Das Controlling der Sachversicherung


Seminararbeit, 2008

33 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zielsetzung der Seminararbeit

2 Das Wesen der Sachversicherung
2.1 Geschäftsfelder und Wertschöpfungsprozess
2.2 Hauptgrößen des Versicherungsunternehmens
2.3 Besonderheiten des Versicherungsunternehmens

3 Das Controlling der Sachversicherung
3.1 Das Controlling im Kontext der Sachversicherung
3.2 Spezielle Elemente des strategischen und operativen Controllings in der Sachversicherung
3.2.1 Das strategische Controlling der Sachversicherung
3.2.1.1 Die Szenariotechnik
3.2.1.2 Weitere strategische Instrumente und Gesamtbeurteilung
3.2.1.3 Die Kostenträgerrechnung im strategischen Instrumentenmix
3.2.2 Das operative Controlling der Sachversicherung
3.2.2.1 Deckungsbeitragsrechnung
3.2.2.2 Risikocontrolling als Baustein des Versicherungscontrollings
3.2.2.2.1 Die Risikoidentifikation
3.2.2.2.2 Die Risikoanalyse und Bewertung
3.2.2.2.3 Die Risikobewältigung und Kontrolle
3.2.2.3 Asset-Liability-Management

4 Ausblick in die Zukunft

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Wertschöpfungskette in VU

Abb. 2: Prozessschritte der Szenariotechnik

Abb. 3: Instrumentenbewertung im Hinblick auf die strategische Fragestellung in VU

Abb. 4: Prozess und Methoden der VAR-Berechnung

Abb. 5: Ergebnismatrix für Rückversicherungsaktionen ai bei zufälliger Schadensausprägung Si

Abb. 6: Entscheidungsmatrix für Rückversicherungsaktionen ai nach der (μ,σ)-Regel

Abb. 7: Nutzenfunktionen nach Bernoulli

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung der Seminararbeit

In den letzten Jahren häuft sich die Auseinandersetzung mit dem Thema des Versicherungscontrollings in der Fachliteratur. Im Wesentlichen wird der Hauptantrieb dieser Entwicklung in der steigende Ertragsorientierung von Versicherungsunternehmen gesehen.[1]

Auf Basis dieser Literatur ist es Ziel der Seminararbeit dem Leser einen Einblick in das Controlling der Sachversicherung zugeben. Gezielte Detaillierungen sollen dabei das Augenmerk auf versicherungsspezifische Besonderheiten lenken.

2 Das Wesen der Sachversicherung

VU sind Unternehmen, die das immaterielle Gut Versicherungsschutz produzieren. Dieser stellt einen ungewissen, geschätzten Mittelbedarf dar, welcher im Kollektiv und über die Zeit auszugleichen ist.[2]

Die SV ist neben der LV einer der zentralen Teilbereiche des Versicherungsgeschäftes. Unter Sachversicherung verstehen sich alle Versicherungsmöglichkeiten, welche das Eigentum des Versicherten betreffen. Dabei ist zu unterscheiden, ob nur bestimmte Gefahrengruppen[3] abgedeckt werden oder eine Allgefahrendeckung besteht. Unter die SV fallen die Versicherungsgruppen der SV im engeren Sinne (Einbruch-, Sturm und Feuerversicherungen), Transportversicherungen (Kasko- und Warentransportversicherungen), Vermögensversicherung (Betriebsunterbrechungs- und Haftpflichtversicherungen) und Informationsversicherungen.[4]

2.1 Geschäftsfelder und Wertschöpfungsprozess

Die Wertschöpfung im VU erfolgt entlang der unten abgebildeten Wertschöpfungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Wertschöpfungskette in VU[5]

VU sind als Dienstleistungsanbieter anzusehen. Hierbei setzt sich das Versicherungsgeschäft aus drei Hauptkomponenten zusammen:

- Risikogeschäft – Übernahme definierter Risiken von Versicherten
- Spar- und Entspargeschäft – Kumulierung, Verzinsung und Auszahlung von Versicherungsguthaben
- Dienstleistungsgeschäft – Beratungsleistungen, Abwicklung des Risiko- und Spar- bzw. Entspargeschäftes.

