Problematik und Notwendigkeit von internen Zielsetzungs- und Evaluationsprozessen in NPO’s

Untersuchung am Beispiel des Vereins-/ Straßenmagazins „draußen! e.V.“ aus Münster


Praktikumsbericht / -arbeit, 2007

61 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzungs- und Evaluationsprozesse in NPOs
1.2 Vorbemerkungen zur Methodik der Untersuchung

2. Zielsetzungs- und Evaluationsprozesse in Straßenzeitungen
2.1 Straßenzeitungen als „innovative NPOs“ (BONO)
2.2 Grundsätzliche Empfehlungen an Straßenzeitungen in der Literatur - Forschungsstand
2.2 Ein Mindestmaß an Zieldefinition und Arbeitsevaluation – Vorschläge für Straßenzeitungen

3. Die Notwendigkeit klarer Ziele - Das Beispiel der „draußen!“ aus Münster
3.1 Vorstellung der Einrichtung
3.2 Einige Vorschläge zur Entwicklung eines Zielsystems und eines Evaluations-verfahrens für die „draußen!“

4. Zusammenfassung - Generelle Empfehlungen für NPOs

Literaturverzeichnis

Experteninterviews mit Angestellten des „draußen!“ e.V.

1 Einleitung

1.1 Zielsetzungs- und Evaluationsprozesse in NPOs

In NPOs besteht eher als in profitorientierten Unternehmen die Notwendigkeit, sich mit den Zielen der eigenen Arbeit umfangreich auseinander zu setzen.[1] Zwar bieten Oberziele wie Gewinn oder Formalziele wie Arbeitsplatzsicherung in Wirtschaftsunternehmen auch nur Anhaltspunkte, was durch die Unternehmung tatsächlich erreicht werden soll, dennoch steht mit der grundsätzlichen Operationalisierbarkeit aller möglichen Zielfaktoren (Gewinn, Umsatz, Rendite, Marktanteil etc.) ein zuverlässiges Instrumentarium zur Verfügung, klare Ziele zu formulieren und den Erfolg der eigenen Arbeit zu messen. Für NPOs fehlt diese Möglichkeit je nach Charakter der Einrichtung häufig. Dies liegt unter anderem daran, dass viele NPOs im Rahmen ihrer Mission sogenannte Beeinflussungsziele[2] verfolgen. Doch der Grad, um den beispielweise die Umwelt in einer kleinen Gemeinde dank einer Baumpflanzaktion sauberer geworden ist oder wie stark sich die Benachteiligung von Ausländern durch eine Plakatkampagne gegen Rassismus verringert hat, ist schwer zu ermessen. Dies heißt nicht, dass Beeinflussungsziele nicht teilweise oder zu einem großen Teil von NPOs erreicht werden. Die Zielerreichung ist lediglich schwieriger und aufwendiger nachzuweisen, was in manchen NPOs dazu führt, den Versuch gar nicht erst zu unternehmen. Wenn aber die Erfolge der eigenen Arbeit nicht von Zeit zu Zeit nachgewiesen werden, wie kann man sich und andere dann zur Arbeit motivieren? Jede Tätigkeit braucht messbare Erfolge – diese sind schon alleine für die Außendarstellung und zu Werbezwecken unerlässlich. Deshalb müssen NPOs Möglichkeiten der Zielfestlegung und -überprüfung finden. Diese können sich durchaus von denen gewinnorientierter Unternehmen unterscheiden. Leider werden „[...] in NPOs Zielvereinbarungsprozesse angesichts der Schwierigkeiten einer Erfolgsmessung häufig gar nicht in Angriff genommen.“[3]

Ein weiteres Argument für die Notwendigkeit einer Zieldefinition von NPOs ergibt sich aus ihrer gesellschaftlichen Rolle. An sie werden in der öffentlichen Wahrnehmung traditionell höhere moralische Erwartungen gestellt als an Unternehmen und in der Regel verhalten sich die Organisationen des Dritten Sektors diesen Rollenbildern entsprechend. Sie werden nicht nur an der Qualität ihrer Leistung, sondern gerade auch an Faktoren wie beispielsweise Transparenz, Personalpolitik und Mitbestimmung oder ökologische Ausrichtung beurteilt und müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen – und dies können sie in der Regel nur, wenn sie hohes gesellschaftliches Ansehen genießen – diese Faktoren in ihr Zielbündel neben die eigentlichen Sachziele mit aufnehmen. Da die Definition konkreter Ziele in NPOs nötiger ist als in gewinnorientierten Unternehmen verwirrt es, dass eine konkrete Zielformulierung in Vereinen, Verbänden und Interessengruppen häufig ausleibt. In vielen NPOs werden Leistungen erbracht, die nicht der Zielerreichung dienen; gleichzeitig werden einige tatsächliche Ziele nicht oder kaum erreicht.[4]

Anhand eines konkreten Fallbeispiels möchte diese Arbeit zeigen, wie nötig auch für kleine NPOs die Formulierung konkreter Ziele und ihre regelmäßige Überprüfung ist. Wird beides nicht geleistet, ist ein effektiver Einsatz der eigenen Ressourcen, die im Zuge der sozioökonomischen Entwicklung und des Staatsrückzuges aus vielen Gesellschaftsbereichen auch für NPOs immer knapper werden, nicht möglich. Unter den Organisationsmitgliedern muss ein Konsens gefunden werden, wie in der Praxis, im Arbeitsalltag, die „Organisationsmission“konkret erreicht werden soll. Wird dieser Prozess nicht geleistet, sind immer wieder auftretende interne Konflikte die Folge, die auf die Organisation als Ganzes übergreifen und diese paralysieren können. Dieses Problem wird noch dadurch verstärkt, dass NPOs fälschlicherweise dazu tendieren innerorganisatorische Harmonie als Teil der „Mission“ zu begreifen, trotzdem auftretende Konflikte zu personalisieren und schließlich zu verschleppen.[5] Konflikte sind aber nötig, um frühzeitig zu erkennen, dass Unterschiede hinsichtlich der Ziele der Arbeit oder der Weg zu ihrem Erreichen bestehen. Die „Kunst“ liegt darin, Konflikte in der Organisation – idealerweise vor ihrem eigentlichen Ausbrechen – zu „zähmen“ und in die geordneten Bahnen einer konstanten Selbstevaluation und Zieldebatte zu lenken.

