Emerging Markets als Wachstumsfelder für den Automobilzulieferer BERU AG

Eine strategische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der BRIC-Länder


Diplomarbeit, 2007

169 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Themenstellung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Kurzportrait der BERU Aktiengesellschaft
2.1 Grundlegende Kennzahlen
2.2 Überblick der Produkte

3 Zulieferer in der Automobilindustrie
3.1 Die internationale Automobilindustrie
3.1.1 Marktüberblick
3.1.2 Situation der Automobilhersteller
3.1.3 Marktsegmentierung
3.1.4 Trends der Automobilindustrie
3.2 Die internationale Zulieferindustrie
3.2.1 Marktüberblick
3.2.2 Trends
3.2.3 Anforderungen der Automobilindustrie an die Zulieferer

4 Der internationale Markteintritt
4.1 Internationalisierung als Wachstumsstrategie
4.2 Ziele der Internationalisierung
4.3 Formen des internationalen Markteintritts
4.4 Theoretische Ansätze zum internationalen Markteintritt
4.5 Planungsprozess des internationalen Markteintritts

5 Die BERU AG im internationalen Umfeld
5.1 Internationale Positionierung
5.2 Zur Internationalisierung geeignete Produkte
5.3 Hauptwettbewerber
5.4 Ressourcenanalyse
5.4.1 Grundlagen zur Ressourcenanalyse
5.4.2 Stärken-Schwächen-Profil

6 Bedeutung der Emerging Markets in der globalen Wirtschaft
6.1 Die Entwicklung der globalen Wirtschaft
6.2 Definition von Emerging Markets
6.3 Marktcharakteristika der Emerging Markets
6.3.1 Daten, Fakten und Kriterien
6.3.2 Die BRIC-Länder
6.3.3 Chancen
6.3.4 Risiken
6.4 Erfolgsfaktoren für Unternehmen in den Emerging Markets
6.5 Besonderheiten für die Automobilindustrie

7 Untersuchungsdesign der Strategischen Marktanalyse
7.1 Definition und Darstellung des Marktes
7.1.1 Der Begriff Markt
7.1.2 Relevante Kriterien des Marktes
7.2 Analyse des wirtschaftlich relevanten Umfelds
7.2.1 Analyse des Makro-Umfelds
7.2.2 Analyse des Indirekten Umfelds
7.2.3 Analyse des Direkten Umfelds
7.3 Teilnehmeranalyse
7.3.1 Wettbewerber
7.3.2 Kunden
7.4 Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten
7.5 Analyse der Trends
7.6 Zusammenfassende Chancen-Risiken-Analyse

8 Evaluation ausgewählter Emerging Markets
8.1 Marktauswahlentscheidung
8.1.1 Bewertung von Ländermärkten
8.1.2 Auswahl von Ländermärkten
8.2 Analyse Präsidiale Bundesrepublik Brasilien (Südamerika)
8.2.1 Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten
8.2.1.1 Der Automobilmarkt
8.2.1.2 Die Zulieferindustrie
8.2.2 Umfeldanalyse
8.2.2.1 Makro-Umfeld
8.2.2.2 Indirektes Umfeld
8.2.2.3 Direktes Umfeld
8.2.3 Teilnehmeranalyse
8.2.3.1 Wettbewerber
8.2.3.2 Kunden
8.2.4 Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten
8.2.5 Analyse der Trends
8.2.6 Zusammenfassende Chancen-Risiken-Analyse
8.3 Analyse Präsidialrepublik Russland (Osteuropa)
8.3.1 Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten
8.3.1.1 Der Automobilmarkt
8.3.1.2 Die Zulieferindustrie
8.3.2 Umfeldanalyse
8.3.2.1 Makro-Umfeld
8.3.2.2 Indirektes Umfeld
8.3.2.3 Direktes Umfeld
8.3.3 Teilnehmeranalyse
8.3.3.1 Wettbewerber
8.3.3.2 Kunden
8.3.4 Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten
8.3.5 Analyse der Trends
8.3.6 Zusammenfassende Chancen-Risiken-Analyse
8.4 Analyse Bundesrepublik Indien (Südasien)
8.4.1 Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten
8.4.1.1 Der Automobilmarkt
8.4.1.2 Die Zulieferindustrie
8.4.2 Umfeldanalyse
8.4.2.1 Makro-Umfeld
8.4.2.2 Indirektes Umfeld
8.4.2.3 Direktes Umfeld
8.4.3 Teilnehmeranalyse
8.4.3.1 Wettbewerber
8.4.3.2 Kunden
8.4.4 Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten
8.4.5 Analyse der Trends
8.4.6 Zusammenfassende Chancen-Risiken-Analyse
8.5 Analyse Volksrepublik China (Ostasien)
8.5.1 Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten
8.5.1.1 Der Automobilmarkt
8.5.1.2 Die Zulieferindustrie
8.5.2 Umfeldanalyse
8.5.2.1 Makro-Umfeld
8.5.2.2 Indirektes Umfeld
8.5.2.3 Direktes Umfeld
8.5.3 Teilnehmeranalyse
8.5.3.1 Wettbewerber
8.5.3.2 Kunden
8.5.4 Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten
8.5.5 Analyse der Trends
8.5.6 Zusammenfassende Chancen-Risiken-Analyse

9 Ableitung von Handlungsempfehlungen

10 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Autor: Nicola Eisenschmid

Semester: Wintersemester 2006/2007

Thema: Emerging Markets als Wachstumsfelder für den

Automobilzulieferer BERU AG - Eine strategische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der BRIC-Länder

Inhalt: Diese Diplomarbeit dient den für die strategische Planung verantwortlichen Mitarbeitern der BERU AG als Handlungs- empfehlung und Richtlinie zur Bewertung und Auswahl von Wachstumsfeldern sowie geeigneten Internationalisierungs- strategien.

Ausgangslage: Beschreibung der bestehenden Internationalisierungs- aktivitäten der BERU AG und Darstellung des Status quo der weltweiten Automobil- und Zulieferindustrie.

Herausforderung: BERUs Internationalisierungsstrategie konzentrierte sich bisher verstärkt auf den europäischen Raum. Internes Wachstum sowie die zunehmende Bedeutung der Automobil- industrie in Emerging Markets erfordern einen systematischen Ansatz zur Planung eines Markteintritts in diese Länder.

Ergebnisse: Eine Evaluation der wichtigsten Emerging Markets identifizierte die sog. „BRIC-Länder“ als erfolgs- versprechendste Wachstumsfelder. Für jeden Markt wurden geeignete Eintrittsstrategien erarbeitet.

Ausblick: Aufbauend zu den Ergebnissen ist es notwendig, zusätzlich eine Timingstrategie festzulegen und in einem zweiten Schritt weitere aufstrebende Märkte im Rahmen der Strategieplanung zu berücksichtigen.

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich zunächst bei der BERU AG für die Möglichkeit der Erstellung meiner Diplomarbeit bedanken.

Besonderer Dank gilt Herrn Andreas Klingebiel für sein tatkräftiges Engagement, mir ein interessantes und verantwortungsvolles Thema bei der BERU AG anzubieten. Er stand mir jederzeit mit fachkundiger Beratung und vielseitigen Anregungen und Informationen zur Seite.

Weiterhin danken möchte ich meinem Betreuer seitens der Reinhold Würth Hochschule Künzelsau Herr Prof. Dr. Dirk Hass für seine gute Betreuung und Unterstützung bei der Erstellung meiner Arbeit.

Ein herzliches Dankeschön möchte ich auch an Christoph Heinecke richten, der mich in vielen Situationen hilfreich unterstützte.

