Portfolio-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung: Ein historischer Abriss

2 Woher kommen Strategien? – Portfolios in der Strategieformulierung
2.1 Strategische Geschäftseinheiten
2.2 Die Produkt-Markt-Strategie

3 Das Portfolio-Konzept

4 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix)
4.1 Funktionsweise
4.2 Kernaussage

5 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Matrix)
5.1 Funktionsweise
5.2 Kernaussage

6 Vorteile und Grenzen der Portfolio-Analyse
6.1 Vergleichende Betrachtung der beiden Modelle
6.2 Kritische Betrachtung des Portfolio-Ansatzes
6.2.1 Vorteile der Portfoliotechnik
6.2.2 Grenzen der Portfoliotechnik

7 Anbindung der Portfolio-Analyse an andere Methoden

8 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 2.1: Schematischer Aufriss des strategischen Managements

Darstellung 2.2: Die Bestimmungsmerkmale einer SGE

Darstellung 3.1: Grundaufbau eines Portfolios

Darstellung 4.1: Zusammenhang zwischen Lebenszyklus-Modell, Erfahrungskurvenkonzept und Portfolio

Darstellung 4.2: Ableitung strategischer Verhaltensweisen

Darstellung 5.1: Kriterien zur Beurteilung des relativen
Wettbewerbsvorteils und der Marktattraktivität

Darstellung 5.2: Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Darstellung 7.1: Reichweite der Diagnosemethoden in Bezug auf
Teilanalysen der Informationsphase

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung: Ein historischer Abriss

„Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Wettbewerbsstrategie, bewußt oder unbewußt.“^[1] Doch woher stammt eine Strategie? Wer verfasst sie auf welcher Basis? Ein Instrument zur Strategieformulierung für einzelne Geschäftseinheiten stellt die Portfolio-Analyse dar, die im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden soll.^[2]

In den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde das professionelle Anlegen von Geld und das Verwalten von Vermögen eher als Kunst angesehen, denn als Wissenschaft. Nach ersten wissenschaftlichen Analysen des Aktienmarktes^[3] sorgten erst der große Markt-Crash im Oktober 1929 sowie die Weltwirtschaftskrise Anfang der 30er Jahre für breitere wissenschaftliche Analysen. Zwei betroffene Kapitalanleger, Irving Fisher und Alfred Cowles, befassten sich mit Forschungen auf dem Gebiet ökonomischer Theorie. Harry Markowitz, Doktorand der neu gegründeten Cowles Foundation, veröffentlichte 1952 den wissenschaftlichen Artikel „Portfolio Selection“. Die von Markowitz beschriebene Portfolio-Theorie wurde ein Meilenstein in der Finanzierungs-Theorie. Sie besagt, dass ein Wertpapier-Portfolio aus einer optimalen Kombination verschiedener Wertpapiere bestehen sollte. So kann ein Portfolio wegen des Diversifikationseffektes trotz verschiedener risikobehafteter Anlagen dennoch ein wenig riskantes Portfolio darstellen und das Ziel der Ertragsmaximierung mit einhergehender Risikominimierung erreicht werden.^[4]

Der Begriff „Portfolio“ geht auf das französische Wort „Portefeuille“ zurück und bezeichnet neben einer Brieftasche auch den Tätigkeitsbereich eines Ministers.^[5]

In dieser Arbeit soll die Portfolio-Analyse – besonders die nach der Bosten Consulting Group (BCG) und McKinsey & Company – untersucht, verglichen und kritisch gewürdigt werden.

2 Woher kommen Strategien? – Portfolios in der Strategieformulierung

Der Strategiebegriff wird in der Wissenschaft oftmals unterschiedlich definiert.^[6] Nach Hinterhuber ist eine Strategie „die Lehre von der Verwendung der Ressourcen und dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens für Offensiv-, Defensiv- oder Desinvestitionszwecke.“^[7] Sie beantwortet die Fragen, wie die Unternehmung in welchen Geschäftsfeldern ihren Wettbewerb bestreiten will und längerfristig Kernkompetenzen bilden und sichern kann.^[8]