Nach einigen Details zum methodischen Vorgehen wird im nächsten Kapitel zunächst in den speziellen Gegenstand dieser Untersuchung (Straßenzeitungen) eingeführt.

1.2 Vorbemerkungen zur Methodik der Untersuchung

Aufgrund ihres begrenzten Umfanges kann sich diese Arbeit nicht ausführlich mit dem Stand der Forschung zu Zielsetzung und -überprüfung in NPOs auseinandersetzen. Grundlegend für die Empfehlungen in dieser Arbeit sind verschiedene aus dem „Handbuch der Nonprofit Organisation“ (hrsg. von BADELT[6] ) entnommene Artikel, darunter besonders „Ziele und Strategien von NPOs“ (HORAK et al.[7] ) Ausgeklammert wird im Folgenden die Frage nach der Vorgehensweise bei der Definition von „Mission“, Leitbild oder corporate identity (CI)[8] für NPOs. HORAK et al. folgend soll aber davon ausgegangen werden, dass die CI / „Mission“ wiederum die Summe aller unterschiedlichen Zielbündel darstellt.[9] Ähnlich formuliert es BONO, die darlegt, dass „Strategische Ziele unmittelbar von der Vision der Organisation abgeleitet [werden].“[10] Zwar ist die Formulierung einer Mission von außerordentlicher Wichtigkeit für NPOs und teilweise können sich bei der Ausarbeitung einer CI bzw. „Missions“-Strategie Gemeinsamkeiten mit einem Zielformulierungsprozess ergeben, dennoch beschränkt sich diese Arbeit auf die konkrete Zielaufstellung und –überprüfung, da beides in der täglichen Arbeit in einer Nonprofit-Organisation in der Regel mehr Bedeutung entfaltet. Auch wenn die Frage nach der „Mission“ in dieser Arbeit nicht so viel Bedeutung hat soll darauf hingewiesen werden, dass NPOs den Prozess der „Missionsdefinition“ nicht neben der Zielformulierung und -überprüfung aus den Augen verlieren sollten.

Zur besseren Illustration des Problems der Zieldefinition und -überprüfung wird in Kapitel 3 ein Fallbeispiel vorgestellt. Ausgewählt wurde der „draußen!“ e.V. aus Münster; ein gemeinnütziger Verein, der Wohnungslosen und sozialen Randgruppen einen Zuverdienst durch den Verkauf einer Straßenzeitung ermöglicht.[11] Die Auswahl erfolgte aufgrund eines Praktikums des Autors bei der „draußen!“, das gleichzeitig Feldstudie vor der Erstellung dieser Arbeit verstanden werden kann. Als Methode zur Informationsbeschaffung über den Verein wurde dabei die Form teilstrukturierter Interviews mit offener Antwortmöglichkeit mit Angestellten und Freiwilligen der Zeitung gewählt. Es wurden Gespräche mit dem Vereinsvorsitzenden Horst Gärtner, dem Chefredakteur Gerrit Hoekmann, der Sozialarbeiterin Sabrina Kipp und schließlich mit der Verkäufersprecherin Christa Bauriedl geführt.[12] Teilstrukturierung und Offenheit[13] erlaubten, spontaner auf einzelne Aussagen der Interviewpartner einzugehen. Dies war nötig, um Einzelheiten der Vereinsorganisation besser nachvollziehen zu können, denn manche Nachfragen hierzu ergaben sich erst aus dem Gesprächsverlauf. Informationserhebung und Interviewstil erheben nicht den Anspruch, sämtlichen Standards der qualitativen Sozialforschung zu genügen. Dies ist im Rahmen einer Hausarbeit kaum zu leisten. Es ging vielmehr darum, Methoden der qualitativen Sozialforschung „im Feld“ zu testen und einen „Pretest“ (wenn auch mit anderen Fragen) für die Recherchen zur späteren Magisterarbeit durchzuführen.

Vor der Darlegung der Ergebnisse der Untersuchung zur „draußen!“ und den daraus abgeleiteten Empfehlungen zum Zielmanagement werden im nächsten Kapitel einige Grundlageninformationen zu Straßenzeitungen als eine besondere Art von NPOs.

2. Zielsetzungs- und Evaluationsprozesse in Straßenzeitungen

2.1 Straßenzeitungen als „innovative NPOs“ (BONO)

Straßenzeitungen faszinieren als NPOs aus einem besonderen Grund: Sie verbinden basisnah soziale Ziele mit marktwirtschaftlichen Methoden.[14][15] Im Gegensatz zu anderen NPOs produzieren sie regelmäßig ein konkretes, „greifbares“ Produkt, dessen Preis sich nach Markt bedingungen ergibt und dessen Nachfrage Markt schwankungen unterliegt. Straßenzeitungen sind – nur auf diesen Geschäftsbereich reduziert – trotz ihrer geringen Größe mit kommerziellen Anbietern durchaus vergleichbar, konkurrieren im lokalen Medienmarkt mit solchen um die Aufmerksamkeit der Leser und sind in – im Rahmen gewisser Grenzen[16] – auf Wachstum ausgelegt. Das Beispiel von Straßenzeitungen zeigt somit, dass es NPOs gibt, die durchaus for profit arbeiten, der Unterschied zu Unternehmen aber darin liegt, wo und wie sie den erwirtschafteten Profit reinvestieren.[17] In Straßenzeitungen dienen die Einnahmen meist zur Deckung der laufenden Kosten (Personal, Miete etc.)

