Personalfreistellung - mögliche Schäden an der Unternehmenskultur und deren Verhinderung sowie Maßnahmen zur Vermeidung von Entlassungen

Gliederung

1) Einleitung

2) Personalabbau im Unternehmen - Auswirkungen
2.1) auf den einzelnen Mitarbeiter
2.2) auf die Gesamtheit der Mitarbeiter
2.3) auf das Unternehmen
2.4) auf die Unternehmensumwelt

3) mögliche Gegenmaßnahmen zur Verringerung der Schäden auf die Unternehmenskultur
3.1) Information & Kommunikation
3.2) Sozialplan
3.3) Outplacement

4) Maßnahmen zur Vermeidung von Personalabbau im Unternehmen
4.1) Arbeitszeitmanagement
4.2) Indirekter Personalabbau

5) Schlusswort

1) Einleitung

Manager stehen bei zunehmendem Konkurrenzdruck immer wieder vor der Entscheidung, Kosteneinsparungen vornehmen zu müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Da die Personalkosten häufig einen großen Anteil an den Gesamtkosten einnehmen, ist die Reduzierung dieser Kosten auf den ersten Blick eine schnelle und rentable Möglichkeit. Häufig wird jedoch außer Acht gelassen, dass während eines Personalabbaus die gesamte Unternehmenskultur zerstört werden kann.¹

Personalfreistellungen und die damit verbundenen Einsparungen können für ein Unternehmen die einzige Überlebensmöglichkeit auf dem Markt darstellen. Das Management hat es jedoch selbst in der Hand, nach den nötigen Entlassungen keine „verbrannte Erde“ zu hinterlassen und weitreichende Schäden auf die Unternehmenskultur zu verhindern bzw. einzudämmen. Durch die Politik der Entlassung können verbleibende Arbeitsplätze nachhaltig gesichert werden.

Neben dem Stellenabbau stehen dem Management meist Alternativen mit dem Ziel der Personalkostenreduzierung zur Verfügung.

Der Verfasser geht in dieser Arbeit auf die Folgen des Personalabbaus im Unternehmen ein, zeigt mögliche Gegenmaßnahmen auf und nennt Alternativen für den Personalabbau.

2) Personalabbau im Unternehmen - Auswirkungen

Unternehmenskulturen können durch Reduzierung des Personalbestandes in Mitleidenschaft gezogen werden. Was jedoch genau macht die „Kultur“ eines Unternehmens aus und wie kann diese im Einzelnen geschädigt werden?

Für Unternehmenskultur gibt es keine feste Definition. Sie ist vielmehr eine individuelle Eigenschaft des Unternehmens, charakterisiert durch Führung, Organisation und Wahrnehmung durch die Stakeholder - jedoch allem voran das Verhalten der Mitarbeiter. Folglich hat ein Personalabbau zwangsläufig eine Auswirkung auf die Unternehmenskultur.

2.1) auf den einzelnen Mitarbeiter

Die Arbeit nimmt bei jedem Menschen, je nach den Bedürfnissen und dem sozialen Umfeld des Einzelnen, einen unterschiedlich hohen Stellenwert ein. Bei der Betrachtung der Auswirkungen auf den Mitarbeiter eines Unternehmens sollte dies in den Vorüberlegungen beachtet werden.

Nachdem der Mitarbeiter erfährt, dass seine Arbeitskraft eventuell nicht mehr zur Disposition steht, lässt sich folgende Beobachtung machen: Die Produktivität des betroffenen Mitarbeiters steigt sprungartig an. Dieser Anstieg ist relativ kurzfristig und kann damit erklärt werden, dass versucht wird, seine eigene Stelle mit überdurchschnittlichen Leistungen zu rechtfertigen.² Mit zunehmender Dauer erkennt der Mitarbeiter, dass er alsbald arbeitslos sein könnte und kapituliert vor der Ungewissheit. Die Leistungsbereitschaft, und demzufolge auch die Produktivität, sinken weit unter das bisherige Niveau.

Unerheblich ist dabei, ob der eigene Arbeitsplatz wirklich betroffen ist. Über den Leistungsabfall entscheidet lediglich die subjektive Wahrnehmung der Gefahr des Arbeitsplatzverlustes für den Mitarbeiter.

