Die vorliegende Arbeit beantwortet Fragen zum Thema Organisationsmanagement:
1 Introduktion des Konzeptes für die Expansion
1.1 Ausgangslage und Sachverhalt
1.2 Konzeptuelle Vorgangsweise
1.3 Analyse der Ist-Situation – partizipative Organisationsentwicklung
2 Projektmanagement – strategisches Vorgehen, Kooperation 2
3 Vision, Mission und Ziele
4 Risiken in Bezug auf Hindernisse und Widerstände
5 Evaluation und Reflektion - Epilog
6 Geschäftsprozessoptimierung des Anmeldeverfahrens
6.1 Einleitung
6.2 Geschäftsprozessoptimierung Rahmenbedingungen
6.3 Wahl und verbundene Vorteile
6.4 Prozess e-Anamnese
7 Virtuelle Form der Zusammenarbeit
7.1 Virtuelles Team
7.2 Mittel und Medien zur Sicherstellung der Kommunikation
7.3 Voraussetzungen und Ziele für die Implementierung eines virtuellen Teams
7.4 Vor- und Nachteile der virtuellen Kommunikation
7.5 Anforderung an die persönliche Kommunikation und Lösungsansätze
Inhaltsverzeichnis
1 Introduktion des Konzeptes für die Expansion des MVZ
1.1 Ausgangslage und Sachverhalt
1.2 Konzeptuelle Vorgangsweise
1.3 Analyse der Ist-Situation – partizipative Organisationsentwicklung
2 Projektmanagement – strategisches Vorgehen, Kooperation
3 Vision, Mission und Ziele
3.1 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für das MVZ - Effektivität
3.2 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für die Patienten - Humanität
3.3 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für die Mitarbeiter - Humanität
4 Risiken in Bezug auf Hindernisse und Widerstände
5 Evaluation und Reflektion - Epilog
6 Geschäftsprozessoptimierung des Anmeldeverfahrens
6.1 Einleitung
6.2 Geschäftsprozessoptimierung Rahmenbedingungen
6.3 Wahl der Software und verbundene Vorteile
6.4 Prozess der webbasierten e-Anamnese
7 Virtuelle Form der Zusammenarbeit
7.1 Virtuelles Team
7.2 Mittel und Medien zur Sicherstellung der Kommunikation
7.3 Voraussetzungen und Ziele für die Implementierung eines virtuellen Teams
7.4 Vor- und Nachteile der virtuellen Kommunikation
7.5 Anforderung an die persönliche Kommunikation und Lösungsansätze
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Introduktion des Konzeptes für die Expansion des MVZ
1.1 Ausgangslage und Sachverhalt
Das kürzlich gegründete und gut etablierte Medizinische Versorgungszentrum (MVZ) ist aufgrund der Schließung von regionalen Hausarztpraxen mit einem sprunghaften Anstieg von Patienten konfrontiert. Die Geschäftsführung hat die Verpflichtung übernommen, die ärztliche Versorgung der Region sicherzustellen. Diesbezüglich wird nachfolgendes Expansionskonzept vorgestellt. Der vorgelegte Projektentwurf zur Umsetzung zeigt den zeitlichen Rahmen, die Vision, die Ziele, das strategisches Vorgehen, die möglichen Hindernisse und Widerstände auf. Spezifischer Fokus wird auf Effektivität und Humanität gelegt. Die Ziele sind folglich doppelseitig: einerseits die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des MVZs und andererseits die Verbesserung in der Qualität des Arbeitslebens, welche den Wesensmerkmalen der Organisationsentwicklung nach Richter entsprechen (vgl. Freimuth, 2007, S. 16).