Trotz des oben dargelegten Marktdrucks halten sich Straßenzeitungen in der Regel wie andere NPOs auch in der Behandlung ihrer Mitarbeiter, Freiwilligen und auch Kunden an eine „Mission“ und behandeln ihr Personal fair – fairer als manche Unternehmen.[18] Dies ist möglich, da nicht Gewinnerzielung, sondern gerade die Einhaltung der eigenen „Mission“ bei NPOs im Fordergrund steht.[19] NPOs werden deshalb als besonders „sozial“ verstanden. Dies führt für Straßenmagazine wiederum dazu, dass sie eine große Vielzahl sehr unterschiedlicher Anspruchsgruppen[20] bei ihrer Arbeit bedienen und in ihr Zielmanagementkonzept mit einbauen müssen.

Das bisher Gesagte gilt teilweise auch für andere NPOs; Straßenmagazine sind jedoch eine besondere Mischung aus sozialer Eigenleistungs-NPO und kundenbezogenem Fremdleistungsunternehmen.[21] Diese mikroskopisch kleinen Unternehmen erwirtschaften völlig selbstständig die Lebensgrundlage für ein Dutzend Personen (Verkäufer und Hauptamtliche), die bereits mehrfach vom Markt als unvermittelbar „ausgesondert“ wurden, bekämpfen aber neben dieser praktischen Hilfe das Problem der Wohnungslosigkeit und sozialen Exklusion auch mit der Feder. Bei ihrem durchweg „guten“ Handeln bleiben allerdings viele „auf der Ebene des allgemeinen, diffusen Vorhabens, Obdachlosen Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten [stecken].“[22] Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden? Wie kann der altruistische Aktionismus in Straßenzeitungen in geordnete Bahnen gelenkt werden? Auf diese Frage versucht die vorliegende Arbeit anhand eines Fallbeispiels einige Antwortvorschläge zu geben. Dabei wird die Prämisse verfolgt, dass Zieldefinition und -überprüfung auch in kleinen NPOs wie Straßenzeitungen möglich und nötig ist.[23] Zu Beginn soll in einem kurzen Abriss der Stand der Forschung im Bezug auf Straßenzeitungen als spezifische NPOs dargelegt werden. Dies erscheint notwendig, um die dem Gegenstand eigenen Spezifika bei den späteren Vorschlägen zur Zieldefinition und -überprüfung zu berücksichtigen.

2.2 Grundsätzliche Empfehlungen an Straßenzeitungen in der Literatur - Forschungsstand

Die Erscheinungsformen der alternativen Presse in Deutschland sind bunt und vielfältig. Insofern scheint es nötig, zunächst den Gegenstand dieser Untersuchung – die Straßenzeitung – zu definieren: Als Straßenmagazine sollen in dieser Arbeit ROSENKE folgend Presseerzeugnisse verstanden werden, die „von Wohnungslosen (mit)gestaltet und/oder auf der Straße von vorwiegend Wohnungslosen verkauft werden“.[24] Diese Definition kann ohne an Stimmigkeit zu verlieren auch auf solche Magazine, Zeitungen, Zeitschriften oder Boulevardblätter ausgedehnt werden, die „Wohnungslosigkeit zu ihrem Hauptthema machen und von ehemals Wohnungslosen verkauft werden.“ (KOPPE)

Die Literatur, die sich explizit mit dem Thema Straßenzeitungen befasst ist beschränkt. Kaum Relevanz hat das Thema bisher in der Nonprofit-Forschung erlangt, was an der im vorherigen Kapitel dargestellten eigentümlichen Mischung der Magazine zwischen Presseorgan und Sozialeinrichtung liegen könnte. Manche Untersuchungen zur Straßenpresse und den Herausgeberorganisationen aus den Neunziger Jahren – der „Boomzeit“ der Magazine in Deutschland – lässt sich im Bereich der Publizistik und Kommunikationswissenschaft oder auch der Sozialen Arbeit verorten. Dabei stammen die meisten Beiträge zum Thema von (ehemaligen) Praktikern aus der Straßenzeitungsszene. Diese Tatsache mag bisweilen zu einer starken Binnenzentrierung und „Betriebsblindheit“ in der existierenden Straßenzeitungsforschung geführt haben. Der Vollständigkeit ist anzumerken, dass auch diese Arbeit insofern „parteiisch“ sein könnte, da der Autor selbst in der Redaktion eines Straßenmagazins als Freiwilliger aktiv ist. Soweit wie möglich wird jedoch in dieser Arbeit versucht, einen intersubjektiv-neutralen Standpunkt einzunehmen.

