Während im außertariflich Bereich schon seit Jahrzehnten versucht wird, Vergütungssysteme so zu gestalten, daß die Agency-Kosten1 minimiert werden, blieben die Entlohnungsmodelle im Tarifbereich lange Zeit unreflektiert. Sie galten als sehr starr, da im für den jeweiligen Betrieb gültigen Tarifvertrag bzw. Verbandstarifvertrag ohnehin die meisten Aspekte geregelt sind.
Seit geraumer Zeit jedoch, wandelt sich das Umfeld der meisten Unternehmen zusehends. Die erforderlichen Anpassungs- und Veränderungsprozesse werden immer einschneidender und vollziehen sich in kürzeren Abständen. Die Firmen haben erkannt, daß es nur durch das Engagement aller, also auch der tariflich Angestellten, möglich ist, sich in diesem Prozeß
behaupten. Das Personal wird zur wichtigen wettbewerbsrelevanten Ressource.
Vergütungssysteme sollen Mitarbeiter dazu veranlassen, ihre uneingeschränkte Arbeitskraft und ihr Wissen dem arbeitgebenden Betrieb zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus können sie genutzt werden, um das Verhalten der Angestellten im Sinne der kurz- und langfristigen Firmenziele zu verändern. Zielorientierung bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit also nicht auf die bloße Erreichung quantitativer Planvorgaben, sondern es soll besonders untersucht werden, wie sich die verschiedenen Vergütungselemente bei der Steuerung von Veränderungsvorgängen einsetzen lassen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITENDE ERLÄUTERUNGEN
2 UNTERNEHMEN IM WANDEL
2.1 DER ANSATZ DER BALANCED SCORECARD
2.2 DIE RESSOURCE PERSONAL
3 WIRKUNGSZUSAMMENHANG VON MOTIVEN, ANREIZEN UND ANREIZSYSTEMEN
3.1 MOTIVE
3.2 ANREIZE
3.3 ANREIZSYSTEME
4 FORMEN ZIELORIENTIERTER VERGÜTUNG
4.1 VORAUSSETZUNG ZIELVEREINBARUNG
4.2 MATERIELLE VERGÜTUNGSKOMPONENTEN
4.2.1 ERFOLGSBETEILIGUNG
4.2.2 KAPITALBETEILIGUNG
4.2.3 CAFETERIA-MODELL
4.3 IMMATERIELLE VERGÜTUNGSKOMPONENTEN
4.3.1 PLANUNGS- UND ENTSCHEIDUNGSSYSTEM
4.3.2 ORGANISATIONSSYSTEM
4.3.3 PERSONALSYSTEM
4.3.4 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSSYSTEM
5 SPEZIELLE GESICHTSPUNKTE BEI DER ANWENDUNG VON ZIELORIENTIERTEN ANREIZSYSTEMEN AUF DEN TARIFBEREICH
5.1 RECHTLICHE EINSCHRÄNKUNGEN
5.2 STEUERLICHE EFFEKTE
5.3 ABWEICHUNGEN IN AMBITION UND ANSPRUCH
6 FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, wie zielorientierte Vergütungssysteme im Tarifbereich gestaltet werden können, um Unternehmen bei notwendigen Veränderungsprozessen zu unterstützen. Dabei wird analysiert, wie materielle und immaterielle Anreize effektiv verknüpft werden, um das Mitarbeiterverhalten im Sinne langfristiger Unternehmensziele zu steuern.
- Anpassung von Vergütungsmodellen an Veränderungsprozesse
- Wechselspiel von Motivation, Anreizen und Unternehmenskultur
- Chancen und Grenzen materieller versus immaterieller Anreizformen
- Besonderheiten und Restriktionen bei der Anwendung im Tarifbereich
- Bedeutung von Kommunikation und Transparenz für den Unternehmenserfolg
Auszug aus dem Buch
3.1 MOTIVE
Der Mensch im allgemeinen verbringt einen Großteil seiner Zeit auf Arbeit. Daher nimmt diese einen wichtigen Platz in seinem Leben ein. Es geht ihm dabei jedoch nicht nur um den Geldverdienst, sondern auch um soziale Anerkennung, Herausforderung und Steigerung des Selbstwertgefühls. Als Konsequenz daraus werden vermehrt Wünsche und Sehnsüchte auf den Beruf projiziert.
Es gibt also zwei Arten von Motiven: Extrinsische Motive betreffen das Streben nach monetär erfaßbaren Belohnungen oder gewissen Prestigesymbolen. Intrinsische Motive führen dazu, daß ein Verhalten um seiner selbst willen angestrebt wird, z.B. zur Selbstverwirklichung oder Kontaktpflege.
In der Regel herrscht eine Kombination aus beiden Motivformen vor. Je nachdem, welche überwiegt, unterscheidet man ex- oder intrinsisch motivierte Mitarbeitertypen. Diese Unterschiede müssen bei der Wahl von geeigneten Anreizen unbedingt beachtet werden, da es sonst bei letzteren zu einem Verdrängungseffekt und damit einhergehender Leistungsschwächung kommt.
