘z.B.’ nicht aus, daß dieses Charakteristikum nicht immer gegeben sein muß. In der Praxis dürfte es zwar für die meisten Projekte ein Budget geben, dessen Einhaltung durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden Mitkalkulation überwacht wird, es gibt aber durchaus auch Vorhaben, dazu zählen insbesondere Organisationsprojekte, für die ein Budget explizit nicht festgesetzt wird, wenngleich durch die Zuordnung von Personal und Betriebsmitteln eine Ressourcenbegrenzung vorliegt und damit implizit auch ein Budget7.

- Rechtlich-organisatorische Zuordnung

Die rechtliche Zuordnung ist im allgemeinen unproblematisch, wenn es sich nicht um Projekte handelt, an denen mehrere Firmen arbeiten.

Die organisatorische Zuordnung wird durch die DIN-Norm präziser mit ‘projekspezifische Organisation’ beschrieben, wobei damit in der Regel die Aufbau (wer, was)- und nicht die Ablauforganisation (was, wann mit wem, wie teuer) gemeint ist8.

2.2 Begriffsdefinition Projektmanagement

Der DIN 69901 nach ist „Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“.

Der Begriff „Management“ definiert sich nach weitgehender Übereinstimmung in folgende Sachverhalte9:

1. Von einer Person allein können keine umfangreichen Aufgaben bewältigt werden. Deshalb wird diese Aufgabe in kleine Arbeitsschritte aufgeteilt, die von einem Zusammenschluß von Personen bearbeitet werden. Das Ergebnis ist ein sozio-technisches System, das bestimmte Ziele verfolgt.
2. Es werden Ressourcen benötigt, die beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden müssen, um die Ziele verwirklichen zu können.
3. „Diese Aktivitäten bezeichnet man als ‘Management’. Einmal muß die Struktur des Systems planvoll entwickelt werden, zum anderen muß der Ablauf der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowohl innerhalb des Systems als auch über die Systemgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden“10.
4. Das sozio-technische System als Organisation bildet das Gebiet, in dessen Rahmen das Management (als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) ausführen kann.

Anhand dieser Punkte bezeichnet man Projektmanagement als die „direkte, fachübergreifende Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergreifenden Aufgabenstellungen“11.

2.3 Ursprung des Projektmangements

Die systematische Entwicklung und die praktische Anwendung des Projektmanagements geht auf militärische Zielsetzungen während des 2.Weltkrieges in den USA zurück.

Insbesondere die Bewältigung der Aufgabe die Atombombe zu entwickeln bedurfte einer speziellen Organisation, die dieses, mit seiner komplexen Aufgabenstellung, unter Termindruck stehende, Projekt und den unzähligen Spezialisten aus den Universitäten, der Industrie und den Regierungsstellen zu verwirklichen hatte.

In der Geschichte des Projektmanagements stellen das Polaris-Programm, große Programme der US-Luftwaffe und das Apollo-Programm der National Aeronautics and Space Administration (NASA) weitere wichtige Meilensteine dar.

So entstand in den sechziger und siebziger Jahren auf der Grundlage der Erfahrungen der USNavy, der US-Airforce und der NASA eine umfangreiche Dokumentation über das Thema Projektmanagement.

In Europa etablierten sich diese neuen Methoden zur Projektabwicklung zuerst bei internationalen Organisationen wie der European Space Vehicle Launcher Development (ELDO; bzw. der späteren ESA = European Space Agency) oder der NATO.

Das resultierte vor allem daraus, daß die Zusammenarbeit von europäischen und amerikanischen Organisationen, wie z.B. im Spacelab-Programm dies erforderte.

Orientierten sich die Konzepte in der Hauptsache an der Luft- und Raumfahrtindustrie, wurden sie schrittweise auf die Bedürfnisse anderer Branchen und Projekte zugeschnitten und finden mittlerweile auch in der mittelständischen Industrie Verwendung, wo sich diese die effizienten Methoden und Verfahren zunutze machen.

2.2 Begriffsdefinition Netzplantechnik

Die Netzplantechnik entstand Anfang der 60´er Jahren parallel unabhängig in Europa und den USA. Sie sollte eine Verbesserung zu den damaligen konventionellen Planungsansätzen liefern. Die damaligen Ansätze kannten zwar auch die drei Hauptgebiete der Projektplanung wie Ablaufplanung, Zeitplanung, Kosten- und Kapazitätsplanung konnten aber durch die Komplexität der Teilaspekte nicht in eine integrierte Planung übernommen werden.

