Personalmanagement. Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

1 Vision und Leitbild
1.1 Strategische Ziele der AOK Niedersachsen
1.2 Personalentwicklungsmaßnahmen

2 Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte
2.1 Schlüsselqualifikationen
2.2 Führungsebene

3 Erfolgreich führen
3.1 Zentrale Grundsätze erfolgreicher Führung nach Hornig
3.2 Führungstheorie-Vergleich
3.3 Führungsstil

4 Fachkräftemangel im Gesundheitswesen
4.1 Ursachenspektrum des Fachkräftemangels
4.2 Maßnahmen der Personalentwicklung

5 Unternehmenskultur und Führung
5.1 Beurteilung der DU-Kultur des Ottokonzerns
5.2 Das DU-Wort aus Sicht der Unternehmenskultur und Führung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Vision und Leitbild

1.1 Strategische Ziele der AOK Niedersachsen

Um die regionale Marktführerschaft im Geschäftsfeld der Gesundheitsberatung für sowohl Organisationen als auch Einzelpersonen sicherzustellen und auszubauen verfolgt die AOK Niedersachsen vier strategische Ziele, welche nachfolgend näher erläutert werden.

Ziel 1 - Stärkung der sozialen Sicherheit, Versorgungsgewährleistung und Solidaritätsprinzip: Gemäß dem Leitbild setzt die AOK auf nachhaltige Gesundheits-beratung, welche die Prävention und Förderung der Gesundheit zum zentralen Ziel hat. Die AOK fühlt sich für die Gesundheit der Gesellschaft verantwortlich und dem Prinzip der Solidarität verpflichtet. Die AOK hat sich zum Ziel gesetzt, ein Experte in der Präventions- und Gesundheitsberatung zu sein.

Ziel 2 - Mitarbeiterzufriedenheit durch Personalentwicklung, -führung und Motivation (Employer Branding): Durch betriebliches internes Gesundheitsmanagement hat sich die AOK „gesunde Mitarbeiter“ zum Ziel gesetzt. Durch entsprechende Personalentwicklungs-maßnahmen möchte die AOK die Mitarbeitermotivation, deren Erfolg und deren Leistung fördern. Das Ziel der Etablierung eines guten Betriebsklimas wird forciert durch den Fokus auf Kooperation, Kollaboration und die Vermittlung einer guten Vertrauensbasis und gegenseitigen Respektes.

Ziel 3 - Etablierung von Leistungsstärke und Service: Kompetenzschaffung ist ein zentrales strategisches Thema für die AOK. Kompetente Mitarbeiter können gegenüber den Kunden leistungsstark auftreten. Dies wird durch kontinuierliche Aus-, Fort- und Weiterbildung ermöglicht und die Etablierung einer Lernkultur stützt dieses strategische Ziel. Durch Investition in das Humankapital zielt die AOK auf die Stärkung der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ab. Durch geringe Fluktuation kann das Kompetenz- und Erfahrungspotenzial im Betrieb gehalten werden.

Ziel 4 - Sicherstellung der Qualität in der Beratung: Die AOK fördert die Wissensvermittlung und Fortbildung durch Praxisbezug. Mit dem Ziel des Bezugs zur Praxis können Effizienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit garantiert werden. Die AOK setzt auf erfahrene praxisorientierte Mitarbeiter um die Qualität in der Beratung sicherzustellen, welche ein strategisches Hauptziel der AOK darstellt (vgl. AOK Niedersachsen, 2016).

1.2 Personalentwicklungsmaßnahmen

Nachfolgend werden drei Personalentwicklungsmaßnahmen aufgeführt, welche im Einklang mit den strategischen Zielen der AOK Niedersachsen stehen. Diese vorgeschlagenen Maßnahmen ergeben sich aus der strategischen Ausrichtung (siehe Punkt 1.1) und zielen darauf ab, die Vision umzusetzen.