Ebenso möchte ich meinen Eltern danken, die es mir ermöglicht haben, mein Studium auf diese Art und Weise durchzuführen. Sie haben immer an mich geglaubt und mich in sämtlichen Vorhaben unterstützt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-1: Wachstumspotentiale und gesättigte Märkte der Automobilindustrie

Abb. 3-2: Nachfrageorientierte Segmente des Automobilmarkts

Abb. 3-3: Gegenläufige Tendenzen der Automobilindustrie

Abb. 3-4: Pkw-Verkäufe in Schwellenländern

Abb. 3-5: Verlagerung der Produktentwicklung auf die Zulieferer

Abb. 4-1: Internationalisierungsmotive von Automobilzulieferern

Abb. 4-2: Übersicht der Markteintrittsformen

Abb. 4-3: Planungsprozess des internationalen Markteintritts

Abb. 5-1: BERU Produkte im Produktlebenszyklus

Abb. 5-2: Stärken-Schwächen-Profil der BERU AG im Vergleich zu BOSCH

Abb. 6-1: Kondratieffzyklen der Weltwirtschaft

Abb. 6-2: Übersicht der Emerging Markets

Abb. 6-3: Die zehn größten Wirtschaftssysteme im Jahr 2005

Abb. 6-4: Die zehn größten Wirtschaftssysteme im Jahr 2040

Abb. 6-5: Anteile der Emerging Markets am Welt-BIP

Abb. 6-6: Lohnkosten von Industriearbeitern im internationalen Vergleich

Abb. 6-7: Absatzpotentiale nach Ländern

Abb. 7-1: Einflussfaktoren des wirtschaftlich relevanten Umfelds

Abb. 8-1: Produktion von Light Vehicles in Brasilien und Deutschland

Abb. 8-2: Marktvolumen, Wachstumsrate der brasilianischen Zulieferindustrie

Abb. 8-3: Herkunft der Zulieferunternehmen in Brasilien

Abb. 8-4: Marktanteile der Automobilhersteller auf dem brasilianischen Markt

Abb. 8-5: Standorte der Automobilhersteller in Brasilien

Abb. 8-6: Produktion von Light Vehicles in Russland und Deutschland

Abb. 8-7: Marktanteile der Automobilhersteller im russischen Markt

Abb. 8-8: Standorte der russischen Automobilhersteller

Abb. 8-9: Produktion von Light Vehicles in Indien und Deutschland

Abb. 8-10: Diesel- und Benzinanteil der Motorenproduktion in Indien

Abb. 8-11: Produktionsvolumen der Automobilzulieferindustrie in Indien

Abb. 8-12: Zollsenkung für Importe von Autokomponenten

Abb. 8-13: Marktanteile inländischer Automobilhersteller in Indien

Abb. 8-14: Standorte der Automobilhersteller in Indien

Abb. 8-15: Marktanteile zugelassener Fahrzeuge in Indien im Jahr

Abb. 8-16: Produktion von Light Vehicles in China und Deutschland

Abb. 8-17: Preisverfall in der chinesischen Automobilindustrie

Abb. 8-18: Marktvolumen der chinesischen Zulieferindustrie

Abb. 8-19: Übersicht der Zulieferersituation auf dem chinesischen Markt

Abb. 8-20: Marktanteile führender Automobilhersteller in China

Abb. 8-21: Standorte der größten Automobilhersteller in China

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1: Pkw-Bestand im Jahr 2004 in Industrie- und Schwellenländern

Tab. 3-2: Weltweite Produktion von LVs nach Regionen 2005 und 2006

Tab. 4-1: Wachstumsfelder der Ansoff Matrix

Tab. 4-2: Wachstumsmöglichkeiten in der Automobilindustrie

Tab. 4-3: Eklektische Theorie der internationalen Produktion

Tab. 5-1: Wirtschaftsdaten der wichtigsten Wettbewerber der BERU AG

Tab. 5-2: Stärken und Schwächen der BERU AG

Tab. 6-1: Wirtschaftliche Indikatoren der Emerging Markets

Tab. 8-1: Ranking von Emerging Markets nach Wachstum und Bevölkerung

Tab. 8-2: Bewertung ausgewählter Emerging Marktes

Tab. 8-3: Chancen und Risiken im brasilianischen Markt

Tab. 8-4: Chancen und Risiken im russischen Markt

Tab. 8-5: Absatz der Pkw-Segmente im indischen Markt

Tab. 8-6: Chancen und Risiken im indischen Markt

Tab. 8-7: Die zehn größten einheimischen Zulieferer in China 2004

Tab. 8-8: Chancen und Risiken im chinesischen Markt

Tab. 9-1: SWOT-Analyse für BERU im brasilianischen Markt

Tab. 9-2: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Brasilien

Tab. 9-3: SWOT-Analyse für BERU im russischen Markt

Tab. 9-4: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Russland

Tab. 9-5: SWOT-Analyse für BERU im indischen Markt

Tab. 9-6: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Indien

Tab. 9-7: SWOT-Analyse für Beru im chinesischen Markt

Tab. 9-8: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in China

1 Einführung in die Themenstellung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Kaum ein Phänomen verfügt heute über eine allgegenwärtigere gesellschaftliche sowie wirtschaftliche Präsenz und dient so häufig zur Begründung politischer als auch ökonomischer Entscheidungen wie die Globalisierung. Der heutige Grad gegenseitiger politischer und ökonomischer Vernetzung von Volkswirtschaften, aber auch Kulturen und der damit verbundene globale wirtschaftliche Austausch hat ein bisher ungekanntes Ausmaß erreicht.1

Diese hochvernetzten Strukturen regen nicht nur einen gesellschaftlichen Wandel an, sondern stellen auch international agierende Unternehmen vor zunehmend anspruchsvollere Herausforderungen. Gerade mittelständische Unternehmen müssen einen Weg finden, aufkommenden Wettbewerbsdruck, neue Kunden- anforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen richtig zu handhaben, um ihr Überleben sicherzustellen und sich bietende Potentiale zu nutzen. Auf der Marktseite stoßen zudem viele Unternehmen, insbesondere in den west- lichen Industrieländern, an ihre Wachstumsgrenzen. Sättigungstendenzen, hohe Wettbewerbsintensität und geringe Margen lassen kaum mehr profitables Wachs- tum zu. Im Zuge wachstumsorientierter Internationalisierungsbestrebungen geraten daher vor allem die sog. „Emerging Markets“ immer stärker in den Fokus der strategischen Betrachtung. Die Experten von Global Insight sagen voraus, dass 90% des weltweiten kurzfristigen Wachstums der Automobilindustrie in den sog. BRIC-Staaten2 generiert werden wird.3 Ein weiteres zukünftiges Wachstum der Automobilindustrie wird, bedingt durch die Sättigung der Automobilmärkte auf der Triade, in Zukunft nur in Abhängigkeit von der Entwicklung der Emerging Markets erwartet.4 Auch langfristig werden diese aufstrebenden Staaten die treibenden Kräfte des globalen Wachstums darstellen.

Aufgrund ihrer dynamischen Wirtschaftsentwicklung sowie ihres zumeist über- proportionalen Absatzpotentials erscheinen die Chancen als hoch, Marktanteils- verluste in heimischen Absatzmärkten zu kompensieren oder sogar weltweite Marktanteile hinzuzugewinnen.5 Die frühzeitige Erschließung und sorgfältige Bearbeitung dieser sich entwickelnden Märkte sollte für Unternehmen daher von herausragendem Interesse sein.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Der mittelständische Automobilzulieferer BERU verfolgt bereits seit den 80er Jahren eine internationale Wachstumsstrategie. Allerdings war diese bisher stark auf den europäischen Raum ausgerichtet. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es daher sein, ausgehend von einer Darstellung der Chancen und Risiken einer Internationalisierung in Richtung der sog. Emerging Markets, geeignete Märkte für einen Markteintritt der BERU AG zu identifizieren und erfolgversprechende Eintrittsstrategien für das Unternehmen zu untersuchen. Zur Realisierung der Zielsetzung soll im Folgenden ein theoretischer Bezugs- rahmen zur Begriffsdefinition und -abgrenzung sowie der Eingrenzung des Betrachtungsbereiches dienen. Im Mittelpunkt der Arbeit steht eine detaillierte Analyse der aussichtsreichsten Emerging Markets, welche ihr Potential sowie die jeweiligen Chancen und Risiken aufzeigt und bewertet. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sollen konkrete Handlungsempfehlungen für die BERU AG formuliert werden.

Im ersten Schritt wird mit einem Kurzportrait ein Überblick des Unternehmens, der Erzeugnisse und der wirtschaftlichen Lage gegeben. Daran schließt sich die Darstellung der globalen Automobil- und ihrer Zulieferindustrie an (Kapitel 3). Ziel ist es, die aktuelle Lage sowie Besonderheiten der Branche festzustellen und Trends und Anforderungen an die Teilnehmer aufzuzeigen. Dieses Kapitel stellt somit den Rahmen dar, in dem sich BERU bewegt.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem internationalen Markteintritt, seinen Zielen und Formen und erläutert die theoretischen Ansätze des Forschungs- bereichs. Die Untersuchung der BERU AG im internationalen Umfeld (Kapitel 5) konkretisiert dies hinsichtlich des Unternehmens und erläutert seinen Status Quo. Im folgenden Schritt soll eine Definition der Emerging Markets sowie die Dar- stellung ihrer Bedeutung für die globale Wirtschaft erfolgen (Kapitel 6). Ein besonderer Fokus liegt, dem Thema der vorliegenden Arbeit entsprechend, auf den BRIC-Staaten. Dieser Abschnitt schließt mit einer Untersuchung der Erfolgsfaktoren in diesen Ländern sowie einer Betrachtung der Besonderheiten für die Automobilindustrie.