Durch die Netzwerkanalyse, die aus der Elektrotechnik stammt, entwickelte man die Netzplantechnik. Ihr wurde in den 60´er Jahren große Beachtung in Deutschland geschenkt, was zur Folge hatte das alle größeren Betriebe sie einführten. Sie wurde anfangs als eigenständiges Planungsinstrument angesehen. Heutzutage wird die Netzplantechnik eher im Zusammenhang mit dem Projektmanagement genannt. Da es sich eher um eines von mehreren Hilfsmittel des Projektmanagement handelt.

2.2.1 Beispiel zur Netzplantechnik

Dieser Abschnitt wird durch ein Beispiel zur Netzplantechnik untermauert. Die Netzplantechnik, wie schon erwähnt, wurde aus der Netzanalyse der E-Technik entwickelt. Als erstes muß man eine Liste mit den Vorgängen erstellen, wonach ersichtlich ist, welche Aktivitäten für das Vorhaben / Projekt relevant sind. In dieser Liste (Abb. 1) werden auch die jeweils geschätzten Zeiten vermerkt.

Der Titel des Projektes lautet : Planung eines Ausfluges. Die an diesen Projekt beteiligten Personen nennen wir kurzerhand : Peter, Paul und Otto.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Vorgangstabelle

In einem Balkendiagramm würde die oben unter Abb. 1 dargestellten Vorgänge wie Abb. 2 aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Balkendiagramm (erstellt mit MS-Projekt 3.0)

Aus diesen Balkendiagramm kann man sofort entnehmen, daß die Vorbereitung für den Ausflug 30 Tage betragen.

Diese Darstellung von Zeitabläufen ist zwar sehr beliebt, aber birgt folgende Gefahren :

1. Es ist nicht erkennbar wo mögliche Schwächen auftreten könnten, d.h. das der kritische Weg nicht erkennbar ist. Auf diesen kritischen Weg wird gesondert im Kapitel Ablaufplanung 4.1 eingegangen.
2. Die Konsequenzen, die durch Terminüberschreitungen oder Änderungen im Projektablauf entstehen, können komplex nicht erfaßt werden.
3. Eine Ermittlung des Zeitplans oder in diesen Fall die Aufstellung des Balkendiagramms ist nicht möglich, wenn eine detaillierte Kenntnis der Abhängigkeiten im Projektablauf vorhanden sind.

Diese kurze Aufzählung von Schwachstellen unterliegt die Netzplantechnik nicht. Durch die genaue Planung von Abläufen sowie die Beschäftigung mit den Abhängigkeiten bzw. Reihenfolgebedingungen können Fehlschlüsse der oben genannten Art ausgeschlossen werden.

In Abb. 3 sind die Vorgänge in ihren Abhängigkeiten graphisch dargestellt, diese Form nennt man Netzplan.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Netzplan - Vorgangsknoten

Diese graphische Anordnungsbeziehung gibt an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind. Die Vorgänge sind durch Knoten (Rechtecke, Kästen) und die Anordnungsbeziehung für die Reihenfolge der Vorgänge durch Pfeile dargestellt.

Eine zweite Art Anordnungsbeziehungen wie schon in Abb. 3 darzustellen, ist die Art Pfeile als Vorgänge kenntlich zu machen und diese durch Ereignisse (Knoten) zu verknüpfen. Diese Art zeigt Abb. 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 : Netzplan - Vorgangspfeile

Die Ablaufplanung endet mit dem Zeichnen des Netzplans. Die dadurch entstandenen detaillierten Informationen über den Ablauf bilden eine ideale Grundlage für eine wirkungsvolle Zeitplanung. Um an die Ausführungszeit des Projektes zu kommen ist es in diesen Fall sehr einfach man addiert nur die einzelnen Ausführungszeiten der beteiligten Personen und erhält durch die längste Zeit einer der 3 Beteiligten die gesamt Projektzeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Projektlänge wird durch die einzelnen Vorgänge von Peter bestimmt, sie beträgt 30 Tage. Da die Länge des Projekts von Peter abhängig ist, ist sie kritisch im Sinne, daß eine Verzögerung bei einer, durch Peter zu erledigenden, Tätigkeit das Projektende verschiebt.