Trotz der Begrenztheit der wissenschaftlichen Literatur zum Thema Straßenzeitungen geben fast Autoren, die zum dem Thema bereits veröffentlicht haben, unterschiedliche Empfehlungen für Straßenzeitungen auf der Ziel- bzw. Missionsebene. So fordern SCHUMACHER und WINKELHORST beispielsweise vehement die Erhöhung der redaktionellen Beteiligung der Verkäufer. Nach ihrer Ansicht könnten die deutschen Straßenmagazine Ausgangspunkt einer sozialen Bewegung für Wohnungslose sein, wenn sie – im Gegensatz zur bisherigen Situation – verstärkt zu „Sprachrohren“ der Interessen von Wohnungslosen würden und diesen möglichst unzensiert die Verbreitung eigener redaktioneller Inhalte gestatten würden.[25] Beide betonen außerdem, dass die bestehenden Magazine in Deutschland sich aus „Abhängigkeitsverhältnissen“ lösen und politischer werden sollten. Dieser Forderung schließt sich weitestgehend auch ROSENKE („Die Straßenzeitungen haben [...] die Möglichkeit [...] Nukleus einer sozialen Bewegung Ausgegrenzter zu sein.“) an und betont, dass Straßenzeitungen gegenüber einer ihrer wichtigsten Anspruchsgruppen, den Verkäufern, nicht zu viele Hoffnungen auf Wohnung und feste Beschäftigung durch das Engagement bei der Zeitung machen sollten, da diese in der Praxis nicht immer erfüllt werden können.

BONO fordert besonders eine Professionalisierung der internen Organisationsstruktur der existierenden Straßenzeitungen. Dies begründet sie mit der allgemeinen sozioökonomischen Entwicklung, die auch im sogenannten not-for-profit -Bereich zu sparsamem Mitteleinsatz zwingt.[26] Als langjährige Praktikerin in der Wiener Straßenzeitung „Das Megaphon“ sieht sie – besonders im Vergleich zur größten britischen Straßenzeitung The Big Issue – Nachholbedarf bei den deutschsprachigen Straßenzeitungen in den Bereichen Marktanalyse, Kommunikationspolitik, Strategische Planung und Kooperation.[27]

Die unterschiedlichen, teilweise diametral entgegengesetzten Empfehlungen an Straßenzeitungen zielen letztendlich darauf ab, entweder den verkaufsorientierten oder aber gerade den aufklärungsorientierten Typus zu propagieren, wie beide von ROSENKE[28] definiert werden.[29] In dieser Arbeit soll ausdrücklich keine Entscheidung für oder gegen einen der beiden Typen getroffen werden, die in den Randbereichen durchaus ineinander übergehen können. Die Grundentscheidung, „welcher Typ von Zeitung man denn sein möchte“ ist nicht unwichtig, sollte aber im Rahmen eines Leitbildprozesses festgelegt werden und ist wie eingangs erwähnt nicht primärer Gegenstand dieser Arbeit. Es ist auch ohne die Thematisierung der Missionsausrichtung möglich, auf die Notwendigkeit von Zielbestimmung und

-überprüfung hinzuweisen. Sicherlich jedoch hat die Grundentscheidung für eine bestimmte Mission ihrerseits Auswirkungen auf das Zielsystem und seine Überprüfung innerhalb einer Straßenzeitung, für die im Folgenden einige praktische Vorschläge unterbreitet werden sollen.

2.2 Ein Mindestmaß an Zieldefinition und Arbeitsevaluation – Vorschläge für Straßenzeitungen

Maria Laura BONO gibt in ihrem Standardwerk zur Straßenpresse „Straßenzeitungen – Ein Ratgeber“ unterschiedliche Empfehlungen für die deutschsprachige Straßenpresse; Teile davon beziehen sich auf konkrete Aspekte der täglichen Arbeit wie beispielsweise der Rat zur Durchführung einer Marktanalyse in der eigenen Zeitung.[30] Andere beziehen sich eher auf die Organisationsstruktur und das strategische Management als solches.[31] Die Entscheidung für oder gegen die Durchführung einer kosten- und zeitintensiven Marktanalyse kann in Straßenzeitungen schnell zu ideologischen Grabenkämpfen um die Ausrichtung des eigenen Blattes als absatz- oder verkaufsorientiert führen und sollte daher kein Gegenstand eines Zielfindungsprozesses sein. Anders verhält es sich mit der Entwicklung eines eben solchen Zielsystems. Dieser Prozess ist trotz des ökonomisch aufgeladenen Vokabulars, dessen sich auch BONO bedient, elementar für jede Art von Organisation. Die Ängste, dass am Ende eines solchen Prozesses der Profit an oberster Stelle in der Zielhierarchie stehen wird und in seinem Rahmen schleichend „betriebswirtschaftliche Methoden“ Einstand in die Zeitung einhalten werden beruht auf der Fehlannahme, dass „eine ökonomische Sprache [automatisch] Ökonomisierung fördert“.[32] Dies ist falsch, denn „Sowohl die BWL als auch die VWL haben geradezu fachliche Zielinhalte als Voraussetzung, um darauf aufbauend zielorientiert und koordiniert arbeiten zu können.“[33] Der Prozess der Entwicklung eines Zielsystems ist somit „ideologisch neutral“.