Das 7. Kapitel definiert das Untersuchungsdesign der anschließenden detaillierten Marktanalysen (Kapitel 8). Hierzu erfolgt in einem ersten Schritt eine Evaluation und eine Auswahl der erfolgsversprechendsten Märkte unter den Emerging Markets. Diese werden anschließend vor dem Hintergrund der Automobilindustrie untersucht und hinsichtlich ihres Potentials und ihrer Chancen und Risiken bewertet.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden im 9. Kapitel konkrete Handlungsempfehlungen für eine weitere Internationalisierung der BERU AG ausgearbeitet. Die abschließende Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und eröffnet einen Ausblick auf weitere forschungsrelevante Aspekte.

2 Kurzportrait der BERU Aktiengesellschaft

Im Jahr 1912 wurde die Firma BERU als Zündkerzenfabrik in Ludwigsburg gegründet und ist seitdem fast 100 Jahre als Partner der Automobilindustrie tätig. Der Firmenname BERU setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Nachnamen der zwei Gründer Julius Behr und Albert Ruprecht zusammen. Im Jahr 1929 entwickelte BERU seine erste Glühkerze und ist heute, mit einem geschätzten Weltmarktanteil von über 40% bei Glühkerzen für Dieselmotoren, der weltweit führende Anbieter in der Dieselkaltstarttechnologie.

Das Unternehmen konzentriert sich als Automobilzulieferer auf Marktnischen mit hohem Wachstumspotential und verfügt dabei über eine laufend erweiterte Produktpalette in den drei Geschäftsfeldern Zündungstechnik, Dieselkaltstart- technologie sowie Elektronik und Sensorik. In diesen drei Bereichen setzt sich das heute mittelständische Unternehmen als Ziel, eine führende Marktposition einzu- nehmen.6

BERUs Produktgruppen decken die Kundensegmente Erstausrüstung, After- market7 und Allgemeine Industrie ab. In der Erstausrüstung, dem Direktgeschäft mit Automobilherstellern, beliefert BERU nahezu alle führenden Automobil- und Motorenhersteller der Welt. Mit den Automobilherstellern Renault, Volkswagen, DaimlerChrysler, Volvo und Porsche erwirtschaftet BERU momentan mit seinen Produkten Glüh-, Zündkerze und Zündspule den Großteil der Umsätze.8 Im After- market vertreibt BERU einen Großteil seines Sortiments an Handels- und Werk- stattkunden weltweit.

Das Unternehmen BERU hat seinen Stammsitz in Ludwigsburg und produziert an vier weiteren Standorten in Deutschland. Unter anderem mit der Tochterfirma BERU Electronics GmbH in Bretten und dem Joint Venture (JV) BERU-Eichenauer GmbH in Kandel, an der BERU eine Beteiligung von 50% besitzt. Das Unternehmen ist in den kaufmännischen Bereich sowie den Bereichen Technik und Produktion aufgegliedert. Jedem dieser drei Bereiche sind diverse Stabsstellen und eine Linienorganisation zugeordnet. Im kaufmännischen Bereich, der für die Bereiche Finanzen, Personal und die Unternehmensentwicklung zu- ständig ist, werden bspw. die Allgemeine Verwaltung oder die Konzernrevision als Stabsstelle eingegliedert. In der Linienorganisation sind bspw. die Abteilungen Personalwesen, Rechnungswesen und Datenverarbeitung zu finden. Der Vertrieb für die Automobilindustrie, die Allgemeine Industrie und die Entwicklung und sind dem Vorstandsbereich Technik unterstellt. Hier findet sich auch die Abteilung VAM (Vertrieb Automotive Marketing) eingegliedert, die u.a. mit Marketing- und Marktforschungsaufgaben betraut ist.9 Der Leiter dieser Abteilung betreute die vorliegende Arbeit.

2.1 Grundlegende Kennzahlen

Die FAZ lobte im Jahr 2004 BERU als eine unternehmerische Erfolgsgeschichte der vergangenen Jahre. Dies spiegelte sich auch im Aktienkurs wider, der während der Baisse entgegen dem Börsentrend Kursgewinne verzeichnete.10 Im Jahr 1997 ging das Unternehmen BERU an die Börse. Seitdem entwickelte sich der Börsenkurs durchweg positiv. Ende des Jahres 2005 notierte die BERU Aktie bei 70,50 € und wies somit seit dem Börsengang 1997 einen Zuwachs von 344% auf. (Vgl. Anhang 1)

Seit Februar 2005 ist der US amerikanische Investor BorgWarner mit 69,4% der insgesamt 10 Mio. Stückaktien Mehrheitsaktionär. Der strategische Investor und Automobilzulieferer unterstützt BERUs profitablen Wachstumskurs.11 Am Ende des Geschäftsjahres 2005 beschäftigte BERU 2.702 Mitarbeiter, davon waren rund 46% im Ausland tätig. Die Umsatzerlöse des BERU Konzerns stiegen im Rumpfgeschäftsjahr12 2005 um 8,5 % auf 305,8 Mio. €. Rund 2/3 des gesamten Umsatzes erreichte BERU in dem Segment Erstaus-rüstung und knapp die Hälfte des Umsatzes im Geschäftsfeld Dieselkaltstarttechnologie.

Weitere wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2005 sind im Anhang 2 darge- stellt.

2.2 Überblick der Produkte

Die BERU AG ist in drei Geschäftsfeldern tätig. In dem Kerngeschäftsfeld Diesel- kaltstarttechnologie ist das Unternehmen Weltmarktführer bei Glühkerzen für Dieselmotoren und liefert über 270 Glühkerzentypen an seine Kunden. Wesentliche Produkte in diesem Geschäftsfeld sind Glühkerzen sowie Flammglüh- kerzen und Glühzeitsteuergeräte (ISS). Das ISS ist ein Beispiel für ein innovatives, zukunftsweisendes Produkt der BERU AG. Bei diesem System wird eine Glüh- kerze mit einem elektronischen Steuergerät kombiniert und erreicht bei einem Dieselmotor die gleich schnelle Startzeit wie bei einem Benziner. Verglichen mit herkömmlichen Glühkerzen wird nur die Hälfte der Energie verbraucht. Im zweiten Geschäftsfeld, der Zündungstechnik für Benzinmotoren, befindet sich die BERU AG unter den vier führenden Anbietern in Europa. Bereits seit der Grün- dung des Unternehmens produziert BERU Zündkerzen für Benzinmotoren. Außer Zündkerzen produziert BERU in diesem Geschäftsfeld alle Teile des Zündstrangs: Zündkabel, Verteilerkappen und -läufer, Stecker sowie Zündspulen für fast jeden Motortyp.

Im seinem dritten Geschäftsfeld, der Elektronik und Sensorik, nimmt das Unter- nehmen weltweit mit verschiedenen Produkten eine Position unter den zehn führenden Anbietern ein. Hier stellt der stark ansteigende Elektronikanteil in den Fahrzeugen ein großes zukünftiges Wachstumspotential dar. BERU bietet in diesem Bereich den PTC-Zuheizer (Positive Temperature Coefficient) und das direkt messende Reifendruckkontrollsystem TSS (Tire Safety System) an. Mit einer ständigen Überwachung des Reifendrucks und der Temperatur warnt das innovative TSS den Fahrer bereits ab einem Druckverlust von 0,2 bar. Weiter gehören zu diesem Geschäftsfeld auch zahlreiche Sensoren und Sonden wie bspw. Lambda-Sonden und der in Planung befindliche Hochtemperatursensor (HTS).