Kern des Versicherungsgeschäftes bildet hierbei das Risikogeschäft.[6] Der Versicherungsgeber übernimmt vom Versicherungsnehmer ein konkret abgegrenztes Risiko. Für dieses imaginäre Schutzversprechen im Schadenseintritt die Schadenskosten zu tragen, erhält der Versicherungsgeber im Gegenzug eine Prämie. Spar- und Entspargeschäft sowie das Dienstleistungsgeschäft haben ebenfalls eine hohe Relevanz, erreichen jedoch in der SV bei weitem nicht dieselbe Bedeutung wie in der LV.[7]

2.2 Hauptgrößen des Versicherungsunternehmens

Gegenstand des Controllings in VU sind nicht zuletzt die Hauptgrößen des Versicherungsgeschäftes. Eine Beschreibung dieser ist aus diesem Grunde für die weitere Argumentation erforderlich.

Die Prämien stellen den vom Versicherungsnehmer zu zahlenden Marktpreis für das imaginäre Schutzversprechen der Assekuranz dar. Somit sind sie Gegenstand des Nettonutzenkalküls, welches die Prämien den Kosten und den Risikowirkungen des Schutzversprechens gegenüber stellt.

Aus dem Risikogeschäft entstehen Schadenskosten auf eigene Rechnung, die Rückversicherungskosten und die Kosten der Bevorratung von Geld in Höhe der erwarteten Auszahlungen für Versicherungsleistungen. Diese werden als Risikokosten bezeichnet und stellen eine weitere Hauptgröße des Versicherungsgeschäftes dar.

Sachliche und persönliche Kosten aus dem Dienstleistungsgeschäft einschließlich des dort gebundenen Kapitals bilden die Betriebskosten des VU. Schadensregulierungskosten, beispielsweise aus der Schadensabwicklung, sind trotz ihrer Eigenschaft als Zufallsvariable den Betriebskosten zuzuordnen, da diese durch die Planung des VU als fix zu betrachten sind.[8]

Das versicherungstechnische Risiko wird durch die Streuung der Gesamtschadensverteilung ausgedrückt. Diese Ausprägungen weichen vom Erwartungswert ab und beschreiben somit die Risikolage, welcher der Versicherer durch das Risikogeschäft ausgesetzt ist. Das Risikogeschäft umfasst im Kern den Transfer vieler Schadenswahrscheinlichkeiten auf den Versicherer. Risikoausgleichseffekte im Kollektiv treten in Realität nur in unvollkommener Form auf und verursachen somit ein Restrisiko für das VU. Das Tragen dieses Restrisikos ist die Kernleistung des Versicherers.[9]

2.3 Besonderheiten des Versicherungsunternehmens

Eine unmodifizierte Übernahme traditioneller Controllingkonzeptionen erweist sich aufgrund versicherungsspezifischer Besonderheiten als unzweckmäßig.[10] Bei der Modifikation der Controllingkonzepte ist insbesondere auf die im Weiteren erwähnten Eigenschaften von VU Rücksicht zu nehmen.