1.2 Konzeptuelle Vorgangsweise
Startpunkt ist das Contracting mit dem Geschäftsführer. In der Absprache werden die übergeordneten Ziele geklärt und die Rahmenbedingungen geregelt. Ferner zielt das Contracting darauf ab, die Philosophie des Vorgehens, die Arbeitsmethodik, die Ko-operationsform und die Rollen festzulegen (vgl. Freimuth, 2007, S. 44). Im zweiten Schritt wird das Projekt konzipiert. Das Konzept enthält folgende vier Hauptschritte: (1) Fest- legung des Projektteams, Projektleiters und Sponsors; (2) Festlegung der Spielregeln, des Verhaltens und der Führungsmaxime (code of conduct, Theorie Y, Verhalten, Double Loop Learning, Kommunikation, Teamarbeit); (3) Definition der Methodik (partizipative Organisationentwicklung, Top-Down/Bottom-Up, PDCA-Methode, Projektmanagement); (4) Evaluation und Reflektion der Erfolgsfaktoren und Herausforderungen
1.3 Analyse der Ist-Situation – partizipative Organisationsentwicklung
Die darauffolgende Analyse der Ist-Situation, welche partizipativ durch Einbindung aller Mitarbeiter stattfand, um Transparenz sicherzustellen und ein umfassendes Gesamtbild der Ist-Situation zu erlangen, und um die Mitarbeiter auf die bevorstehende Veränderung vorzubereiten, konnten Engpässe genauer spezifiziert werden. Die gelebte steigende Patientenzahl durch die in Punkt 1.1 erwähnte Schließung der Hausarztpraxen führt operativ zu administrativer Inneffizienz und Überlastung bei den Mitarbeitern, zu Unzufriedenheit bei den Patienten durch längere Wartezeiten und zu Terminproblemen, aufgrund räumlicher Engpässe in der Heilpraxis. In einem zweiten Schritt wurden, unter dem Fokus der übergeordneten Ziele (siehe Punkt 1.1), die spezifischen Projektziele festgelegt, welche in Punkt 2 erläutert werden. In Punkt 3 finden sich erste konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Projektziele. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Antizipation von möglichen Widerständen und Hindernissen gelegt, welche in Punkt 4 aufgeführt sind. Im Sinne der KAIZEN Philosophie, wird nach kontinuierlicher Verbes-serung gestrebt. In der Schlussbetrachtung finden sich die Hinweise zur Evaluation und Reflektion, um den zugrundeliegenden Qualitätsansprüchen gerecht zu werden.
2 Projektmanagement – strategisches Vorgehen, Kooperation
Prinzipiell wird das Projekt nach dem partizipativen Ansatz gestaltet. Viele Aspekte sind subjektiver und sozialer Natur, und können nur über den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter Anwendung finden (vgl. Freimuth, 2007, S. 68). Durch das Einbinden aller Beteiligten, können diese auf Änderungen vorbereitet werden. Ferner ist auch ein umfassendes Gesamtbild vorhanden, um dies entsprechend in den Projektzielen einbinden zu können. Auch wenn der partizipative Ansatz zeitintensiver und folglich kostenintensiver ist, ver-sucht man dadurch, alle Eventualitäten vorab zu klären, um Konflikte, Projektverschie-bungen oder Nachbesserungsarbeiten zu vermeiden und eine große Vertrauensbasis zu schaffen. Aus Erfahrung ist bekannt, dass etwa 1/3 der Projektkosten auf Änderungen und Nachbesserungen entfallen (vgl. Freimuth, 2007, S. 10). Ferner wird das Organisations-entwicklungsprojekt bipolar, also top-down und bottom-up umgesetzt, um beide Perspek-tiven, jene der Geschäftsleitung und der Basis berücksichtigen zu können (vgl. Freimuth, 2007, S. 40). Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Festsetzung eines internen und externen Kommunikations- und Informationskonzeptes zur Sicherstellung des Projekt-Governance.
3 Vision, Mission und Ziele
In Anlehnung an die Vision und Mission des MVZs und das übergeordnete Ziel der Versorgungssicherstellung, werden die spezifischen Projektziele definiert. Das Zielaufsetzen wird mittels Kreativitätstechniken angestoßen, wie Brainwriting und Brainstorming. Ferner wird das Analyseergebnisses der Bestandsaufnahme berücksichtigt. Das komprimierte Ergebnis ergibt folgende 5 Projektziele, welche je nach Nutzenfeld gegliedert sind (siehe Punkt 3.1). Vordergründiges Ziel ist die Verbindung der Leistungsfähigkeit mit der Humanisierung des Arbeitsumfeldes, da die Notwendigkeit der Motivation ein erheblicher Erfolgsfaktor ist (vgl. Freimuth, 2007, S. 27).