Auch Produkte wie bspw. Antennen und Autolichter lassen sich dem Geschäftsfeld Elektronik und Sensorik zuordnen.13

3 Zulieferer in der Automobilindustrie

„Seit mehr als 100 Jahren hat sich die Automobilindustrie mit großer Dynamik entwickelt. Heute gibt es kaum eine bessere Möglichkeit für den Personen- und Gütertransport auf kurzen und mittleren Distanzen als das Automobil. Wichtige Vorteile (...) sind dabei die Individualität, der Komfort und die Möglichkeit, Strecke und Fahrzeit eigenständig zu wählen. Diese Vorteile haben der Automobilindustrie in den letzten Jahrzehnten einen beinahe beispiellosen Erfolg beschert.“14 Dieser Erfolg hängt jedoch zum großen Teil auch von der Innovationskraft der Automobilzulieferer ab, die in der Vergangenheit entscheidende Impulse für die gesamte Branche lieferten.

Im Folgenden soll nun die Automobil- sowie deren Zulieferindustrie hinsichtlich ihrer aktuellen Marktsituation, der Chancen und Risiken und zukünftigen Trends dargestellt werden.

3.1 Die internationale Automobilindustrie

Heute ist die Automobilindustrie15 mit weltweit mehr als 8,8 Millionen Beschäftigten eine bedeutende Schlüsselindustrie und Vorbild für viele andere Branchen. Doch Experten warnen vor einem revolutionären Umbruch der Branche,16 denn in den letzten Jahrzehnten verschärften sich die Markt- und Wettbewerbsbedingungen aufgrund der fortschreitenden Globalisierung des gesamten Wirtschaftssektors, neu in den Markt eintretender internationaler Wettbewerber, stagnierender Haupt- absatzmärkte und verstärkt individualisierter Kundenwünsche. Die dritte Revolu- tion der Automobilbranche steht kurz bevor und wird geprägt sein durch neue Technologien und Produktinnovationen, die ein Aufbrechen der bisherigen Wert- schöpfungsketten bewirken.17

3.1.1 Marktüberblick

Der westliche Automobilmarkt18, in dem heute mehr als zwei Drittel des weltweiten Automobilabsatzes stattfindet, erlebt seit einigen Jahren einen starken Nachfrage- rückgang. Dieser Rückgang wird anhand der konstanten, in manchen Ländern bereits sinkenden, Anzahl von Neuzulassungen deutlich. In Deutschland bspw. haben die Pkw-Neuzulassungen seit 1999 um 15% abgenommen, in den USA und Japan zeigt sich mit stagnierender Nachfrage der Konsumenten ein ähnliches Bild.19

Neben der fehlenden Nachfrage weisen weitere Indikatoren wie der Sättigungs- grad der Märkte, die Höhe des Fahrzeugbestands, die Entwicklung der Motorisie- rungsdichte oder der Ausstattungsgrad der privaten Haushalte, auf einen „reifen“ Markt hin.20 Vergleicht man den Pkw-Bestand in Industriestaaten mit dem in Schwellenländern21, wird die heutige Marktsituation der etablierten Automobil- märkte deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-1: Pkw-Bestand im Jahr 200422 in Industrie- und Schwellenländern23

Durchschnittlich jeder zweite Einwohner der Industrienationen verfügt über ein eigenes Fahrzeug. Diese Länder repräsentieren heute absolut sowie pro Ein- wohner den größten Fahrzeugbestand. In den aufstrebenden Wirtschaftsregionen Osteuropas, Asiens und Südamerikas besteht hingegen ein enormer Nachholbedarf. Dabei ist das Verhältnis von Fahrzeugen zu Einwohnern auch immer ein wichtiger Indikator für den Grad der Industrialisierung eines Landes.

Wie aus Abb. 3-1 ersichtlich, wird zukünftig die Automobilindustrie einen beson- deren Fokus auf Nationen mit hohen ökonomischen Wachstumsraten, einer großen Bevölkerung und bisher noch geringem Sättigungsgrad legen: Die Nationen mit dem größten Potential sind China, Indien, Brasilien und Russland.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Wachstumspotentiale und gesättigte Märkte der Automobilindustrie25

Doch trotz Sättigungstendenzen auf den Automobilmärkten der Triade Länder, findet dort zum jetzigen Zeitpunkt noch mehr als 70% der Weltautomobilproduktion statt.26

Im Jahr 2005 wuchs die Automobilproduktion um 4,9% auf 62,2 Mio. Fahrzeuge27 weltweit, wobei sich die Produktionsschwerpunkte geographisch verschoben haben.28 In den asiatischen Märkten wurden zu diesem Zeitpunkt bereits mehr Fahrzeuge als in Europa produziert. China überholte Deutschland im Jahr 2006 als drittgrößten Produktionsstandort und befindet sich nun auf der Weltrangliste hinter Japan und den USA.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-2: Weltweite Produktion von LVs nach Regionen 2005 und 200629

3.1.2 Situation der Automobilhersteller

Die „gesättigte“ westliche Automobilindustrie befindet sich heute in ständiger Bewegung und schneller Veränderung. Denn aufgrund des Spannungsfeldes zwischen Wettbewerbsintensivierung und Kostensteigerung weist die Branche eine hohe und tendenziell ansteigende Konzentration der etablierten Anbieter auf.30 Um Kosten einzusparen, werden Synergieeffekte z.B. beim Einkauf, der Produktion sowie der Entwicklung zwischen den Automobilherstellern genutzt und Kooperationen zur Ergänzung der Markenportfolios geschlossen. Dies wird durch Fusionen, Unternehmensübernahmen oder strategische Allianzen umgesetzt. Im Jahr 2004 entfallen weltweit auf die zehn größten Automobilhersteller31 bereits 87% des gesamten Markt- und Produktionsvolumens.32

Sämtliche große Automobilhersteller agieren inzwischen als „Mehrmarkenan- bieter“ mit einer Vielzahl von Modellen auf den globalen Märkten, um so auch dem Trend der Individualisierung der Konsumenten gerecht zu werden.33 Der Zusammenschluss der Automobilhersteller verringert jedoch nicht die ange- spannte Wettbewerbssituation der Branche, denn der klassische, westliche Automobilmarkt ist heute ein typisch enger, oligopolistischer Verdrängungsmarkt.

Kennzeichnend für diesen Markt sind eine hohe Transparenz sowie eine große Anzahl von Nachfragern, die relativ wenigen Anbietern gegenüber stehen. Aufgrund der wechselseitigen Reaktionsverbundenheit unter den Herstellern, erzielen bspw. Preisnachlässe oder Sondermodelle keinen nachhaltigen Wett- bewerbsvorteil, da die Konkurrenz in der Lage ist, zeitnah mit gleichen Maßnah- men zu kontern.34

Durch neu eintretende Automobilhersteller aus Schwellenländern wie China, Korea oder Russland wird die angespannte Wettbewerbssituation zunehmend verschärft. Diese Hersteller bieten zuverlässige und solide Fahrzeuge zu einem guten Preis-Leistungsverhältnis an und beanspruchen verstärkt Marktanteile für sich. Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen deshalb die etablierten Automobilhersteller eine Effizienzsteigerung insbesondere in ihren Prozessabläufen anstreben und sich verstärkt auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Diese fordern immer individuellere Modelle und achten verstärkt auf Qualität.35

Mit einer ständigen Erweiterung ihrer Modell- und Motorenpalette versuchen die Hersteller diese differenzierten Kundenbedürfnisse36 zu bedienen und ihren Marktanteil zu verteidigen bzw. auszuweiten.

Aufgrund der erweiterten Modellvarianten konzentrieren sich die Hersteller nicht mehr auf ihre produktseitigen Kernkompetenzen, sondern werden zum „full-line“ Anbieter und weiten die globale Fahrzeugproduktion aus. Die zunehmend steigende Produktion steht jedoch einer stagnierenden Nachfrage im Westen gegenüber, was zu globalen Überkapazitäten führt. Bis zum Jahr 2009 werden sich diese weltweiten Überkapazitäten auf 5,4 Millionen Einheiten oder rund 8% der gesamten Automobilproduktion belaufen.37 (Vgl. Anhang 3)

Da viele Hersteller wegen der bestehenden Überkapazitäten die ursprünglich geplante Menge an Fahrzeugen nicht produzieren können, führt dies zu einem Nicht-Erreichen eines wirtschaftlichen Break-Even der Produktion verschiedener Modelle.38 Im Jahr 2003 bewegten sich die Auslastungsquoten der Hersteller- Werke nur zwischen 65% und 85%.39 Um Ihre Kapazitäten auszulasten und eine hohe Lieferfähigkeit sichern zu können, produzieren die Hersteller mittlerweile einen hohen Bestand an Fahrzeugen, die dann auf „Halde“ gestellt werden. D.h. diese Fahrzeuge werden nicht auf Bestellung oder Kundenwunsch produziert, sondern rein aufgrund von optimistischen Zukunftsprognosen. Durch die Fertigung dieser Haldenfahrzeuge entstehen den OEMs Umsatzeinbußen von jährlich US$ 80 Mrd.40

Doch die verschärfte Kostensituation der Automobilhersteller ist nicht allein auf die Überkapazitäten der Produktion und die Unterauslastung der Werke zurückzu- führen. Erhöhte Entwicklungskosten, die durch die bereits erwähnte erweiterte Modellpalette entstehen sowie steigende Markteroberungskosten tragen ebenfalls zur schwierigen Lage bei. Hinzu kommt der Preis- und Rabattwettbewerb in der Branche, welcher die Stückpreise absenkt und die Gewinnmargen pro verkaufter Einheit reduziert. Die wegbrechenden Erträge führen zu einer angespannten Situation der gesamten Automobilbranche.