Bei den anderen beiden (Paul und Otto) sind die Vorgänge nicht so kritisch. Z.B. Otto weiß, daß er 20 Tage für das „Auto checken“ benötigt, ihm stehen aber 30 Tage zur Verfügung. Er kann also in den ersten 10 Tagen beginnen und beendet die Arbeit zwischen dem 20. und 30. Tag. Dieses hat den Vorteil, daß er sogenannte Pufferzeiten hat, d.h. daß er seine Arbeit um 10 Tage verschieben oder ausdehnen kann.

Paul dagegen hat eine Pufferzeit von 5 Tagen für die Vorgänge Geldbeschaffung und Unterbringung. Da er nach diesen Aktivitäten mit Peter zusammen die Verpflegung beschaffen muß. Das heißt, daß wenn Paul die gesamten 5 Tage Pufferzeit bei der Geldbeschaffung verbraucht hat, sein weiterer Weg über die Unterbringung kritisch ist, da er dort keine Mehrzeit verbrauchen darf, er muß also von da an seinen Zeitplan exakt einhalten.

Zum Schluß möchte dieses Kapitel, an Hand dieses Beispieles, die Verzahnung der Ablaufplanung mit der Zeitplanung darstellen. In Abb. 5 sehen Sie den Projektzeitplan in Tabellenform. Verquickt man nun die Ablaufplanung mit der Projektzeitplanung so erhält man wie unter Abb. 2.2.1.5 dargestellt folgende Ablaufplan mit Zeitangaben.

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Abb. 5 : Projektzeitplan

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Abb. 6 : Ablaufplan mit Zeitangaben

2.2.2 Die Graphentheorie als mathematische Grundlage

Die mathematische Grundlage der Netzplantechnik ist die sogenannte Graphentheorie. Sie besagt das eine Menge von Knoten, die durch eine Menge von Kanten einander zugeordnet sind, einen Graph ergeben. In diesen Abschnitt soll eine Grundlage in der Graphentheorie geschaffen werden. Einen Graph kann man z.B. folgendermaßen darstellen. Die Knoten stellt man als Kreise dar und die Kanten als Verbindungslinien zwischen den Kanten. Es gibt zwei Grundarten von Graphen.

1. Zusammenhängenden Graph

2. nichtzusammenhängenden Graph beiden werden unter Abb. 7 dargestellt.

Als ein Graph kann man z.B. das Straßennetz darstellen. Die Kreuzungen sind Knoten (Kreise) und die Straßen werden als Kanten (Linien) dargestellt.

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Abb. 7 : zusammenhängender und nichtzusammenhängender Graph.

Versieht man die Verbindungslinien / Kanten mit einer Richtung also einem Pfeil, so spricht man von einem gerichteten Graphen.

Nach unseren Beispiel könnte man die Einbahnstraßen eines Straßennetz als gerichtete Kante darstellen. Auch die Struktur der Informationen einer Firma kann man als Graph darstellen. Die gerichteten Pfeile stellen die Abteilungen die Informationen abgeben bzw. empfangen dar.

Wie auch unter Abb. 7 gezeigt kann ein Pfeil einen Knoten mit sich selbst verbinden. So etwas nennt man Schleife. Ein Digraph ist ein gerichteter Graph ohne Schleife in dem je zwei Knoten durch eine Kante verbunden ist. Ist es möglich von einem Knoten über mehrere Kanten und Knoten zu dem Ausgangsknoten zurückzugelangen, so spricht man von einem Zyklus. In Abb. 8 kann man von Knoten 3 über 2 und 1 wieder zu Knoten 3 gelangen dieses ist ein Zyklus.

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Abb. 8 : gerichteter bewerteter Digraph

Werden den Kanten Werte zugeordnet, so spricht man von einen bewerteten Graph.

Nach unseren Beispiel könnte man die Straßenlänge im Straßennetz dadurch darstellen, indem man die Kanten mit einem Wert versieht.

Ein Weg ist dagegen die Folge von gerichteten Pfeilen, bei denen die Endknoten eines Pfeils die Anfangsknoten des nächsten Pfeils sind. Es geht z.B. ein Weg in Abb. 8 von Knoten 1 über 3 und 2 nach 4.