3.1 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für das MVZ - Effektivität
Kostenersparnis durch Effizienz und Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit: Die Expansion ins Nachbargebäude ermöglicht die Engpässe im Terminmanagement der Physiotherapie abzufangen und Effizienz zu gewährleisten. Prozessoptimierung durch Standardisierung und Digitalisierung: Durch die Stan-dardisierung und Digitalisierung des Anamnese-Bogen-Verfahrens können die internen Prozesse optimiert werden, welches folglich zu Effizienz und Kostenersparnis führt. Die Transparenz und Verfügbarkeit der Daten mach ortsungebunden. Nachhaltige Personalsicherstellung zur Abwendung des Fachkräftemangelrisikos: Ein prozessoptimiertes Umfeld, ein positiv gestaltetes Arbeitsklima und Image macht das MVZ attraktiv für Arbeitssuchende, welches eine positive Auswirkung auf das Problem des Fachkräftemangels haben kann und Akzeptanz im Zwei-Raum-Konzept fördert. Termingerechtes Anmieten des zusätzlichen Raumes und Kauf der Ausstattung: Um den Projektfahrplan sicherzustellen, bedarf es der zeitgerechten Anmietung des zusätzlichen Raumes und des Kaufes der Ausstattung, um die Expansion erfolgreich zu gestalten. Stützung des Expansionsgedankens durch Vorbildwirkung des Projektes: Langfristiges Ziel ist durch eine solide Projektmethodik die Expansion erfolgreich umzusetzen. Die gewonnene Erfahrung der Expansion hat zum Ziel für Expansionen Vorbild zu sein.
3.2 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für die Patienten - Humanität
Zufriedenheit aufgrund geringer Wartezeiten: Durch die Standardisierung und Expansion kann ein prozessoptimiertes Arbeiten erfolgen, welches sich positiv auf das Terminmanagement auswirkt und Wartezeiten reduziert. Positives Image aufgrund qualitativer Betreuung und Professionalität: Durch Professionalität im Personal und der Ärzteschaft, welche sich auf ihre Arbeit konzentrieren können, wird qualitative Betreuung, medizinisch und administrativ, sichergestellt. Vertrauen aufgrund professioneller und verlässlicher Betreuung: Die professionelle Betreuung schafft Vertrauen beim Patienten. Versorgungssicherheit aufgrund der regionalen Nähe: Durch die Expansion kann die Versorgung der Region sichergestellt werden.
3.3 Ziele mit Fokus auf den Nutzen für die Mitarbeiter - Humanität
Zufriedenheit der Mitarbeiter aufgrund effektiver Prozesse: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt durch qualitative Prozesse, welche effizientes und stressfreies Arbeiten ermöglichen. Aufgrund eines produktiven MVZs kann auch nachhaltig die Arbeitsplatzsicherheit gewährleistet werden. Leistungsbereitschaft aufgrund eines positiven Arbeitsumfeldes: Die Expansion hat auch das Ziel, die Humanität in das Blickfeld zu nehmen. Ein positives Arbeitsumfeld, welches es zu gestalten gibt, fördert die Zufriedenheit. Team Spirit aufgrund der Identifikation mit dem Unternehmen: Durch die Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen MVZs, welches auf Humanität und entsprechend neuer Entwicklungstrends (Digitalisierung) ausgerichtet ist, kann die Identifikation mit dem Unternehmen ermöglicht werden. Führung mittels der Philosophie der Theorie Y, eines somit optimistischen Führungsstils, fördern die Motivation und Zufriedenheit. Entwicklungsmöglichkeiten aufgrund von Trainingsprogramangeboten: Fokus ist der Fach-kräftemangel. Durch gezielte Trainingsprogramme und durch die Double-Loop-Learning Philosophie kann das MVZ attraktiv für Arbeitssuchende und das Personal werden.
4 Risiken in Bezug auf Hindernisse und Widerstände
Widerstände eines Änderungsprojektes sind natürlicher Natur, da Mitarbeiter und auch Patienten mit Neuem konfrontiert werden. Schutz der Identität und Barriere gegen Veränderungen kennzeichnen das Konzept des Widerstandes (vgl. Kraemer-Fieger, 2007, S. 37). Eine durchgeführte SWOT-Analyse hat folgende Hindernisse bzw. Widerstände hervorgebracht, welche folgend nach Auswirkungsbereich gruppiert wurden: Risiken für das MVZ: Durch die Expansion entstehen Mehrkosten aufgrund des Projektes, der Expansion und des höheren Personalbedarfes, welches die Wirtschaftlichkeit betreffen kann. Ein entsprechender Business Case ist anzufertigen und den ROI zu ermitteln. Ferner ist zu gewährleisten, dass die Versorgung der Region sichergestellt ist und das MVZ den Patientenansturm mit der Expansion auch abfangen kann. Risiken für den Patienten: Das Zwei-Raum-Konzept kann vom Patienten nicht angenommen werden. Dies hätte negative Konsequenzen auf die Patientenzahl und Mitarbeiter. Die Expansion könnte scheitern. Risiken für das Personal: Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den beiden baulich getrennten Einheiten können zu Konflikten führen. Ferner kann es bei der Einteilung des Personals auf den Alten bzw. Neuen Trakt, zu Enttäuschungen kommen. Die Aufnahme von neuen Mitarbeitern, schafft ein neues Gruppenklima, welches so lange die Gruppe sich formiert zu Auseinandersetzungen (storming phase) führen kann. Risiken des Projektes: Das Projekt kann aufgrund von mangelnden Projekterfahrungskenntnissen ins Scheitern kommen. Bei gesetzten Milestones kann es zu Terminverzögerungen kommen. Durch Krankheit kann das Projekt zum Stillstand kommen. Durch mangelnde Kommunikation und Information kann das Verständnis für die Änderungen leiden und die Umsetzung erschwert werden. Einzelwiderstände können zu Engpässen führen. Mangelnde Klärung der Rollen kann zu Konflikten führen.