Durch Kostensenkungsprogramme wie z. B. Lohnsenkungen und Entlassungen in den Triade Ländern, die Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer und die Abwälzung der Verluste auf vorgelagerte Stufen, in diesem Fall die Zulieferer, wird versucht, die Krise zu bewältigen.

3.1.3 Marktsegmentierung

In der Automobilindustrie nimmt die Aufteilung des Marktes in verschiedene Seg- mente eine immer bedeutendere Rolle ein. Die Automobilhersteller müssen sich auf eine erhöhte Nachfragesegmentierung der Konsumenten einstellen, angetrie- ben von steigenden individuellen Ansprüchen. Die Kunden suchen heute verstärkt nach einem Zusatznutzen, der die Möglichkeit bietet sich zu differenzieren. Im Jahr 1987 war der Automobilmarkt aus Konsumentensicht in nur wenige Seg- mente aufgeteilt. Im Jahr 2000 waren bereits 30 unterschiedliche Cluster vorhan- den, die vermehrt in extreme Positionen wanderten und schrumpften. Bisher diversifizierten sich die Kundenbedürfnisse zunehmend. Deshalb wird es in Zukunft immer schwieriger werden, diese langfristig einzelnen Segmenten zuzu- ordnen. Denn die Kunden handeln zunehmend informierter, kritischer und individualistischer, wodurch ihre Bereitschaft das Segment zu wechseln steigt.41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Nachfrageorientierte Segmente des Automobilmarkts42

Die Automobilhersteller reagieren auf diese veränderten Ansprüche mit einer immer größeren Angebotsvielfalt, was eine Ausweitung der unterschiedlichen Fahrzeugkonzepte innerhalb einer Marke zur Folge hat.

Existierten in den 60er und 70er Jahren nur wenige Fahrzeug-Segmente, wie bspw. die Limousine, der Kombi, das Fließheck oder der Sportwagen, machte sich bereits in den 90er Jahren eine starke Erweiterung der Modellpalette erkennbar. Hier wurden Fahrzeuge in 12 verschiedenen Segmenten angeboten, wie bspw. Pickup, Offroad, Cabrio, Coupé, Roadster, Sport Utility Vehicle (Geländewagen, sogenannte SUVs) oder Multi Purpose Vehicle (sogenannte MPVs).43 Heute verfügt nahezu jeder Hersteller über mindestens ein Modell der Fahrzeugkatego- rien SUV oder MPV, da diese in Europa bei den Kunden besonders nachgefragt werden und überdurchschnittliche Zuwachsraten aufweisen. Bei der Unterteilung nach Größenklassen ist eine Verschiebung der Nachfrage und folglich auch des Angebots deutlich erkennbar. Die Tendenz geht in Richtung kleinerer Fahrzeuge, aber auch das Premium Segment wächst stark an. Die mittleren Volumenklassen hingegen erfahren einen Rückgang44 (vgl. Anhang 4). Zur bisherigen Segmentierung nach Größenklassen und Karosserieformen ge- winnt heute zusätzlich die Unterscheidung nach Antriebsarten an Bedeutung.

Neben den Klassikern wie dem Diesel- und Ottomotor werden nun auch Fahr- zeuge mit alternativem Antrieb wie bspw. Hybrid-, Elektro-, Gasmotoren oder Fahrzeuge mit Ethanolantrieb angeboten. Im Jahr 2011 wird erwartet, dass rund 70% aller verkauften Neuwagen mit Benzinmotoren ausgestattet sein werden. Der Dieselanteil wird sich auf rund 23% belaufen, die restlichen Fahrzeuge werden mit Gas (rund 5%), Hybrid (1,6%) und Wasserstoff bzw. Brennstoffzelle (jeweils 0,1%) angetrieben.45

Dieselfahrzeuge weisen im weltweiten Vergleich zu Benzinern noch einen gerin- gen Anteil auf, dieser wird sich jedoch laut Prognosen in Zukunft erhöhen. Nachdem die Anti-Diesel Front in den USA etwas gelockert wurde, bietet sich dort ein hohes Marktpotential. Der Hersteller DaimlerChrysler (DC) bspw. entwickelte im Jahr 2006 zusammen mit dem Zulieferer Bosch speziell für den US Markt eine neue Dieseltechnologie („Bluetec“), den bisher saubersten Diesel.46 In Schwellen- ländern werden Dieselmotoren zur Treibstoffreduktion eingesetzt. Je nach länder- spezifischen Anforderungen lassen sich diese mit höherer oder geringerer Abgas- reinigung ausstatten.47

Haben die Automobilhersteller die Trends der Kundenbedürfnisse einmal erkannt, müssen sie schnell handeln48, da sonst das Marktpotential von Produkten der Konkurrenz ausgeschöpft wurde. Insbesondere für die Automobilzulieferer ist die Entwicklung der Fahrzeugsegmente von großer Bedeutung, da je nach Segment völlig unterschiedliche Anforderungen an die Zulieferprodukte gestellt werden.

3.1.4 Trends der Automobilindustrie

Die innovationsgetriebene Automobilindustrie wird vor allem Veränderungen in der Wertschöpfungskette erfahren, die zu effizienteren, stabileren und flexibleren Prozessen führen wird. Denn neben technologisch fortgeschrittenen Produkten sind gerade Innovationen in den Wertschöpfungs- und Produktionsprozessen dringend erforderlich, um in Zukunft erfolgreich zu bleiben und sich dem internationalen Wettbewerb anpassen zu können.49

Die globale Umwelt der Automobilbranche wird grundlegend durch zwei gegen- läufige Tendenzen geprägt: Einerseits wurde in den vergangenen Jahrzehnten die Zahl der wirtschaftlich selbständigen Hersteller durch Übernahmen und Fusionen von 36 im Jahr 1970 und 21 im Jahr 199050 auf nur zwölf große Konzerne konzen- triert.51 Von Experten wird prognostiziert, dass sich diese zwölf Automobilkonzerne bis zum Jahr 2015 auf acht bis zehn weiter reduzieren werden.52 Andererseits entstehen in den aufstrebenden Wirtschaftsregionen zunehmend neue, heute noch unbekannte Hersteller, welche sich in den letzten Jahren vom reinen Lizenz- produzenten zu „echten“ Automobilherstellern entwickeln und zukünftig zu ernst- zunehmenden Wettbewerbern für die etablierten Konzerne werden können.53

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-3: Gegenläufige Tendenzen der Automobilindustrie54

"Nachdem die vergangenen Jahre vor allem durch Konzentrationen und Über-

nahmen geprägt waren, werden in Zukunft verstärkt neue Anbieter wie beispiels- weise Maruti, TATA, Chery, SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) oder FAW (First Automobile Works) in Erscheinung treten.“55 Das Beispiel der Marke Rover zeigt, dass die neuen Hersteller in Zukunft eine ernstzunehmende Konkurrenz für die westliche Automobilindustrie darstellen und nicht unterschätzt werden dürfen. Das chinesische Unternehmen SAIC Motor Corporation (SAIC, lokaler Partner von VW und GM56 ) kaufte bereits vor Jahren Teile der technologischen Rechte des in die Krise geratenen westlichen Traditionsunternehmens MG Rover. Im Jahr 2006 produzierte SAIC das erste Auto der Marke „Roewe“, das auf dem Rover 75 basiert.57

Der weltweite Automobilmarkt verspricht auch in Zukunft ein enormes Wachstumspotenzial. Dem Trend der vergangenen Jahre folgend liegen die aussichtsreichsten Wachstumsmärkte vor allem in Asien und Osteuropa.