Im Allgemeinen geht der Strategieformulierung die Umweltanalyse und Unternehmensanalyse (interne Möglichkeiten und Grenzen) voraus (Darstellung 2.1).^[9] Die Umweltanalyse untersucht die Umwelt der Unternehmung hinsichtlich Chancen und Risiken bestehender Geschäfte, technologischer und gesellschaftlicher Entwicklungen sowie politischer Strukturen. Die Unternehmensanalyse versucht Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens bezogen auf Wettbewerber herauszustellen, um Wettbewerbsvor-/-nachteile zu erkennen. Die Ergebnisse der Analysen werden aufbereitet und zu möglichen strategischen Optionen verdichtet. Aus diesen Strategiealternativen wird in der strategischen Wahl diejenige ausgewählt, die unter Berücksichtigung aller Einflussgrößen am aussichtsreichsten erscheint. Die gewählte Strategie wird in einem strategischen Programm konkretisiert. Ziel ist es, die erfolgskritischen Maßnahmen in operative Planungen und Handlungen umzusetzen. In der Realisation soll die strategische Orientierung nachhaltig im Tagesgeschäft verankert werden. Die strategische Kontrolle begleitet den gesamten Planungsprozess.^[10]

Darstellung 2.1: Schematischer Aufriss des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 157.

In diversifizierten Unternehmen nimmt die Portfolio-Analyse im Rahmen der strategischen Analyse eine entscheidende Rolle ein. Sie versucht, die vorhandenen Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsbereiche zu verteilen und das Verhältnis der Geschäftsbereiche zu bestimmen. Portfolios unterstützen das Management bei der strategischen Führung und geben Strategieempfehlungen an, die im Rahmen der strategischen Wahl zu prüfen sind.^[11]

2.1 Strategische Geschäftseinheiten

Strategische Geschäftseinheiten^[12] (SGE) sind Unternehmenseinheiten, an die der „Prozess der Formulierung und Ausführung spezifischer Strategien von der Unternehmensleitung delegiert wird.“^[13] Die Aufteilung des Unternehmens in SGE obliegt der Unternehmensleitung. Sie koordiniert die SGE im Rahmen klarer Strategien. Hierbei hat die Unternehmensleitung auch darauf zu achten, dass der Unternehmenserfolg nicht durch die Cash-flow-Orientierung einzelner SGE geschmälert wird und Kernkompetenzen nur nach kurzfristigen Erfolgsaussichten der jeweiligen SGE weiterentwickelt werden. Einige Bestimmungsmerkmale zur Aufteilung sind in Darstellung 2.2 dargestellt. Die Aufteilung muss – abhängig von Änderungen der Kernkompetenzen und Strategien der Wettbewerber und des eigenen Unternehmens – angepasst werden, was jedoch aufgrund von Restriktionen der Organisation nur zeitverzögert erfolgen kann.^[14]

[...]

^[1] Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 21. Die Wettbewerbsstrategie legt fest, in welcher Form ein Unternehmen gegenüber Wettbewerbern auftreten will, sie ist nicht gleichzusetzen mit der Unternehmensstrategie.

^[2] Vgl. Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung, 1997, S. 74.

^[3] Der französische Mathematiker Louis Bachelier verfasste 1900 seine Dissertation „Théorie de la Spéculation“.

^[4] Vgl. Garz, H./Günther, S./Moriabadi, C.: Portfolio-Management, 2006, S. 19-22. Vgl. außerdem Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, o.J., S. 215. Markowitz‘ Theorien sind u. a. dargestellt in Markowitz, H.: Portfolio Selection, 1952, S. 77-91. Vgl. außerdem Spremann, K.: Portfoliomanagement , 2006, S.177-222.

^[5] Portefeuille = Brieftasche (porter = tragen, feuille = Blatt). Vgl. Spremann, K.: Portfoliomanagement, 2006, S. 5. Hinterhuber ordnet den Begriff Portfolio dem italienischen portafoglio (= Wertpapier-/Wechselbestand einer Bank) zu. Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung – Bd. 1, 2004, S. 127.

^[6] Einige Definitionen finden sich bei Steinmann/Schreyögg. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 154. Macharzina leitet aus den unterschiedlichen Definitionen zwei grundlegende Strategieverständnisse ab: Strategien als „rational geplante Maßnahmenbünde l“ und „Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen“. Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung, 2003, S. 235.

^[7] Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung – Bd. 1, 2004, S. 21.

^[8] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 154-155.

^[9] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 157.

^[10] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 157-159..

^[11] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 2000, S. 209.

^[12] Strategische Geschäftseinheiten (SGE) werden auch strategische Geschäftsfelder (SGF), Strategic Business Unit (SBU) oder Strategic Business Area (SBA) genannt. Vgl. Becker, J.: Marketing, 2006, S. 419.

^[13] Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung – Bd. 2, 2004, S. 149.

^[14] Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung – Bd. 2, 2004, S. 149-153. Vgl. außerdem Dunst, K.: Portfolio Management, 1983, S. 61-64.