5 Evaluation und Reflektion - Epilog
Um aus dem Expansionskonzept zu lernen und die gewonnenen Erfahrungen sicher-zustellen, bedarf es der Evaluation des Projektes. Dadurch können Stärken und Schwächen identifizieren und aufgedeckt werden. Ferner können Schritte ermittelt werden, welche erfolgreich waren bzw. verbesserungswürdig sind. Um einen Lerneffekt zu kreieren, bedarf es auch der Reflektion über das Projekt um Erfolgsfaktoren und Wider-stände klar zu kennen und diese bei weiteren Expansionen einfließen lassen zu können.
6 Geschäftsprozessoptimierung des Anmeldeverfahrens
6.1 Einleitung
Das bereits teilstandardisierte Anmeldeverfahren, in Bezug auf bestehende und neue Patienten, stößt aufgrund steigender Patientenzahl an seine organisatorischen und Effektivitätsgrenzen. Die Problemerhebung, -definition und –analyse konnte folgende Schwachpunkte diagnostizieren: unzufriedene Patienten durch lange Wartezeiten, Inneffizienz bei der Datenerfassung sowohl im Anmeldebereich als auch bei den behandelnden Ärzten, Unzufriedenheit des Personals aufgrund Überlastung. Um nachhaltig erfolgreich zu sein bedarf es Verbesserungen in den Bereichen der Rollendefinition (Wer mach was?), Reduzierung des unproduktiven Zeitaufwandes der Patienten, Anmeldestelle und Behandler, Sicherstellung der Konzentration auf Kernkompetenzen, Reduzierung der psychischen Überlastung des Personals und Strategien, welche sich an den gegenwärtigen Trends, wie die Digitalisierung, richten.
6.2 Geschäftsprozessoptimierung Rahmenbedingungen
Der Vorschlag der Geschäftsprozessoptimierung folgt dem Prinzip der Joint Optimization, das heißt einzelne Arbeitsschritte werden im Vorfeld gemeinsam, in Bezug auf die technologische, humane und ökonomische Komponente, betrachtet, um diese in Abhängigkeit voneinander gemeinsam zu optimieren (vgl. Freimuth, 2007, S. 10f.). Dies ermöglicht alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die erfolgreiche Umsetzung zu fördern. Beispielsweise wurde bereits in einem Brainstorming auf Managementebene die technische Seite durchleuchtet. Eine Patientenumfrage kann die Möglichkeit und Akzeptanz einer elektronischen Datenerfassung des Anamnesebogens eruieren bzw. diese vorab testen. Eine Umfrage bei den Beteiligten bringt einen guten Einblick in die operativen Gegebenheiten und deren Herausforderungen. Ferner werden bei der vorgeschlagenen Geschäftsprozessoptimierung Teile der Philosophie des LEAN Managements und des KAIZENs mitaufgenommen. In Bezug auf die LEAN Manage-mentphilosophie konzentriert man sich auf die Kernkompetenzen (vgl. Freimuth, 2007, S. 4). Dies ist eine Schwachstelle, da im herkömmlichen Prozess, Behandler, deren Kern-kompetenz die medizinische Betreuung ist, viel Zeit mit der manuellen Datenerfassung verbringen, welches zu Ineffizienz führt und nicht deren Kompetenzen widerspiegelt. Ferner strebt man an, das KAIZEN-Prinzip zu berücksichtigen, welches nach ständiger Verbesserung strebt und die motivierten Mitarbeiter als zentralen Erfolgsfaktor ansieht.