Mit wachsender Unsicherheit über den Arbeitsplatz des Mitarbeiters, sinkt neben der Produktivität, die Loyalität zum Unternehmen, die Identifikation mit dem Arbeitgeber sowie das Commitment (Bindung / Bekenntnis) zur Firma. Die Gleichschaltung erfolgt zunehmend mit den betroffenen Kollegen. In Ihrer Größe ist sie abhängig vom bisherigen persönlichen Kontakt oder der vermeintlich gleichen Einstellung und Werthaltung mit dem Kollegen. Ihre Stärke bezieht sie aus dem Defizit der Informations- und Kommunikationspolitik des Managements. Diese Folgewirkung ist als „Verschlechterung der psychologischen Verhältnisse zum Unternehmen“ bekannt³ und zieht ein Sinken der Mitarbeiterzufriedenheit, einhergehend mit der Leistungsbereitschaft, nach sich.

Personalabbau bewirkt neben der Änderung des Arbeitsverhaltens zudem eine Änderung des Führungsverhaltens. Führungskräfte sollen den Mitarbeitern gegenüber überzeugend auftreten und die Vorgaben des Managements um- bzw. durchsetzen. Vielmehr werden sie jedoch von ihren Mitarbeitern als Teil des Managements gesehen und dementsprechend für die Umstände des notwendigen Personalabbaus verantwortlich gemacht. Führungskräfte hingegen sind selbst Mitarbeiter und empfinden bei aufkommender Arbeitplatzunsicherheit genau wie die ihnen unterstellten Mitarbeitern.

Aufgrund dieser Bilateralstellung ändern Führungskräfte Ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die Änderungen reichen von zunehmend autoritären Verhalten, zum Beispiel Erpressung der Mitarbeiter, bis zum Verlust einer qualitativen Informations- und Kommunikationspolitik. Die Führungskraft beginnt, sich „einzuigeln“, da sie in ihren Augen einen stärkenden Rückhalt weder von Seiten des Managements noch von Seiten der Mitarbeiter erfährt.

Die ersten Entlassungen können darüber hinaus einen starken Einfluss auf die Einstellung der verbleibenden Mitarbeiter ausüben. Während einige in Positionen aufsteigen, die frei geworden sind, haben andere ängstlich das Schicksal der Entlassenen vor Augen. Sie sehen aber auch die Profiteure und verspüren einen gewissen Neid auf diese Posten. Diese Stimmungslage ist als „Survior-Envy“ bekannt.⁴ Sehr schnell kann diese Stimmungslage in eine innere Kündigung umspringen, wenn der Mitarbeiter erkennen muss, dass er an der Situation nichts ändern kann. Er kommt zu der Einsicht, dass es durchaus Vorteile für ihn geben kann, er sich aber nicht außerordentlich einsetzen sollte.

2.2) auf die Gesamtheit der Mitarbeiter

Die bereits beschriebenen Folgen auf den Einzelnen gewinnen zusätzlich an Bedeutung, wenn die daraus entstehenden Gruppendynamiken näher betrachtet werden.

Als größtes Problem wird hier das erhöhte Potential der Konfliktbereitschaft angesehen. Menschliche Gefühle, wie Angst und Missgunst, prägen die Mitarbeiter in der Phase des Stellenabbaus. Deren Intensität bestimmt sich aus dem Mangel in der Informations- und Kommunikationspolitik des Unternehmens, zum Beispiel aus entstehenden Gerüchten. Die Auswirkungen des erhöhten Konfliktverhaltens können sich einerseits gegen das Management richten, welches in den Augen der Mitarbeiter verantwortlich ist oder gegen Kollegen, um sich selbst Vorteile im Kampf um die verbleibenden Arbeitsplätze zu verschaffen.

Die Beeinträchtigung des Vertrauensverhältnisses zum Management und unter den Kollegen führt zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas und zu einer Behinderung des Informationsflusses. Die Weitergabe von Informationen wird zum Teil dadurch erschwert, dass dafür verantwortliche Mitarbeiter bereits nicht mehr im Unternehmen sind und zu eventuell neuen Verantwortlichen noch keine Kommunikationsmöglichkeit aufgebaut worden ist. Dies ist häufig bei Zusammenlegung von zwei Abteilungen der Fall, bei dem der neue Abteilungsleiter seine Informationspolitik noch nicht eingeführt hat. Zum anderen wird der Informationsfluss dadurch blockiert, dass der einzelne Mitarbeiter, aus Angst vor Rivalität, sein Wissen unzureichend oder gar nicht mit der Gruppe teilt.