Zwei verschiedene Konzepte zur Ermittlung eines solchen Systems bieten CLAUSEN und BONO an. Letztere hat den speziellen Ansatz der Portfolio-Analyse für Straßenmagazine modifiziert.[34] Sie schlägt Straßenzeitungen vor, alle Vereinsaktivitäten – beispielsweise Zeitungsverkauf, Beratungsangebot, Verkäuferschulung oder den Unterhalt zusätzlicher Erwerbsquellen (z.B. Trödel- oder Verzehrverkauf) – zu gliedern und nach Leistungsstärke und Marktattraktivität in einer Matrix zu gewichten.[35] Beide Dimensionen sind dabei veränderbar – denkbar wären statt Leistungsstärke auch „Bezug zur ’Mission’“[36] oder anstelle von ’Marktattraktivität’ ’Erfolgsquote’. Nach BONO müsste die Gewichtung von einer externen Beratergesellschaft vorgenommen werden, die allerdings für Straßenzeitungen kaum zu bezahlen oder fachlich unqualifiziert wäre. Straßenzeitungen wäre zu raten einmal jährlich – vielleicht im Rahmen der Jahreshauptversammlung – eine solche Portfolio-Analyse selbst vorzunehmen. Als Moderator des Prozesses könnte ein mit der Zeitung etwas bekanntes, Vertrauen genießendes Nicht-Mitglied fungieren. Die (auch anonym mögliche) Punktevergabe sollte jedem Mitglied, Freiwilligen, Festangestellten und Verkäufer mit gleichem Stimmengewicht gestattet werden.[37] Auf diese Weise wird schnell deutlich werden, in welchen Bereichen für die Zeitung Handlungsbedarf hinsichtlich der Verbesserung des Angebots besteht und welche Geschäftsbereiche allgemein als wichtig und erfolgreich oder verzichtbar eingestuft werden. Selbstverständlich sollten die Ergebnisse der Analyse als verbindlich behandelt werden und zur Ableitung von Strategien führen, die ebenfalls in einem gemeinsamen, alle internen Anspruchsgruppen einbindenden Prozess erarbeitet werden könnten. Sollte dieses Verfahren auf zu großen Widerstand innerhalb von Redaktion und Verkäuferstamm treffen, der sich auch nach eingehender Erläuterung der Methodik nicht überwinden lässt, sollte auf die Durchführung der Portfolio-Analyse verzichtet werden. Ebenso wie einen Leitbildprozess lässt sich ein Zielmanagementprozess nicht gegen den Willen des in jedem Fall zu beteiligenden Teams durchführen.[38]

Als Alternative bietet sich eine auch für kleine Straßenzeitungen durchführbare Aktualisierung der Zukunftsvorstellungen an, wie sie CLAUSEN

vorschlägt.[39] Visionen über die Zukunft des Vereins sollten in der Regel bei allen Freiwilligen, Redakteuren und Verkäufern einer Straßenzeitung vorhanden sein – es fehlen meist nur interne Abstimmungsprozesse unter den Mitarbeitern über diese. Außerdem wird die von Zeit zu Zeit notwendige Überarbeitung internalisierter Zukunftswünsche nicht immer geleistet und Ziele bleiben – obwohl grundsätzlich vorhanden – unausgesprochen. Die Institutionalisierung der Diskussion über Zukunftspläne dient dazu, ihre regelmäßige Aktualisierung zu gewährleisten und die Mitglieder an ihre Notwendigkeit zu erinnern. Bei der Entwicklung von Zukunftsvorstellungen ist in jedem Fall darauf zu achten, dass nicht nur der Vorstand das Tempo vorgibt, sondern auch informelle Kreise (Mitglieder und Mitarbeiter) in den Prozess eingebunden werden, der jedes Jahr durchgeführt werden könnte. Basisdemokratisch und damit konsensfähig wäre das folgende Konzept: So viele Mitarbeiter wie möglich suchen gemeinsam in Arbeitsgruppen zunächst Antworten im Bezug auf die folgenden Fragen zu ihrer Arbeit und Organisation:

- Was war bisher gut?
- Was ist bisher nicht so gut gelaufen?
- Was tun die anderen in unserem Feld?
- Was nehmen wir uns für die nächsten ein bis zwei Jahre vor?

Nach der Beantwortung der Fragen in Gruppen sollten die Ergebnisse ausgewertet und unumstrittene Stärken sowie Kernprobleme formuliert werden. Diese „Kernthemen“ müssten darauffolgend dem Vorstand präsentiert werden. Für die Lösung der Problem wäre dieser mit der Ausarbeitung von konkreten Strategien zu beauftragen, die er nach einer gewissen Bearbeitungszeit erneut den versammelten Mitgliedern vorlegen müsste. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die formulierten Ziele spezifisch, realistisch und messbar bleiben und ein grober Termin für ihre Realisierung anvisiert wird.[40] Werden Ziele nicht terminiert, rücken sie schnell wieder aus dem Fokus der Aktiven. Sollte diese Methode – vielleicht auch aufgrund ihres Umfanges – bei den Mitgliedern und Mitarbeitern nicht auf Akzeptanz stoßen, wäre eine dritte Methode – das absolute Minimum eines Zielmanagementprozesses – durchführbar. Sie besteht in der Einberufung einer wöchentlichen Sitzung aller Aktiven, bei der konkrete Arbeitsziele für die nächste Woche festgelegt werden, die Erreichung der Ziele aus der letzten Woche überprüft und jedem Anwesenden Gelegenheit zur Berichterstattung über seine persönlichen Aktivitäten gegeben wird. Eine solche Arbeitsevaluation lässt zwar Fernziele und die Formulierung konkreter Strategien zunächst außen vor, könnte jedoch helfen, die vorhandene „Scheu“ vor Evaluationen zu senken um weitergehende Maßnahmen später einzuführen. Sie wäre außerdem geeignet, als Flankierung der oben diskutierten Portfolio-Analyse oder der Entwicklung von langfristigen Zukunftsvorstellungen zusätzlich umgesetzt zu werden. Die vorgestellten Methoden mögen auf den ersten Blick simpel und minimalistisch wirken. Im günstigsten Fall mag man sie für überflüssig halten. Das folgende Praxisbeispiel zeigt jedoch, wie in einer kleinen Straßenzeitung die innerorganisatorische Abstimmung verloren gehen kann, wenn überhaupt keine Zielbestimmungs- und -evaluationsforen geschaffen werden. Oben genannten Methoden lassen sich sicherlich an die eigene Organisationsstruktur anpassen. Wichtig ist, dass sie überhaupt implementiert werden.