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Abb. 3-4: Pkw-Verkäufe in Schwellenländern58

Von Experten wird prognostiziert, dass sich bspw. in China der Pkw-Absatz vom Jahr 2000 bis 2008 voraussichtlich um rund 350% steigern wird. Im Jahr 2020 wird beinahe jedes zweite Fahrzeug in den Neuen Märkten verkauft werden59 (vgl. Anhang 5).

Die Produktion im Jahr 2006 von rund 64 Mio. Fahrzeugen könnte bis zum Jahr 2012 um 23% auf etwa 79 Mio. Einheiten ansteigen, die zu 40% in asiatischen Ländern stattfinden wird.60 Der Trend zur Verschiebung des Absatzmarktes und der Produktion stellt für die Automobilindustrie zukünftig eine gewaltige Heraus- forderung dar.

3.2 Die internationale Zulieferindustrie

„Die Zulieferindustrie ist das Rückgrat der deutschen Automobilindustrie. Ohne die Innovationskraft und Kreativität der vielen mittelständischen Familienunternehmen wäre die deutsche Automobilindustrie schlecht dran. (...) Sie lassen mich hoffen, dass die deutschen Automobilhersteller den Verdrängungswettbewerb mit Hilfe der Zulieferer halbwegs überstehen.“61

3.2.1 Marktüberblick

Die Automobilzulieferer sehen sich heute mit wenigen großen marktbestimmenden Kunden konfrontiert, die in der Vergangenheit ihre Marktposition durch ihre Austauschbarkeit aber auch Abhängigkeit weiter schwächten. Aufgrund dieser Ab- hängigkeit und enger Verbundenheit zu den OEMs sind die Zulieferunternehmen heute von der strukturellen Veränderung und der verschärften Situation der Automobilindustrie direkt betroffen. Der momentan auf der Automobilindustrie lastende Druck wirkt sich auch durch Abwälzung der Zusatzlasten auf die Zulieferunternehmen aus. Doch die Hersteller befinden sich heute nicht mehr in der führenden Marktposition, um dies problemlos durchsetzen zu können.

Denn die Zulieferindustrie leidet ebenfalls unter steigenden Kosten und verlangt aufgrund der hohen Belastung ein Entgegenkommen der Hersteller. Insbesondere erhöhte Rohstoffpreise belasten die Unternehmen wie bspw. die Steigerung des Rohölpreis um das Dreifache, der Stahlschrott- und der Aluminiumpreise um das Zweieinhalbfache bzw. das Doppelte seit 2002, aber auch steigende Innovationsund Produktionskosten.62

In Zukunft wird eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und -zulieferer entstehen, bei der die Wertschöpfungsketten der Fahrzeugherstel- lung verstärkt auf die Zulieferunternehmen verlagert werden. Im Jahr 2010 wird bereits ein Wertschöpfungsanteil von 76,4 % auf den Zulieferunternehmen liegen. Insbesondere die gesteigerte Miteinbeziehung in den Produktentstehungsprozess spielt für die Zulieferer eine entscheidende Rolle. Denn aufgrund der marktbeding- ten Angebotserweiterung der Hersteller entstehen Ressourcenengpässe bei einer steigenden Anzahl an Projekten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-5: Verlagerung der Produktentwicklung auf die Zulieferer63

Im Jahr 2000 wurde die Fahrzeugentwicklung noch mit einem Anteil von 70% bei den Automobilherstellern durchgeführt. Im Jahr 2010 werden sich die Hersteller mit einem Anteil von 50% ihre Produktentwicklung mit den Zulieferern teilen.64 Schlüssellieferanten werden heute schon frühzeitig in den Entwicklungsprozess ausgewählter Fahrzeuge gezielt miteinbezogen, teilweise vier bis fünf Jahre vor Produktionsstart. Einzelne Hersteller vergeben bereits die Entwicklung von Nischenfahrzeugen komplett an Zulieferunternehmen.

Auch die Wettbewerbssituation in der Zulieferindustrie wird heute von den Automobilherstellern mitbestimmt. Diese bündeln ihre Beschaffungsmengen und suchen verstärkt nach Systemlieferanten, die in der Lage sind, komplette Produktpaletten liefern und produzieren zu können. Mit diesen Systemlieferanten stimmen die OEMs ihre Kernkompetenzen ab und entwickeln diese weiter. Die Folge ist ein weiteres Wachstum der großen Zulieferunternehmen.65

Die zehn weltweit größten Automobilzulieferunternehmen werden im Anhang 6 anhand Umsatz und Mitarbeiteranzahl dargestellt.

Ursprünglich war die Zulieferindustrie deutlich lokaler orientiert als heute, wobei wechselseitige Verflechtungen zwischen Automobilherstellern und -zulieferern eines Landes existierten. Vor allem in Japan ist diese Tatsache auch heute noch verstärkt zu beobachten.66 Toyota z.B. lässt sich ihre Komponenten überwiegend von einheimischen japanischen Zulieferern fertigen. Dies ist u.a. auch auf die 23%ige Beteilung von Toyota an dem japanischen Zulieferunternehmen Denso, dem sogenannte „Hauszulieferer“ von Toyota, zurückzuführen. Gerade in Japan ist diese Verflechtung zwischen Hersteller und Zulieferer durch Kapitalbeteili- gungen verstärkt zu beobachten.67 Ähnliche Strukturen bestehen jedoch auch in anderen Regionen: So ist der amerikanische Hersteller GM mit einem großen Anteil am Zulieferer Delphi beteiligt.

Diese ursprünglichen Verbindungen haben sich jedoch in den letzten Jahren auf- grund der fortschreitenden Globalisierung gelockert. Die Zulieferer agieren inter- national mit einer Vielzahl von Kunden. Die zunehmende Internationalisierung der OEMs bietet für die Zulieferindustrie eine Chance, ihre Aktivitäten auszuweiten. Großkonzerne sind hier jedoch klar im Vorteil. Am Beispiel der deutschen Auto- mobilzulieferindustrie, deren Unternehmen ihre Auslandsstandorte seit 1996 ver- doppelten, spiegelt sich die Globalisierung dieser Branche wider.68

3.2.2 Trends

Ebenso wie bei den Automobilherstellern ist zukünftig auch bei den Zulieferunter- nehmen eine starke Konsolidierung zu erwarten. Von heute 5.500 Automobil- zulieferern weltweit, werden im Jahr 2015 nur noch knapp mehr als die Hälfte mit 2.800 Unternehmen tätig sein.69

Diese Entwicklung wird begleitet von einer Ausdifferenzierung der bisherigen Marktteilnehmer. Auf der anderen Seite werden im Rahmen der Neuordnung des Wertschöpfungsgeflechts neue, branchenfremde Marktteilnehmer eintreten.70 Zudem entsteht eine völlig neue vertikale und horizontale Vernetzung zwischen allen Marktteilnehmern: Heute sind die Zulieferunternehmen eher vertikal orga- nisiert, da sie vermehrt in Funktionsbereichen tätig sind. Diese Struktur wird sich zukünftig in eine horizontale Anordnung wandeln, bei der die Zulieferer unter- schiedliche Prozesse und Aufgaben in verschiedenen Bereichen übernehmen. Die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung auf die Zulieferunternehmen stellt für sie zukünftig eine bedeutende Wachstumschance dar.

3.2.3 Anforderungen der Automobilindustrie an die Zulieferer

Die Automobilhersteller erwarten von ihren Zulieferern immer mehr die gleich- zeitige Realisierung von Kosten-, Qualitäts- und Terminzielen vor dem Hintergrund einer zunehmenden Produktkomplexität, -individualisierung und -vielfalt. Die Zulieferunternehmen sind deshalb gefordert, eine Innovationsstrategie zu ver- folgen, bei der sie flexibel qualitativ hochwertige und innovative Produkte mit tech- nologisch hohem Anspruch entwickeln. Es wird weiterhin erwartet, dass diese neuen Technologien kosteneffizient entwickelt werden und durch ständige Opti- mierung des Herstellungsprozesses weitere Kostenreduktionen im Verlauf des Produktlebenszyklusses realisiert werden können.71 Eine entscheidende Voraus- setzung zur Kostensenkung stellt für die Unternehmen der Zulieferindustrie die Steigerung ihrer Produktivität dar.