Maßnahme 1 - „Etablierung eines fachlichen Schulungsprogrammes zur Kompetenzerhaltung und -ausbildung“: Durch die nachhaltige Ausbildung der Kompetenz der Mitarbeiter kann das strategische Ziel der Beratungsqualität sichergestellt werden, und somit ein leistungsstarker und serviceorientierter Partner in der Gesundheitsberatung zu sein. Weiter-, Fort- und Ausbildung zielen darauf ab, Wissen zu vermitteln, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter zu festigen, auszubilden bzw. zu erweitern. Durch die Etablierung eines umfassenden Schulungsprogrammes innerhalb unterschiedlichen Unternehmensbereichen kann die Kompetenz der Mitarbeiter gebildet werden. Das breitgefächerte Schulungsprogramm umfasst Grundbildung, Anpassungs- bzw. Weiterentwicklung oder Umschulung. Die Stärkung der Kompetenzen der Mitarbeiter wirkt sich positiv auf das Unternehmensziel der Marktführerschaft in der Gesundheits-beratung aus.

Maßnahme 2 - „Schaffung attraktiver Arbeitsbedingungen zum Erhalt und zur sukzessiven Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit“: Durch die Umsetzung eines internen betrieblichen Gesundheitsmanagements kann die Arbeitsplatzattraktivität gesteigert werden. Spezifische Maßnahmen sind beispielsweise die Einführung einer gesunden Mitarbeiterkantine oder flexibler Arbeitszeiten, die Sicherstellung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Umsetzung eines attraktiven Sportangebotes, ergonomischer Arbeitsplätze oder betriebsinterner Gesundheits-Vorsorgeuntersuchungen. Ein positives Arbeitsumfeld fördert das Wohlgefühl und die Motivation. Ein positives internes Betriebsumfeld fördert auch nach außen die Arbeitgeberattraktivität und das Image der AOK. Das betriebsinterne Auftreten eines gesunden Unternehmens ermöglicht das externe Auftreten als ein „gesundes Vorbild“ und fördert das Umsetzen des Zieles der gesellschaftlichen Verantwortung in Bezug auf Gesundheit.

Maßnahme 3 – „Einführung von internen Verhaltensregeln (code of conduct)“: Durch die gemeinsame Ausarbeitung von betriebsinternen Verhaltensregeln kann der Umgang der Mitarbeiter innerhalb des Betriebes positiv gefördert werden. Mögliche Verhaltensregeln, welche etabliert werden können, sind beispielsweise Offenheit, wertschätzende Kommunikation, starke Kollaboration oder Teamfokus. Ein positives Umfeld fördert das Vertrauen, den gegenseitigen Respekt und schafft eine motivierende, konfliktfreie Umgebung. Durch diese Maßnahme kann dem strategischen Ziel der Mitarbeiterzufriedenheit Rechnung getragen werden. Werte, Ideale und Führungsgrundsätze prägen den Umgang der Mitarbeiter im Unternehmen. Ein gemeinsames, der Firmenphilosophie entsprechendes, Auftreten gegenüber den Kunden prägt auch nachhaltig das Kundenverhältnis positiv. (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S. 16ff.)

2 Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte

2.1 Schlüsselqualifikationen

Die Schlüsselqualifikationen einer Führungskraft umfassen Fach-, Methoden-, Sozial- und strategische Kompetenz. Des Weiteren bedarf es an Persönlichkeit und Authentizität (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 83ff). In Abbildung 2.1 sind die Schlüsselkompetenzen gelistet und entsprechende Passagen aus der Stellenanzeige, welche diese belegen, aufgeführt. Anschließend folgt eine nähere Beschreibung und Erklärung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Schlüsselqualifikationen einer Stellenanzeige (eig. Darstellung)

Die Methodenkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit zur Bewältigung der Aufgaben mittels methodischen Verfahrensweisen. Diese umfassen beispielsweise die Planung und Strukturierung, das Lösen von Problemen und das Treffen von Entscheidungen (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 5f.). Zur Bewältigung der ausgeschriebenen Position bedarf es beispielsweise der Kompetenz der strategischen Unternehmensplanung, der übergreifenden Koordination und Steuerung der eigenen Fertigung oder der Optimierung der Unternehmensprozesse.