3. Die Notwendigkeit klarer Ziele - Das Beispiel der „draußen!“ aus Münster

3.1 Vorstellung der Einrichtung

Aufgrund der ausführlichen Vorstellung des Münsteraner Straßenmagazins „draußen!“ im beiliegenden Praktikumsbericht kann im folgenden Abschnitt auf detaillierte Ausführungen zur Einrichtung verzichtet werden. Da Organisationen aber nicht nur durch die Binnenperspektive erklärt werden können, soll im folgenden der Fokus eher auf das Umfeld des Münsteraner Straßenmagazins und dessen lokale Bedeutung gelenkt werden. Dieser Ansatz wird auch in der ökonomischen Organisationsforschung vertreten: „Entwicklungen in der Praxis und theoretische Überlegungen zeigen [aber], dass gerade die Organisation des Unternehmensumfeldes [...] und die Organisation an den Grenzen der Unternehmung [...] erhebliche Bedeutung für den Erfolg und die Ausgestaltung von Unternehmensstrukturen haben.“[43] Um dieses Umfeld näher zu beleuchten, soll die „draußen!“ kurz in die Ergebnisse der Befragung „Vereine in Münster“[44] von ZIMMER eingegliedert werden.[41][42]

Neben Statistiken und Statuten kann auch ein Gründungsmythos, der von Mitglied zu Mitglied und Freiwilligem zu Freiwilligem weitergegeben wird, viel über den Geist aussagen, der einen Verein prägt. Vorangehend soll deshalb kurz der erste Schritt hin zur Gründung eines Straßenmagazins in Münster nachgezeichnet und eingeordnet werden.[45]

Der erste Schritt hin zu der Gründung einer Straßenzeitung in Münster wurde in den Neunziger Jahren unternommen. Aufgrund der grassierenden Wohnungsnot begannen sich Wohnungslose locker in der sogenannten „Berbergilde“ zu organisieren, um auf ihre Situation aufmerksam zu machen. Einer der Aktiven in der Berbergilde, der Wohnungslose Karl-Heinz Weiten, kam im Winter 1989 auf die Idee für eine öffentlichkeitswirksame Aktion: Die Berbergilde sammelte Spielzeug und beschloss, dieses am Nikolaustag vor dem Sozialamt in Münster kostenlos zu verteilen, um einerseits auf materielle Not von Kindern in der Weihnachtszeit, andererseits aber auch auf die eigene Lage am Rande der Gesellschaft aufmerksam zu machen. Die Aktion stieß auf ein großes mediales Echo, unter anderem erfuhr der Journalist Peter Wolter von der Aktion. Wolter hatte auch von der in Gründung befindlichen Straßenzeitung „Hinz und Kunzt“ in Hamburg erfahren und schlug Weiten aufgrund der bestehenden losen Strukturen der Berbergilde in Münster und dem offensichtlichen Willen vieler Wohnungsloser, ihre Situation nicht hinzunehmen und sich sogar für die Belange anderer sozial Schwacher einzusetzen die Gründung einer sozialen Straßenzeitung in Münster nach dem Hamburger Vorbild vor, die nach einigen Jahren von Koordinierungsbemühungen schließlich 1994 ihre Arbeit aufnahm.

Die Geschichte vom „Nukleus“ der „draußen!“, der Berbergilde, die versucht spontan und selbstlos sich und anderen zu helfen, hat heute bei den „draußen!“-Mitarbeitern noch immer Popularität.[46] Dies lässt Rückschlüsse auf eine Sympathie für spontanen Aktionismus und die Favorisierung des Konzepts der „Hilfe zur Selbsthilfe“ innerhalb der „draußen!“ zu. Aus der Perspektive eines teilnehmenden Beobachters lässt sich sagen, dass Spontaneität und der Wunsch nach konkreter Hilfestellung im Einzelfall bis heute die Arbeit bestimmen. Treffend hat dies die Sozialarbeiterin im Interview umschrieben: „Wenn es draußen kalt ist, muss ich kucken, ob ich für die Verkäufer noch ein paar warme Handschuhe im Keller habe. Da kann ich keinen Antrag stellen; bis dahin ist der Winter vorbei.“[47] Die offensichtliche Präferenz für Aktionismus und unbürokratische Hilfe innerhalb der „draußen!“ bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Chancen zur Durchsetzung eines Zielmanagementsystems. Dieses Problem wird in Kapitel 3.2 weiter unten noch ausgeführt werden. Zunächst sollen noch einige Basisdaten zur „draußen!“ vorgestellt und gleichzeitig die Stellung der Straßenzeitung in der Münsteraner Vereinslandschaft verortet werden.

[...]


[1] Christian Horak et al.: Ziele und Strategien von NPOs, in: Handbuch der Nonprofit Organisation, [unter Mitarbeit von Florian Pomper] hrsg. von Christoph Badelt, Stuttgart³ 2002, S. 201 (Horak et al., 2002).

[2] Horak et al., 2002, S. 199.

[3] Horak et al., 2002, S. 197.

[4] Horak et al., 2002, S. 198.

[5] Alfred Zauner / Ruth Simsa: Konfliktmanagement in NPOs, in: Handbuch der Nonprofit Organisation, [unter Mitarbeit von Florian Pomper] hrsg. von Christoph Badelt, Stuttgart³ 2002, S. 445ff. (Zauner / Simsa, 2002).

[6] Handbuch der Nonprofit Organisation, [unter Mitarbeit von Florian Pomper] hrsg. von Christoph Badelt, Stuttgart³ 2002.

[7] Siehe Fn 1.