Aufgrund der starken Verknüpfung mit ihren Abnehmern sind die Zulieferer in der Automobilindustrie mehr als andere Unternehmen gefordert, ihre Produktion in der Nähe ihrer bedeutendsten Kunden aufzubauen. Fast die Hälfte aller Zulieferer hat deshalb in den letzten Jahren ihre Standortstrategie neu ausgerichtet und eine Auslandsproduktion, überwiegend aus Motiven der räumlichen Nähe zum Kunden aufgebaut.72 Aber auch um dem steigenden Kostendruck durch die Hersteller zu entgehen, gewinnt eine Auslandsverlagerung speziell in Länder mit günstigen Produktionsfaktoren zusätzlich an Bedeutung.

Dem Trend zur Verlagerung der Wertschöpfungskette auf die Zulieferer folgend, wird von diesen auch verstärkt die Bereitschaft zur Übernahme von neuen Geschäftsfeldern und Aktivitäten außerhalb ihres bisherigen Tätigkeitsfeldes gefordert. Dies kann von vielen Zulieferern nur durch die Nutzung von Synergie- effekten im Rahmen von Entwicklungs- und Produktionskooperationen realisiert werden. Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen stellen, erwerben neue Fähigkeiten, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sicherstellen.

4 Der internationale Markteintritt

Internationalisierungsstrategien stellen für Unternehmen eine wirkungsvolle Option aus einer Reihe potentieller Handlungsalternativen des Strategischen Managements dar. Eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt auf, dass zwischen den Jahren 2001 und 2003 rund 25% aller deutschen Unternehmen73 ihre Geschäftstätigkeit zum Teil ins Ausland verlagerten.74

Der Begriff des internationalen Markteintritts lässt sich mit „Internationalisierung“ gleichsetzten und kennzeichnet regelmäßige, langfristige Tätigkeiten von Unter- nehmen außerhalb ihres Heimatlandes.75 Globalisierung hingegen bezeichnet die Entwicklung einer gesamten Volkswirtschaft in zusammengewachsenen Welt- märkten.76 Im Folgenden soll der Begriff Globalisierung für Veränderungen der Weltwirtschaft verwendet werden und Internationalisierung das aktive Verhalten der Unternehmen beschreiben.

4.1 Internationalisierung als Wachstumsstrategie

Viele unter Druck geratene westliche Unternehmen sind auf der Suche nach zu- sätzlichen Wachstumsmöglichkeiten. Ein Hilfsmittel und Werkzeug für das strate- gische Management von Unternehmen stellt die Produkt-Markt-Matrix dar, die nach ihrem Erfinder Igor Ansoff auch Ansoff-Matrix genannt wird. Diese Matrix strukturiert die zukünftigen Betätigungsfelder eines Unternehmens und beschreibt vier strategischen Stoßrichtungen, die von Unternehmen als Wachstumsfelder gewählt werden können.

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Tab. 4-1: Wachstumsfelder der Ansoff-Matrix77

Eine strategische Option stellt die Marktdurchdringung dar, bei der durch eine intensivere Vermarktung bestehender Produkte in einem bereits erschlossenen Markt ein höherer Marktanteil angestrebt wird. Dies kann bspw. durch eine Stei- gerung der Produktqualität oder Erhöhung der Promotionsaktivitäten erfolgen. Durch eine gezielte Produktentwicklung können Unternehmen mit einer Produkt- neueinführung in bestehenden Märkten u.a. die Auslastung ihrer Produktions- kapazitäten optimieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen und verteidigen und so ihren Marktanteil erhöhen. Die Option Diversifikation beschreibt den Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten. Dies geschieht bspw. durch Übernahme von vorgelagerten, nachgelagerten oder horizontalen Funktionen. Sollte ein Unter- nehmen die Strategie der Marktentwicklung verfolgen, schließt dies zumeist den Verkauf von bereits bestehenden Produkten in neuen Märkten außerhalb des Heimatmarktes ein, mit dem Hauptziel, neue Kunden zu gewinnen. Dies ermög- licht den Eintritt in neue Marktsegmente, neue Gebrauchsmöglichkeiten der Produkte und die Erschließung neuer Regionen und Länder.78 Die internationale Expansion stellt heute eine bedeutende Möglichkeit für ein Unternehmenswachstum dar. Die Internationalisierung seitens der Automobil- hersteller verlangt auch von den Zulieferern der Fahrzeugindustrie eine weltweite Präsenz. Zahlreiche japanische, deutsche und U.S.-amerikanische mittelständ- ische Unternehmen der Automobilbranche haben sich bereits global aufgestellt, um sich erfolgreich am Markt behaupten zu können. BMW eröffnete bspw. im Jahr 1973 in Südafrika und 1980 in den USA ein Werk, VW expandierte in den 60er und 70er Jahren nach Brasilien bzw. Mexiko und die Firma Bosch war bereits im Jahr 1990 auf dem chinesischen Markt tätig.79

Tab. 4-2 konkretisiert die Optionen der Ansoff-Matrix für die Automobilindustrie.

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Tab. 4-2: Wachstumsmöglichkeiten in der Automobilindustrie80

4.2 Ziele der Internationalisierung

Unternehmen können im Rahmen einer Internationalisierung unterschiedliche Ziele verfolgen, welche direkt von den Unternehmenszielen abgeleitet werden und die Wahl der geeigneten Markteintrittsstrategie bestimmen. Daher sind sie für die Ausgestaltung des gesamten Internationalisierungsprozesses von größter Bedeutung.81 Die Internationalisierungsziele werden in die vier Kategorien Ressourcen-, Markt-, Effizienz- und Strategischen Assetsuche eingeteilt.

Insbesondere günstige Produktionsfaktoren wie bspw. niedrige Lohnkosten können einen Standortvorteil bedeuten, aber auch Beschaffungsquellen für günstige Rohstoffe sind ein Grund für eine Internationalisierung. Zur Ressourcensuche zählt somit ein verbesserter Zugang zu den Ressourcen Arbeit, Boden, Kapital und der daraus resultierende Wettbewerbsvorteil.

Die Kategorie Marktsuche beinhaltet die Erschließung und Sicherung der ausländischen Märkte und umfasst bspw. das strategische Nachfolgen eines Konkurrenten oder Kunden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen bzw. auszugleichen. Bei der Effizienzsuche werden Ziele wie bspw. eine weltweite Standarisierung der Wertschöpfung, die Nutzung von economies of scope, der Transfer von internationalem Know-how und Erfahrungswerten angestrebt. Einen weiteren Vorteil stellt die Belieferung der Hauptkunden aus nächster Nähe dar.

Zum Zielbereich der Strategischen Asset Suche zählt der Zukauf von Fremdunter- nehmen, wobei durch den Erwerb von technologischem und organisatorischem Know-how eine Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition angestrebt wird.82 Eine systematische Zuordnung der Ziele einer Internationalisierung und ihrer Vorteile zeigt Anhang 7 nach der eklektischen Theorie von Dunning.83 Unternehmen nennen als wichtigste Internationalisierungsziele die Einsparungen bei Produktionsfaktoren, die klassischen marktbezogenen Ziele wie Markt- sicherung und -erschließung sowie Unternehmensexpansion.84 In Abb. 4-1 werden die Motive der Internationalisierung hinsichtlich ihrer Bedeu- tung von deutschen Automobilzulieferern im Rahmen einer Befragung des Fraunhofer Instituts des Jahres 2004 bewertet. Vergleicht man diese Motive mit Ergebnissen von Unternehmen anderer Branchen, ist es interessant zu beobachten, dass für die Automobilzulieferer die Markterschließung und nicht die Kostenersparnis das wichtigste Motiv darstellt.

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Abb. 4-1: Internationalisierungsmotive von Automobilzulieferern85

4.3 Formen des internationalen Markteintritts

Der internationale Markteintritt bezeichnet die Form eines Engagements im Ausland sowie die Ausgestaltung der dortigen Unternehmensaktivitäten86 und kann in vielfältigen Ausprägungen erfolgen.