Fachkompetenz umschließt die Kenntnisse und Fertigkeiten zur Handhabung der fachlichen Anforderungen. Die Fachkompetenz umfasst alle fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten um fachspezifische Aufgaben und Tätigkeiten wahrnehmen zu können (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 5). Für die Wahrnehmung der ausgeschriebenen Stelle bedarf es an guten Produkt- und Marktkenntnissen, Marketingverständnis und guter kaufmännischer und betriebswirtschaftlicher Kenntnisse.

Der positive Umgang mit Personen und die Etablierung positiver zwischenmenschlichen Beziehungen ist Teil der Sozialkompetenz (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 6ff.). Dies spiegelt sich in den Anforderungen der Stellenanzeige in den Passagen in Bezug auf Führung, Weiterentwicklung und Coaching der Mitarbeiter wider. Ferner findet sich die Sozialkompetenz in den geforderten Führungsqualitäten, dem Motivationsgeschick und dem Teamgeist als auch in der Kommunikationsstärke wider.

Die strategische Kompetenz beschreibt die Umsicht und das Geschick des vorausschauenden Denkens und Planens, der Fähigkeit der Umgestaltung und des Veränderungsmanagements (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 8). In der vorliegenden Stellenanzeige bezieht sich beispielsweise die Verantwortung für die strategische Unternehmensplanung, strategische Optimierung und Koordination sowie der Ausbau des Vertriebsnetzes auf strategische Kompetenzen.

Persönlichkeit und Authentizität umfassen die Wesenszüge und Verhalten der Person, welche die Aufgabenerfüllung ermöglichen (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 9). Im Stellenprofil lässt sich dies in der Anforderung des souveränen Auftretens, der Flexibilität, des ausgeprägten Maß an Dynamik und der Zielstrebigkeit wiederfinden.

2.2 Führungsebene

Die Führungsebene wird in der Literatur in drei Ebenen eingeteilt: obere, mittlere und untere Führungskräfteebene. Das Topmanagement umschließt die Geschäftsführung und den Vorstand. Auf der mittleren Führungsebene finden sich Geschäftsbereichsleitung wohingegen die untere Ebene der Führung die Abteilungsleitung umfasst. Diese Einteilung in Führungsebenen kann je nach Größe des Unternehmens variieren. Die Kompetenzen, wie in Punkt 2.1 erläutert, der Führungskräfte sind gestaffelt und summieren sich je höher man in der Hierarchie steigt. Die Untere Ebene braucht vor allem operatives Wissen und Fachkompetenz. In der Mittleren Führungsebene bedarf es zusätzlich an Methodenkompetenz und einer entsprechenden Persönlichkeit. Die Obere Ebene umfasst letztendlich auch die Soziale und Strategische Kompetenz. Die Grenzen der einzelnen Ebenen und Kompetenzen sind fließend (vgl. Cesarz et al., 2015, S. 5).

Die vorliegende Stellenanzeige richtet sich an die obere Führungsebene, in welcher es strategischer und sozialer Kompetenzen bedarf. In dieser Führungsebene ist das Planen und Denken über größere Zeiträume hinweg bedeutend. Das vorausschauende Handeln gemäß Entwicklungstrends ist eine Schlüsselkompetenz der oberen Führungsebene. Die vorliegende Position umfasst das Tragen der Verantwortung für die strategische Unterneh-mensplanung sowie die strategische Optimierung und Koordination, welches dem Top-management eines Unternehmens zuzuschreiben ist. Ferner sind die geforderte soziale Kompetenz und die Persönlichkeit ein tragender Anspruch der oberen Ebene. Die Position umschließt das Führen, Coachen und Entwickeln der Mitarbeiter gepaart mit einem Motivationsgeschick, Kommunikationsstärke und Teamgeist. Natürlich bedarf es auch fachlicher und methodischer Kompetenz, welche auf dem Weg in die obere Führungs-ebene beim Durchlaufen unterer und mittlerer Führungsebenen bereits etabliert wurde.