6.3 Wahl der Software und verbundene Vorteile
Das ausgewählte Softwareprogramm stellt sicher, dass Übertragungsgeschwindigkeiten ausreichend sind und der Datenschutz sichergestellt ist. Ein Probebetrieb gewährleistet etwaige Unzulänglichkeiten aufzudecken. Vorteil des vollstandardisierten und digitalisierten Erfassungssystems liegt in der Vermeidung von langen Patientenwartezeiten und Übergabe – und Stillzeiten durch Weitergabe von Aufgaben. Ferner ist vorteilhaft die Verhinderung von Rückfragen und Doppelarbeiten. Durch die standardisierte Ausrichtung können Bearbeitungsfehler eingegrenzt und die internen Prozesskosten minimiert werden durch deren Effektivität. Die elektronische Datenerfassung schafft Transparenz und leichte Verfügbarkeit der Daten.
6.4 Prozess der webbasierten e-Anamnese
Zur Verbesserung der Datenerfassung, Patientenanmeldung bzw. Terminvergabe wurde ein webbasierte e-Anamneseprozess für Patienten entwickelt (siehe Abb.: 6.1).Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Zu Beginn des Prozesses steht die Terminanfrage des Patienten (Anfrage Patient). Es gilt die Dringlichkeit des Termins zu erfassen. Die Unterscheidung liegt in der Terminzeitspanne, welche die Frage klärt, ob der Termin sofort vergeben wird (akutes Anliegen) und der Patient im MVZ vorspricht, oder ob die Anfrage sich auf einen zukünftigen Termin bezieht. Handelt es sich um keinen akuten Termin, wird der Patient am Telefon zur e-Anamnese angeleitet und es wird ihm ein Termin vergeben. Der standardisierte Prozess der e-Anamnese ist genauestens dokumentiert: ein vollstandardisierter Anamnesebogen ist online über einen online Zugang zum MVZ auszufüllen. Der Patient erhält die Zugangsdaten, bestehend aus seine Krankenversicherungsnummer und ein frei zu wählendes Passwort. Der Patient erfasst seine Daten online vor dem Termin. Sollte es sich um einen akuten Termin handeln, und der Patient direkt im MVZ vorspricht, kommt das Einschiebe-Management des MVZs zum Tragen. Der Patient wird gebeten, im MVZ-Online-Portal für die e-Anamnese am Patienten-Computer im Anmeldebereich des MVZ seine Anamnese-Daten zu erfassen. Er erhält wie bei der e-Anamnese die entsprechenden Zugangsdaten, damit die Dateneingabe erfolgen kann. Im Falle, dass Patienten Hilfestellung beim Erfassen der Daten benötigen, gibt es diesbezüglich webbasiert unterschiedliche Hilfestellungen: Beispielsanamnese, Video-Anleitung, Abschnitt für FAQ (frequently ask questions) und nötigenfalls auch die Möglichkeit mit einem Mitarbeiter via online-Unterhaltung (chat) in Kontakt zu treten. Nach erfolgreicher elektronischer Erfassung der Daten durch den Patienten wird Kontakt mit der Anmeldung aufgenommen. Bei Terminpatienten direkt bei Ankunft, bei Akut-Patienten, nachdem diese selbst die Daten erfasst haben. Bei der Anmeldung wird dann die Gesundheitskarte mittels Datenlesegerät erfasst. Danach wird der Patient in den Warteraum gebeten. Nach Aufruf geht der Patient selbstständig zur Ordination in welche er gebeten wurde. Die einzelnen Ordinationszimmer werden mit Nummern entsprechend versehen. Ferner befinden sich auch am Boden Hinweis-Markierungen zu den entsprechenden Räumlichkeiten. Die webbasierte e-Anamnese wird im ersten Schritt probeweise eingeführt. Zu Beginn wird das System nur an einigen Patienten getestet und auf Rückmeldung gewartet, um entsprechend Verbesserungen umzusetzen. Die webbasierte e-Anamnese entspricht dem Trend der Digitalisierung und geht einen Schritt in die moderne Patientenkommunikation und Patientendatenvernetzung. Sie bringt Zeitersparnis bei allen Beteiligten. Es wird sichergestellt, dass die Daten sicher übertragen werden und der Richtlinien des Datenschutzes entsprechen. Dies ermöglicht die Konzentration auf die Kernkompetenzen der Mitarbeiter und Ärzte und das Verringern der Wartezeiten der Patienten.
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