In den Zeiten von Kündigungswellen in Betrieben treten auch verstärkt die Gewerkschaften und Betriebsräte als politische Interessensgruppen auf. Deren Berechtigung ergibt sich aus der Schutzbedürftigkeit der Arbeitnehmer, welche vom Gesetz her vorgeschrieben ist. Ziel sollte es sein, die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Unternehmen zu stärken und Willkür der Arbeitgeber einzuengen. Oftmals werden die Mitarbeiter jedoch als Verhandlungsobjekt benutzt und dienen dem Betriebsrat oder den Gewerkschaften als verlängerter Arm gegenüber dem Management. Eine der möglichen Auswirkungen ist der organisierte Streik. Die Produktivität sinkt und das Unternehmen wird gezwungen, Entscheidungen unter Druck zu fällen. Anderweitig kann die Produktivität durch Demotivation zurückgehen, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Interessen werden von den vorhandenen Interessensgruppen nicht genügend vertreten.

2.3) auf das Unternehmen

Personalabbau hat nicht nur für die Mitarbeiter Folgen, auch das Unternehmen ist davon betroffen. Die langfristigen Schäden können mit den kurzfristig ersparten Kosten nicht gemindert werden.

Bei bevorstehendem oder bereits durchgeführtem Personalabbau verliert das Unternehmen wertvolles Know-how. Höherqualifizierte Mitarbeiter werden sich unverzüglich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen, da sie ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt als höher einstufen. Der vorhandene Erfahrungsschatz sowie die fachgerechte Ausbildung dieser Mitarbeiter sind für das betroffene Unternehmen nicht ersetzbar. Gegangene, entlassene oder pensionierte Mitarbeiter können zudem nicht wieder für das Unternehmen gewonnen werden. Die Stellung im Wettbewerb ergibt sich jedoch auch aus der Qualität der Mitarbeiter, daher wird es schwer sein, sich auf dem zukünftigen Markt weiterhin problemlos zu behaupten.

Neben dem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit richtet auch der Verlust bzw. die Schwächung der vorhandenen Strukturen im Betrieb einen Schaden an der Unternehmenskultur an. Die Organisation muss neu aufgebaut werden, Kostenstellen werden zusammengelegt oder müssen Aufgaben von anderen Kostenstellen mit übernehmen. Die Ungewissheit und die Mehrbelastung lassen die Arbeitsmoral, Motivation und Einstellung des Personals sinken. Die bereits beschriebenen Folgewirkungen auf den Einzelnen richten als Summe einen erheblichen Schaden für das Unternehmen an. Ein bisher eventuell praktizierter „kleiner Dienstweg“ fällt weg, die Erfahrung im Umgang miteinander und das Vertrauen in den oder die Kollegen schwindet ebenfalls. Eine „schnelle, flexible und kundennahe Aufgabenerledigung“ wird somit verhindert.⁵

2.4) auf die Unternehmensumwelt

Kommt es in einem Unternehmen zu einem größeren Personalabbau, so bleibt das von der Umwelt nicht unbeachtet. In kürzester Zeit reagieren die Medien auf dieses Ereignis, was das Einschalten verschiedener Institutionen nach sich zieht und den Prozess des Abbaus oder die Zukunft des Unternehmens erheblich beeinflussen kann.

In der Vergangenheit konnte verstärkt beobachtet werden, dass sich vor allem bei Massenentlassungen oder Schließung von Niederlassungen immer wieder die Politik eingeschaltet hat. Das dadurch hervorgerufene starke Interesse der Öffentlichkeit veranlasste das eine oder andere Management den Stellenabbauplan noch einmal zu überdenken und gegebenenfalls mit Hilfe einer politischen Bezugsperson eine Alternative zu finden. Dem politischen Interesse am Erhalt der Arbeitsplätze wird jedoch meist ein opportunistisches Verhalten des Politikers bezogen auf potentielle Wählerstimmen zugrunde gelegt.

Kirchliche Einrichtungen in Deutschland haben ebenfalls ein Interesse am Erhalt der Arbeitsplätze. Sie haben jedoch nicht das Ziel, Lösungen oder Alternativen anzubieten. Vielmehr halten sie Wertorientierungen, Urteils- und Handlungskriterien, wie Gerechtigkeit, Solidarität und Subsidiarität bereit.⁶ Das Engagement bezieht sich zudem mehr auf die Massenarbeitslosigkeit, weniger auf Einzelfälle.