Aus dieser Unterscheidung ergibt sich außerdem eine Implikation für die Strukturierung von Anreizsystemen – sie müssen individuell gestaltbar sein, so daß die verschiedenen Präferenzen der ebenso verschiedenen Mitarbeiter auch bei Veränderungsprozessen erfüllt werden können, ihre Motivation erhalten bleibt und sie zu engagierten Mitstreitern des Wandels werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITENDE ERLÄUTERUNGEN: Einführung in die Thematik der Vergütungsmodelle im Tarifbereich und die Notwendigkeit, Mitarbeiter aktiv in Veränderungsprozesse einzubeziehen.
2 UNTERNEHMEN IM WANDEL: Untersuchung der externen und internen Treiber für Veränderungsprozesse und die Rolle des Personals als strategische Ressource.
3 WIRKUNGSZUSAMMENHANG VON MOTIVEN, ANREIZEN UND ANREIZSYSTEMEN: Analyse der psychologischen Grundlagen von Motivation und wie diese durch unterschiedliche Anreizarten beeinflusst werden kann.
4 FORMEN ZIELORIENTIERTER VERGÜTUNG: Detaillierte Betrachtung verschiedener materieller und immaterieller Vergütungselemente sowie deren Eignung für Veränderungsvorhaben.
5 SPEZIELLE GESICHTSPUNKTE BEI DER ANWENDUNG VON ZIELORIENTIERTEN ANREIZSYSTEMEN AUF DEN TARIFBEREICH: Diskussion der rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen sowie der unterschiedlichen Motivationsstrukturen von Tarifbeschäftigten.
6 FAZIT UND AUSBLICK: Zusammenfassung der Kernergebnisse und Betonung der Bedeutung offener Kommunikation für die erfolgreiche Umsetzung von Vergütungssystemen im Wandel.
Schlüsselwörter
Zielorientierte Vergütung, Tarifbereich, Veränderungsprozesse, Anreizsysteme, Motivation, Mitarbeiterbeteiligung, Change Management, Balanced Scorecard, materielle Anreize, immaterielle Anreize, Personalmanagement, Unternehmenskultur, Leistungslohn, Zielvereinbarung, Kommunikation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Gestaltung von Vergütungssystemen im Tarifbereich, insbesondere unter dem Aspekt, wie diese zur Unterstützung von betrieblichen Veränderungsprozessen genutzt werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Verbindung von Motivationslehre und Anreizsystemen, die verschiedenen Ausprägungen materieller und immaterieller Anreize sowie die spezifischen Rahmenbedingungen im Tarifbereich.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es zu untersuchen, wie man Mitarbeiter im Tarifbereich durch zielorientierte Vergütung besser motivieren und in den Wandel des Unternehmens einbinden kann, ohne dabei die intrinsische Motivation durch den "Verdrängungseffekt" zu gefährden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse aktueller Management- und Motivationsansätze sowie der Untersuchung von Fallstudien und Konzepten der Personalführung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Systematik von Motiven und Anreizen, die verschiedenen Vergütungsformen (von Erfolgsbeteiligungen bis zu Cafeteria-Modellen) und die spezifischen Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Modelle unter Tarifbindung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Zielorientierte Vergütung, Tarifbereich, Change Management, Anreizsysteme und Personalmanagement.
Warum sind materielle Anreize im Tarifbereich oft nur bedingt steuerungsfähig?
Aufgrund der Tarifbindung ist die Vergütung weitgehend durch Tarifverträge fixiert. Zudem fühlen Tarifmitarbeiter oft eine geringe persönliche Einflussnahme auf Unternehmenskennzahlen, was die direkte Kopplung von Leistung und variabler Vergütung erschwert.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in diesem Kontext?
Die Arbeit stellt heraus, dass Kommunikation das "A und O" ist. Nur wenn Mitarbeiter verstehen, warum ein Vergütungssystem existiert und wie ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg honoriert wird, können Anreizsysteme ihre volle Wirkung entfalten.
Was ist das "Cafeteria-Modell"?
Ein Vergütungsansatz, bei dem Mitarbeiter innerhalb eines gewissen Budgets aus verschiedenen Leistungsangeboten (z.B. Zeitkonten, Altersvorsorge) wählen können, um ihre individuellen Bedürfnisse im Lebenszyklus zu erfüllen.
Wie kann der "Verdrängungseffekt" vermieden werden?
Indem man ein gesundes Verhältnis zwischen finanziellen Anreizen und immateriellen Werten (wie Partizipation, Führungsstil und Arbeitsinhalt) schafft und sicherstellt, dass die individuelle Motivation nicht rein extrinsisch gesteuert wird.
- Quote paper
- Susann Metzler (Author), 2002, Gestaltung einer zielorientierten Vergütung im Tarifbereich unter Veränderungsgesichtspunkten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90640