3 Erfolgreich führen

3.1 Zentrale Grundsätze erfolgreicher Führung nach Hornig

Hornigs zentrale Grundsätze erfolgreicher Führung basieren auf der Erfüllung psychischer Grundbedürfnisse, wie beispielsweise Wertschätzung, Anerkennung, Gerechtigkeit, faire Entlohnung, persönlicher Gestaltungsspielraum oder Entwicklungsmöglichkeiten. Sein Modell der transformationalen Führung sieht den Führungserfolg in der Änderung der Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit. Erfolgreiche Führung basiert gemäß Hornig auf Identifikation, Inspiration, Intellektuelle Stimulierung und Individuelle Beratung. Wobei die Führungskraft in der Bringschuld gegenüber den zu Führenden steht. Folgend werden diese vier „I“s näher erläutert:

I1 – Identifikation bedeutet, dass die Mitarbeiter nur dann hochengagiert sind, wenn sie sich mit der Führungskraft identifizieren können, diese also Vorbild und Vertrauensperson sein muss.

I2 – Inspiration durch die Führungskraft ermöglicht Potenziale in den Mitarbeitern aufzudecken. Inspiration in der Führung schafft es, die Mitarbeiter zu motivieren und sie zu überzeugen sich über ihre Komfortzone hinauszuwagen. Die Führungskraft befähigt und stärkt („empowering“) die Mitarbeiter und vermittelt ihnen gleichzeitig, dass sie auf ihrem Weg durch die Führungskraft unterstützt werden. Diese Befähigung und Unterstützungsvermittlung schafft Vertrauen, neue Wege einzuschlagen.

I3 – Intellektuelle Stimulierung zielt auf die Vermittlung unternehmerischen Denkens ab. Der Mitarbeiter soll animiert sein, seine Talente und Erfahrungen zu nutzen und entsprechend einzubringen. Die Ermunterung zum unternehmerischen Handeln motiviert und animiert den Mitarbeiter eigene Erfahrungen anzuwenden.

I4 – Individuelle Behandlung ist gemäß Hornig ein Erfolgsfaktor, da jeder Mitarbeiter ein Individuum mit unterschiedlicher Persönlichkeit, Fähigkeiten und Bedürfnissen ist und die Führung individuell an diese Unterschiedlichkeit angepasst sein soll (vgl. Hornung, 2016, S.56f).

3.2 Führungstheorie-Vergleich

Die zentralen Führungsgrundsätze nach Hornig (siehe Punkt 3.1) werden folglich in Bezug zu den Führungsgrundsätzen des C.O.A.C.H. – Modells von Shula und Blanchard gesetzt und deren Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Beide Modelle basieren auf bestimmten Führungsgrundsätzen, den 4 Is nach Hornig (siehe Punkt 3.1) sowie den 5 Grundprinzipien Conviction Driven, Overlearning, Audibleready, Consistency und Honestybased nach Shula und Blanchard. Hinsichtlich dieser Theorien besitzt die Führungskraft ein gewisses Charisma, Persönlichkeit, Authentizität und ist Vorbild und Vertrauensperson. Die Führungskraft ist integer und zeigt Kongruenz im Verhalten. Bei Hornig ist der Teamführer vor allem inspirierend und als externer Coach tätig und steht in der Bringschuld wohingegen beim COACH Modell, die Führungskraft informell leitet, die Vision vorgibt und die Strategie eher selbst formt und definiert. Hornig motiviert durch „Empowerment & Entrepreneurship“, das heißt er befähigt die Mitarbeiter, selbst Lösungen zu finden. Im COACH Modell versucht die Führungskraft eher selbst Schwachstellen konsequent aufzudecken und durch Übung sie zu kompensieren und kontinuierlich zu verbessern. Beide Theorien stehen für Offenheit, Transparenz und Flexibilität. Hornig verfolgt das Prinzip der individuellen Führung und sieht in der Berücksichtigung der Unterschiedlichkeit der Teammitglieder den Erfolgsschlüssel. Das COACH Modell setzt eher auf situative Führung. Abschließend kann festgehalten werden, dass Hornig das Prinzip der transformationalen Führung verfolgt und das COACH Modell auf den partizipativen Führungsstil ausgerichtet ist.

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