Neben versicherungsspezifischen Produktionsfaktoren, wie Rückversicherungsschutz und Schadensvergütung, weisen VU einen inversen Umsatzprozess im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen auf. Weiterhin besteht zwischen Leistungserstellung und Kostenfall eine mitunter erhebliche Zeitdifferenz. Gesetzliche Restriktionen im Bereich der Kalkulation und vorgeschriebene Spartentrennung im VU sind weitere, der Assekuranz eigene, Besonderheiten. Obige Aufzählung der versicherungsspezifischen Besonderheiten ist ohne Anspruch auf Vollständigkeit und soll ohne detaillierte Erörterung lediglich die Notwendigkeit einer Modifikation der traditionellen Controllinginstrumente auf die Gegebenheiten der Assekuranz verdeutlichen.[11]

3 Das Controlling der Sachversicherung

3.1 Das Controlling im Kontext der Sachversicherung

In der Literatur findet man verschiedene, teilweise erheblich unterschiedliche Definitionen zum Begriff des Controllings[12]. Diese scheinen ohne inhaltliche Modifikation von der Versicherungswirtschaft übernommen worden zu sein.[13] Konzeptionen für versicherungsspezifisches Controlling existieren für Teilbereiche[14], jedoch fehlt ein umfassendes Controllingkonzept. Um diesen Mangel zu beheben finden sich in der Literatur erste Ansätze zur Entwicklung eines ganzheitlichen versicherungsspezifischen Controllingkonzeptes.[15] Als Kernaufgaben werden dort die Anpassungs- und Innovationsfunktion, Zielausrichtungsfunktion sowie Service- und Unterstützungsfunktion postuliert. Erweitert um die Risikosteuerungsfunktion dienen diese Aufgaben ferner als Basis weiterer Ausführungen.[16]

3.2 Spezielle Elemente des strategischen und operativen Controllings in der Sachversicherung

Als Systematik der Ausarbeitung dient im Weiteren die Reichweite des Controllings. Es erfolgt eine Unterscheidung in operatives und strategisches Controlling. Die Schwerpunkte der Darstellung liegen hierbei jeweils auf ausgewählten, versicherungsspezifischen Instrumenten und Besonderheiten des Controllings. Repräsentativ für das strategische Controlling wird die Szenariotechnik in ihrem Kontext erläutert. Der Schwerpunkt im operativen Controlling liegt in der Darlegung des Risikocontrollings und dessen Elementen.

3.2.1 Das strategische Controlling der Sachversicherung

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, den Prozess der Erkennt-nisgewinnung über strategische Ziele sowie über einzusetzende Mittel und zu beschreitende Wege zu unterstützen. Nach der strategischen Planung soll das strategische Controlling die Erreichung der strategischen Ziele permanent über Weg-, Mittel- und Zielkontrolle und -steuerung unterstützen.[17] Dabei ruht das Augenmerk auf der Effektivität des Unternehmens bei einem langfristigen Planungshorizont von 5 bis 10 Jahren.[18]

3.2.1.1 Die Szenariotechnik

Die Szenariotechnik besitzt als qualitatives Prognoseninstrument in der Praxis strategischer Planungs- und Kontrollprozesse in VU[19] hohe Relevanz. Dies beruht nicht zuletzt auf den hohen Anpassungsmöglichkeiten im Hinblick auf die versicherungsspezifischen Besonderheiten.[20] Sie ermöglicht den VU insbesondere eine adäquate Abbildung der Komplexität und der Unsicherheit des Unternehmensumfeldes.[21] Hierbei stehen besonders die Kontrolle aktueller Ziele und Strategien sowie die Ableitung von Leit- und Alternativstrategien im Zentrum der Betrachtung. Der Prozess der Szenariotechnik erfolgt in acht Schritten.[22]

Im ersten Schritt, der Aufgabenanalyse, ist der Untersuchungsgegenstand in seiner Ausgangssituation zu beurteilen. Aufbauend auf anderen Con-trollinginstrumenten umfasst die Analyse Leistungsspektrum, Leitbild, Ziele und Strategien. Als Untersuchungsgegenstand kommen das gesamte VU, Teilbereiche und Sparten in Frage, jedoch stets unter Berücksichtigung der Gesamtunternehmensziele.[23]

In der Einflussanalyse werden die externen Einflussbereiche des Untersuchungsobjektes festgelegt. Als typische Einflussbereiche können Absatzmarkt, Wettbewerb, Gesetzgebung, Wirtschaft und Gesellschaft gesehen werden. Anschließend werden in diesen Einflussbereichen die relevanten externen Einflussfaktoren bestimmt. Diese sind zu bewerten und untereinander zu vernetzen.[24] Hieraus lässt sich eine Relevanz von Einflussbereichen ableiten. Die Strategie sollte dabei auf solchen Einflussbereichen beruhen, die andere Bereiche stark beeinflussen und selbst wenig beeinflusst werden.[25]

[...]