[8] KIESSLING und SPANNAGL sehen die Mission (Vision) einer Organisation als Kern für eine gelungene CI (Kiessling, Waldemar F. / Peter Spannagl: Corporate Identity. Unternehmensleitbild – Unternehmenskultur, Alling 1996, S. 13, 15 (Kiesling / Spannagl, 1996). In Forschung und Praxis werden die Begriffe Leitbild, Unternehmensphilosophie, Mission und Corporate Identity sehr häufig synonym verwendet. Eine Klärung der Begriffsvielfalt kann hier nicht erfolgen. Für diese Arbeit reicht die Feststellung, dass der durch die Begriffe bezeichnete Gegenstand in jedem Fall den konkreten, inhaltlichen Unternehmenszielen übergeordnet ist.

[9] Horak et al., 2002, S. 198.

[10] Bono, Maria Laura: Straßenzeitungen. Ein Ratgeber, Freiburg im Breisgau 1999, S. 69 (Bono, 1999).

[11] Begrifflich wird in dieser Arbeit nicht immer scharf zwischen „Straßenzeitung“ und „Trägerverein“ getrennt und die umgangssprachliche Bezeichnung „Straßenzeitung“ nicht nur für das Produkt, sondern auch für die Organisation verwendet.

[12] Der Interviewleitfaden / Fragebogen findet sich im Anhang zu dieser Hausarbeit und dem beiliegenden Praktikumsbericht. Die mittels eines Diktiergeräts aufgezeichneten Interviews liegen in Abschrift ebenfalls im Anhang bei. Aus Zeitgründen konnten nicht alle Interviews vollständig transkribiert werden.

[13] Entsprechend dem offenen Charakter des Fragebogens wurden nicht alle Fragen jedem Interviewpartner gestellt. Dies liegt darin begründet, dass es beispielsweise keinen Sinn machen würde, die Verkäufersprecherin über finanzielle Details des Vereins zu befragen, über die sie aufgrund der Aufgabenverteilung im Verein nicht informiert ist.

[14] Bono, 1999, S. 17.

[15] Bono, 1999, S. 7.

[16] Einschränkungen ergeben sich nur hinsichtlich der Versuche, die Konkurrenz untereinander zu unterbinden – mit unterschiedlichem Erfolg. Siehe hierzu: Rosenke, Werena: Straßenzeitungen, in: Wohnungslose und ihre Helfer, hrsg. von R. Lutz, Bielefeld 1995, S. 304f. (Rosenke, 1995) sowie Interview mit dem Chefredakteur (2007), Abschrift, S. 14.

[17] Christoph Badelt: Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der Nonprofit Organisation“, in: Handbuch der Nonprofit Organisation, [unter Mitarbeit von Florian Pomper] hrsg. von Christoph Badelt, Stuttgart³ 2002, S. 9 (Badelt, 2002).

[18] Dudo von Eckhardstein: Personalmanagement in NPOs, in: Handbuch der Nonprofit Organisation, [unter Mitarbeit von Florian Pomper] hrsg. von Christoph Badelt, Stuttgart³ 2002, S. 310 (Eckhardstein, 2002).

[19] So ist es schwer vorstellbar, dass eine Straßenzeitung „betriebsbedingte Kündigungen“ von Verkäufern als Folge von Absatzrückgängen durchsetzt. In der Regel ist der „Rauswurf“ aus einer Straßenzeitung nur bei wiederholtem schweren Fehlverhalten eines Verkäufers vorgesehen.

[20] Der Begriff der Anspruchsgruppe bezeichnet hier die Mitarbeiter, Verkäufer, Kunden und (eventuell) externen Mittelgeber von Straßenzeitungen. In der Nonprofit-Forschung sind auch die Begriffe „Zielgruppe“ oder der aus dem englischen entlehnte Begriff stakeholder als Sysnonyme geläufig. Bedeutungsunterschiede zwischen den unterschiedlichen Begriffen erscheinen – wenn überhaupt – minimal.

[21] Die meisten deutschen Straßenzeitungen erwirtschaften keine großen Umsätze. Von einer Auflage wie der des in Großbritannien landesweit verkauften „Big Issue“ (ca. 100 000 Exemplare) sind die meisten Hefte weit entfernt (Rosenke, 1995, S. 296ff.). Trotz ihrer geringen Größe sind sie als lokaler Markfaktor zu rechnen. Entscheidend für die Einstufung als Fremdleistungsunternehmen ist nicht Umsatz oder Gewinn, sondern die Intention der NPO, eine bestimmte Leistung anzubieten.

[22] Bono, 1999, S. 69.

[23] Die existierende Forschung zu Zielen und Strategien versucht auch Antworten auf die Frage zu finden, welchem gesamtgesellschaftlichen Ziel der Dritter Sektors oder ein bestimmter NPO-Typus dienen sollte (siehe: Horak et al., 2002, S. 201f.). Diese Frage kann hier nicht beantwortet werden. Ansätze zu diesem Problem für Straßenzeitungen entwickelt u.a. ROSENKE (Rosenke, 1995, S. 295 ff.) mit der Unterscheidung von aufklärungs- und verkaufsorientierten Blättern.

[24] Schumacher, Vera / Udo Winkelhorst: Alternativer Medienmarkt der Straßenzeitungen. Eine neue Bewegung im gesellschaftlichen Unten? [Diplomarbeit an der Fachhochschule Düsseldorf im Fachbereich Sozialarbeit], in: Soziale Arbeit 46 (1997), S. 57f. (Schumacher / Winkelhorst, 1997).

[25] Schumacher / Winkelhorst, 1997, S. 55f.

[26] Bono, 1999, S. 17.

[27] Bono, 1999, S. 20ff.

[28] Rosenke, 1995, S. 295.