Darüber hinaus stellen sich Gewerkschaften nicht nur intern auf die Seite der Mitarbeiter, auch in der Unternehmensumwelt werden sie aktiv. Durch Vertretungen in Medien, auf Kundgebungen oder per Infopost versuchen sie die Gunst der Stunde zu nutzen und ähnlich wie die Politik, prestigefördernd einen eigenen Nutzen aus der Situation zu ziehen. Dem angeschlagenen Unternehmen kann auch hier das plötzliche Engagement wenig helfen, da Entscheidungen blockiert und Maßnahmen unnötig behindert werden könnten.

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden wird zudem durch Personalabbau beeinflusst. Insbesondere bei langlebigen Gütern entscheidet in der heutigen Zeit bei vielen Produkten zunehmend die Service-Qualität.⁷ Viele Kunden überlegen sich den Kauf eines Gutes von einer Firma, von der sie nicht wissen, wie lange diese noch besteht. Ebenso bauen die Lieferanten auf eine dauerhafte Geschäftstätigkeit in einem gesicherten Umfeld. Übermäßige Personalentlassungen deuten nach außen jedoch eher auf das Gegenteil hin.

Die Auswirkungen des Stellenabbaus im Unternehmen, auf das Personal im Einzelnen und im Gesamten sowie auf die Umwelt des betroffenen Unternehmens wurden vom Verfasser hier dargestellt. Im folgenden Abschnitt werden mögliche Gegenmaßnahmen aufgezeigt, um die dargestellten „Schäden an der Unternehmenskultur“ einzugrenzen oder bestenfalls, erst gar nicht entstehen zu lassen.

3) mögliche Gegenmaßnahmen zur Verringerung der Schäden auf die Unternehmenskultur

Ein Großteil der Firmen zeigt sich zufrieden mit der Art und Weise, wie bisherige Personalfreistellungen in ihrem Unternehmen vollzogen worden sind. Die eingeplanten Kosten, zum Beispiel für Abfindungen oder auch Gerichtsprozesse, werden selten überschritten. Gemäß einer aktuellen Studie verlieren jedoch die Unternehmen durch die bereits in Abschnitt 2 genannten Folgewirkungen jährlich 226,5 Milliarden Euro.⁸ Dabei lassen sich unlängst durch einfachste Maßnahmen diese Folgekosten reduzieren. Der Auslöser für eine Umgestaltung des Trennungsmanagements sollte jedoch nicht auf den einzusparenden Kosten liegen, sondern auf der Erhaltung einer Unternehmenskultur.

3.1) Information & Kommunikation

Offene Kommunikations- und aktive Informationspolitik sind Schlagworte, die aus einem modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken sind. Auch für die geplanten Maßnahmen, die Hintergründe sowie Ursachen für den Abbau der Personalkapazität sollten diese Begriffe gelten. Leider ist dies seltener der Fall.

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¹ Vgl. Gneuss, Michael: Frustrierte Mitarbeiter kosten viel Geld, Die Welt vom 10. Januar 2004, in http://welt.de/data/2004/01/10/220904.html?prx=1

² Vgl. Marr, Rainer und Steiner, Karin: Personalabbau in deutschen Unternehmen, Wiesbaden 2003; Seite 53-54

³ Vgl. Maar, Rainer und Steiner, Karin; Seite 55 „psychologische Verhältnisse“

⁴ Vgl. Heery, E und Noon, M: A Dictionary of Human Resource Management, New York 2001, Seite 355

⁵ Vgl. Maar, Rainer und Steiner, Karin; Seite 60 „Prozesse und Abläufe“

⁶ Vgl. Bröckermann, Reiner; Pepels Werner und 19 Mitautoren: Die Personalfreisetzung - betriebswirtschaftlich, gesellschaftspolitisch, menschlich, Renningen 2005; Seite 73 „3. Beispiel“

⁷ Vgl. Bröckermann, Reiner; Pepels Werner und 19 Mitautoren; Seite 22 „Auswirkungen auf das allgemeine Image in der Öffentlichkeit“

⁸ Vgl. Studie „Wie trennen sich deutsche Unternehmen“ der Ahrensburger Managementberatung SKP - Dr. Stoebe, Kern & Partner HR Managementberatung AG; 2005 Ahrensburg