Nach der Klärung der Grundbegriffe können die Definition des Netzplan beginnen. Ein Netzplan ist ein bewerteter und zusammenhängender Graph ohne Schleifen. Die wie oben erwähnten Definitionen werden nur durch ein Begriffstausch durchbrochen. Bei einem Netzplan heißt der Weg, der von einem Knoten mit sich selbst verbunden ist nicht Zyklus, sondern Schleife. Ein Weg ohne Abzweigung heißt Kette. Folgende Darstellungen von Knoten und Pfeilen sind möglich (Abb. 9)

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Abb. 9 : Knoten und Pfeile

Unter Abb. 10 findet man Beispiele für Netzpläne. Diese Netzpläne sind ohne Bewertungen.

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Abb. 10 : Netzpläne

Diese verschiedenen Arten von Netzplänen wurden von nach Studium, der in den Fußnoten erwähnten Literatur, selber erstellt mit dem Programm „Visio 2.0“12.

2.2.3 Projektabläufe dargestellt durch Netzpläne

Es gibt verschiedene Arten Projektabläufe darzustellen. Erst einmal muß geklärt werden, ob Vorgänge oder Ereignisse dargestellt werden sollen. Beim vorgangsorientierten Netzplan unterscheidet man zwischen dem Vorgangspfeilnetz (Abb. 11) und dem Vorgangsknotennetz (Abb. 12). Im Vorgangsknotennetz werden Vorgänge beschrieben und durch Knoten dargestellt, im Vorgangspfeilnetz werden die Vorgänge auch beschrieben aber durch Pfeile dargestellt.

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Abb. 11 : Vorgangspfeilnetz

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Abb. 12 : Vorgangsknotennetz

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Im Ereignisknotennetz werden nur die Ereignisse in Reihenfolge des Projektablauf beschrieben und durch Knoten dargestellt (Abb. 13). Diese Form findet im Bereich Forschung und Entwicklung großen Anklang, da man meistens in diesem Bereich am Anfang noch nicht weiß, welche Vorgänge im Einzelnen ausgeführt werden müssen.

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Abb. 13 : Ereignisknotennetz

Es ist auch möglich, daß man die zwei Formen mischt. Das heißt, daß sowohl Vorgänge sowie Ereignisse in einem Netzplan dargestellt werden. So ein Netzplan nennt man gemischorientierter Netzplan13.

[...]


[1] Dülfer, E., Projekte u. Projektmanagement im internationalen ..., Stuttgart 1982, S. 7 - 16

[2] Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 7

[3] Vgl. Kraus, Westermann, Projektmanagement mit System ..., Wiesbaden 1995, S. 13

[4] Vgl. Reschke, Schelle, Schnopp, Handbuch Projektmanagement, Köln 1989, S. 5

[5] Vgl. Kraus, Westermann, Projektmanagement mit System ..., Wiesbaden 1995, S. 13

[6] Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 8

[7] Vgl. Reschke, Schelle, Schnopp, Handbuch Projektmanagement, Köln 1989, S. 7

[8] Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 9

[9] Staehle, W., Management, 2. Auflage, München 1985, S. 43 zitiert nach GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 10

[10] Staehle, W., a.a.o.

[11] Reschke, Svobota, Projektmanagement. Konzeptionelle ..., München 1984, S. 7 zitiert nach GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 10

[12] Vgl. Schwarze, J., Mathematik für Wirtschafts..., 9. Auflage, Herne/Berlin 1992, S. 172-221

[13] Vgl. Schwarze, J., Netzplantheorie, Herne/Berlin 1983

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Grundlagen des Projektmanagements mit dem Schwerpunkt Netzplantechnik
Hochschule
Hochschule Bremen  (FB Wirtschaft)
Veranstaltung
allgemeine BWL
Note
1,3
Autor
Jahr
1999
Seiten
42
Katalognummer
V9064
ISBN (eBook)
9783638158732
ISBN (Buch)
9783638722988
Dateigröße
582 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine allgemeine Definition der Begriffe Projekt und Projektmanagement zu geben, weiterhin in die grundsätzlichen Aufgaben und Funktionen des Projektmanagement einzuführen, um dann im Schwerpunkt Netzplantechnik, diesen zu definieren und vertieft in der Ablaufplanung zu erklären.
Arbeit zitieren
Mark-Oliver Würtz (Autor:in), 1999, Grundlagen des Projektmanagements mit dem Schwerpunkt Netzplantechnik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9064

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