[29] Auch andere Autoren treffen eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen diesen beiden Typen, benutzen dabei aber eine andere Begrifflichkeit. SCHUMACHER / WINKELHORST beispielsweise sehen eine „Diskrepanz zwischen dem Unternehmen Straßenzeitung und dem Sozialprojekt Straßenzeitung“ und sprechen in diesem Zusammenhang vom „Generalkonflikt“ von Straßenmagazinen (Siehe: Schumacher / Winkelhorst, 1997, S. 56.).

[30] Bono, 1999, S. 20ff.

[31] Bono, 1999, S. 68ff.

[32] Mautner, Gerlinde: Märkte, „Mission“ und Management – Spannungsfelder und Perspektiven in der NPO-Kommunikation, in: Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, hrsg. von Christoph Badelt et al., Stuttgart, 4. Auflage, 2007, S. 605. (Mautner, 2007).

[33] Horak et al., 2002, S. 203.

[34] Für Details zum Instrument der Portfolio-Analyse sei auf den Ratgeber von BONO oder BEA, FRANZ XAVER / HAAS J.: Strategisches Management, Stuttgart u.a. 1995 verwiesen. Aufgrund des begrenzten Umfanges dieser Arbeit kann hier nur ein grober Abriss des Konzepts dargestellt werden.

[35] Bono, 1999, S. 75f.

[36] Bono, 1999, S. 80.

[37] Besonders demokratisch und innovativ, aber vielleicht auch bereichernd für die Belegschaft der Zeitung könnte die Einladung von Stammlesern (mit oder ohne Stimmrecht) zur gemeinsamen Portfolio-Analyse sein, welche die Sitzung um die fehlende Außenperspektive ergänzen würden.

[38] Clausen, Gisela: Vorstands- und Gremienarbeit aktiv gestalten. Ein Praxishandbuch für die Arbeit in Vereinen und Verbänden, Weinheim / Basel 2002, S. 156. (Clausen, 2002).

[39] Clausen, 2002, S. 111 – 133.

[40] Clausen, 2002, S. 53.

[41] Die von (ehemaligen) Wohnungslosen verkaufte „draußen!“ ist die einzige Zeitung ihrer Art in Münster und Umland. Der Trägerverein „draußen!“ e.V. verfügt über ein kleines Büro in der Overbergstraße 2 (Münster), das als Redaktion und Geschäftsraum dient. Die „draußen!“ erscheint zehn Mal im Jahr; zwei weitere Hefte werden von den Verkäufern inhaltlich selbstständig, aber im Standardlayout gestaltet. Außer der Zeitungserstellung und dem Vertrieb (§ 2, Abs. III) hat die „draußen!“ sich im Rahmen der Satzungsgebung (Stand: 1997) vor allem die inhaltliche Aufgabe gegeben, „[...] kritisch und vorurteilsfrei für die Interessen sozialer Randgruppen, insbesondere der obdachlosen und nichtsesshaften Mitbürger in ideeller und materieller Hinsicht [einzutreten].“ (§ 2, Abs. II der Satzung). Die Verkäufer auch bei der Bewältigung anderer Lebensaufgaben zu begleiten ist Aufgabe der in der Satzung nicht erwähnten, aber praktisch durchgeführten Sozialarbeit. Dieser Ausschnitt aus der Vereinssatzung kommt der Definition einer Mission der „draußen!“ am Nähesten.

[42] Aus Platzgründen wird auf eine ausführliche Darstellung der Geschichte und Entwicklung der „draußen!“ hier verzichtet. Für weitere Informationen zum Straßenmagazin sei auf den beiliegenden Praktikumsbericht und die beiliegenden Abschriften der Experteninterviews verwiesen. Sämtliche Aussagen über die Struktur des Vereins liegen dem auch für die Experteninterviews relevanten Stand vom September 2007 zugrunde.

[43] Picot, Arnold et al.: Organisation. Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart³ 2002, S. V. (Picot et al., 2002).

[44] Die Ergebnisse der Untersuchung finden sich unter anderem in: Zimmer, Annette: Vereine - Zivilgesellschaft konkret, Wiesbaden² 2007, S. 91 – 170. (Zimmer, 2007)

[45] Die Schilderung folgt dem Interview mit der Sozialarbeiterin (2007), Abschrift, S. 8f.

[46] So war der „Gründungsmythos“ das erste, was der Sozialarbeiterin zur Vereinsgeschichte einfiel. Dies unterstreicht dessen Bedeutung im kollektiven „Vereinsgedächtnis“.

[47] Interview mit der Sozialarbeiterin (2007), siehe: nicht transkribierter Teil des Interviews.

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Problematik und Notwendigkeit von internen Zielsetzungs- und Evaluationsprozessen in NPO’s
Untertitel
Untersuchung am Beispiel des Vereins-/ Straßenmagazins „draußen! e.V.“ aus Münster
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Politikwissenschaft)
Veranstaltung
Praktikum
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
61
Katalognummer
V90845
ISBN (eBook)
9783638069755
ISBN (Buch)
9783638955843
Dateigröße
11084 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit ist Ergebnis eines Praktikums beim Straßenmagazin "draussen!" in Münster (August/September 2007). Sie liegt keiner universitären Veranstaltung zugrunde. Die Arbeit ist sehr umfangreich, da im Anhang sämtliche Experteninterviews zum Fallbeispiel der Straßenzeitung aus Münster eingefügt sind. (Arbeit ca. 20 Seiten, Anhang 40 Seiten)
Schlagworte
Problematik, Notwendigkeit, Zielsetzungs-, Evaluationsprozessen, NPO’s, Praktikum
Arbeit zitieren
Malte Koppe (Autor), 2007, Problematik und Notwendigkeit von internen Zielsetzungs- und Evaluationsprozessen in NPO’s , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90845

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