[1] Vgl. Hesse, D. (1991), S. 97: Wettbewerbsdruck; Küpper, H.; Weber, J. (1995); S. 809: Deregulierung bzw. neue Rahmenbedingung erhöhten Ertragsdruck.

[2] Vgl. Peemöller, V. (2005); S. 464

[3] Beispielhaft sind Brand-, Blitz- oder Explosionsgefahren zu nennen.

[4] Vgl. Lukarsch, G. (1996); S. 58-61

[5] Quelle: Schimmelpfeng, K. (1994); S. 44

[6] Aufgrund der elementaren Bedeutung des Risikogeschäftes für Versicherungsunternehmen und deren exponierten Stellung im Vergleich zu anderen Unternehmen soll in der weiteren Ausarbeitung der Schwerpunkt auf dieser Geschäftskomponente liegen.

[7] Vgl. Bruch, H.; Steinle, C. (2003); S. 1061

[8] Anlagen und Personal sind durch die Planung festgelegten Volumen fixiert und kurzfristig nicht zu variabilisieren.

[9] Vgl. Farny, D. (2006); S. 57-94

[10] Vgl. Küpper, H.; Weber, J. (1995); S. 810

[11] Für eine erweiterte und vertiefende Darstellung der versicherungsspezifischen Besonderheiten vgl. Hesse, D. (1991); S.19-25

[12] Eine Übersicht findet sich in Anlage A1.

[13] Versicherungsspezifische Aspekte des Controllings werden hierbei in der Versicherungsliteratur nicht berücksichtigt. Vergleiche hierzu Happel, E. (1999); S.16-17.

[14] Konzepte für Teilbereiche der Assekuranz bearbeitet sowohl Hesse, D. (1991) als auch Lengerer, B. (1997).

[15] Aufbauend auf dem koordinationsorientierten Controllingkonzept nach Küpper/Weber/ Münz leitet Happel, E. (1999) ein branchenspezifisches Konzept für die Assekuranz ab.

[16] Vgl. Happel, E. (1999); S.17-23

[17] Vgl. Bruch, H.; Steinle, C. (2003); S. 1077

[18] Vgl. Peemöller, V. (2005); S. 142

[19] Über 50% der Versicherungsunternehmen nutzen dieses Instrument. Vergleiche hierzu: Bossert; Winners (1995); S. 636 hier zitiert in Lengerer, B. (1997); S. 104

[20] Vgl. Lengerer, B.(1997); S. 104

[21] Vgl. Götze, U. (1991); S. 47

[22] Vgl. Schimmelpfeng, K. (1994); S. 84

[23] Vgl. Lengerer, B. (1997); S. 106

[24] Vgl. Schimmelpfeng, K. (1994); S. 86. Als Instrumentarium der Vernetzung bietet sich die Vernetzungsmatrix an. Vergleiche hierzu: Reibnitz, U. (1991); S. 34-44

[25] Vgl. Reibnitz, U. (1991); S. 39-40

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Das Controlling der Sachversicherung
Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Veranstaltung
Schwerpunkt Controllung
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
33
Katalognummer
V90798
ISBN (eBook)
9783638051569
ISBN (Buch)
9783638947404
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Sachversicherung, Schwerpunkt, Controllung
Arbeit zitieren
Christian Hauck (Autor), 2008, Das Controlling der Sachversicherung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90798

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