Um die verschiedenen Formen des internationalen Markteintritts zu kategorisieren, besteht eine Vielzahl von Modellen. Die gängigste Form der Kategorisierung lässt sich mit Hilfe von zwei Dimensionen darstellen, in deren Zusammenhang die einzelnen Stufen eines Markteintritts eingeordnet werden.87

Die Markteintrittsstrategien können jeweils durch zwei der folgenden Dimensionen beschrieben werden: selbstständiger Markteintritt (Export oder Niederlassungen) oder unselbstständiger Markteintritt (Kooperationen und Joint Venture), Kapitalbeteiligung, Produktionsverlagerung, Risiko und Kontrolle.88 Abbildung 4-2 zeigt die Einteilung der Markteintrittsformen im Rahmen der Dimensionen Kapitaleinsatz und Kontroll-/Steuerungsfähigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-2: Übersicht der Markteintrittsformen89

Diese Darstellung verdeutlicht, dass die Komplexität der Markteintrittsstrategien von Stufe zu Stufe nach oben hin zunimmt.

Auf die fünf bedeutensten Eintrittsformen (Export, Lizenz, Strategische Allianz, Joint Venture und Tochtergesellschaft) wird im Folgenden näher eingegangen. Bei der Markteintrittsform Export wird die Leistungserstellung vom Unternehmen nach wie vor im Inland erbracht, der Absatz erfolgt jedoch an ausländische Kunden. Der Begriff Export an sich beschreibt die räumliche Ausdehnung der bisherigen Verkaufstätigkeiten über Landesgrenzen hinweg.90 Für viele Unternehmen stellt der Export ein reines zusätzliches Absatzgeschäft im Ausland dar, für andere Unternehmen jedoch bedeutet das Exportgeschäft den Beginn langfristiger internationaler Unternehmenstätigkeiten.

Vorteilhaft bei dieser Markteintrittsform sind eine geringe Bindung an externe Partner sowie ein überschaubarer Einsatz von Personal- und Finanzressourcen. Werden hingegen durch Missverständnisse aufgrund von Sprach- und Kultur- differenzen unvorteilhafte Verträge geschlossen, kann ein Markt für mehrere Jahre blockiert sein. Auch die Suche nach einem geeigneten Vertriebspartner kann unter Umständen lange andauern und somit sehr kostspielig werden.91 Zudem müssen aufgrund der Distanz zum Absatzmarkt Handelshemmnisse, hohe Transport- kosten und Faktorkostennachteile der Produktion im Inland einkalkuliert werden.

Allgemein jedoch kann das richtig geführte Exportgeschäft für Unternehmen eine Fülle von Informationen über den Zielmarkt liefern und bedeutet zumeist den ersten Einstieg in die internationale Geschäftstätigkeit.

„Unter Lizenzvergabe verstehen wir die kommerzielle Einräumung wirtschaftlich verwertbarer Teilrechte aus gewerblichen Schutzrechten (z.B. Handelsmarken, Patente, Urheberrechte, Gebrauchsmuster) mittels eines Rechtsgeschäfts, Vertrags.“92 Hierbei schließt ein inländischer Lizenzgeber mit einem ausländischen Lizenznehmer einen Vertrag, der diesem bestimmte Nutzungsrechte wie bspw. das Wissen zur Produktion und Vermarktung eines Produktes im Ausland ein- räumt. Dabei ist der Lizenzgeber verpflichtet, neben dem transferierten Wissen auch Zusatzinformationen wie Know-how, Materialien oder Vorprodukte zur Ver- fügung zu stellen. Der Lizenznehmer ist verpflichtet, eine Lizenzgebühr zu bezahlen. Die Lizenz ist befristet und endet mit den auslaufenden Schutz- rechten.93 Der frühere belgische Hersteller von Luxusautos, Minerva, produzierte bspw. unter Lizenz den britischen Landrover bis 1953 für die belgische Armee und später auch die zivile Version des Landrovers C20 bis zum Jahr 1956.94 Ebenso wie beim Export liegen die Vorteile der Lizenzvergabe bei geringen Personal- und finanziellen Aufwendungen und ermöglichen auf diesem Weg einen kostengünstigen Markteintritt bei geringem Risiko. Gerade bei instabilen Ländern ist ein finanzieller Verlust nur in Höhe des Lizenzentgeltes möglich. Durch den Lizenzpartner kann eine bereits bestehende Wettbewerbsposition und Markterfahrung im jeweiligen Land genutzt werden.

Nachteilig bei der Lizenzvergabe ist die geringe direkte Steuermöglichkeit des Absatzes. Weiterhin kann der Lizenzgeber durch unprofitables Umgehen des Lizenznehmers mit der Lizenz oder aufgrund von unzureichendem technolo- gischen Wissen einen Imageverlust erleiden. Bei nicht eindeutigen rechtlichen Rahmenbedingungen steigt die Gefahr eines Know-how Verlustes stark.95 Insgesamt gesehen ist die Lizenzvergabe jedoch eine geeignete Alternative, um Auslandsmärkte testen zu können. Eine weite Begriffsdefinition bezeichnet Joint Ventures als jede Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und findet durch eine Direktinvestition im Ausland statt. Als notwendige Bedingung wird eine gemeinsame Kapitalbeteiligung beider Firmen unter gemeinsamer unternehmerischer Führung vorausgesetzt. Dabei muss mindestens der Stammsitz eines beteiligten Unter- nehmens außerhalb des Landes der operativen Tätigkeit des JVs liegen.96 Üblich ist die Kooperation eines ausländischen Unternehmens mit einem lokalen Partner vor Ort.

Im Dezember 2006 verkündete bspw. der Automobilhersteller Fiat SpA ein JV mit dem indischen Hersteller Tata Motors Ltd. Beide Unternehmen sind mit 50% am Gemeinschaftsunternehmen beteiligt und haben die Produktion von Fahrzeugen der Marken Fiat und Tata für den indischen Markt und den Export Anfang 2007 aufgenommen.97 Momentan prüfen beide Unternehmen eine weitere Kooperation in Südamerika, um dort Kleinkraftwagen und Kleintransporter für den argentini- schen Markt herzustellen.98

Joint Ventures werden zumeist eingegangen, wenn ein Know-how Austausch zwischen den Firmen stattfinden soll oder eine Direktinvestition rechtlich nicht möglich ist. In manchen Ländern wird bei der Bildung von JVs der Beteiligungs- anteil eines lokalen Partners vorgeschrieben, meist sogar ein Mehrheitsanteil.99 Die Volksrepublik China bspw. erlaubt ausländischen Firmen eine Gründung einer 100%igen Tochtergesellschaft nur mit behördlicher Genehmigung. In bestimmten Branchen verbietet die Regierung diese Form des Markteintritts sogar.100 Vorteile dieser Markteintrittsform sind ein besserer Zugang zu den Rohstoffen und Märkten und zu günstigen Produktionsfaktoren des Ziellandes.101 Das Unterneh- men wird als nationale, lokale Firma angesehen, welches die Kaufentscheidung der Konsumenten positiv beeinflusst. Bestehende Strukturen, Erfahrungen des Partners sowie Kostenvorteile im Gastland können bei der Bildung eines Joint Ventures genutzt werden.

Nachteilig können sich jedoch kulturelle sowie Interessensunterschiede und Koordinationsschwierigkeiten zwischen den Partnern auf das gemeinsame unter- nehmerische Handeln auswirken. Da zwei Firmen mit meist unterschiedlicher Firmenphilosophie aufeinander treffen, erscheint es als schwierig, sich mit einer gemeinsamen Corporate Identity zu identifizieren und gleichgerichtet auftreten zu können.

Die Gründung einer Tochtergesellschaft zählt zu den Direktinvestitionen. Anders als bei einem Joint Venture wird hier keine Kooperation eingegangen, sondern der Markt wird im Alleingang mit einem rechtlich selbstständigem Unternehmen, welches zu 100% im Besitz des Investors liegt, betreten. Der Vorteil der Tochter- gesellschaft liegt eindeutig in der Kontrolle der Ressourcen vor Ort, die alleinig in der Hand des Investors liegen. Im Gegensatz zu einem Joint Venture sind bei der Gründung einer Tochtergesellschaft die Technologien und das Know-how der Firma im Ausland besser geschützt. Letztendlich bleibt der Gewinn der Tochter- gesellschaft vollständig erhalten und muss nicht mit einem Partnerunternehmen geteilt werden.

Nachteilig bei Gründung einer Tochtergesellschaft als Markteintritt ist die fehlende Kenntnis über das Land, den Markt sowie die Vertriebswege und erfordert eine langwierige Produktanpassung als auch den Aufbau eines eigenen Vertriebs- system. Außerdem werden das wirtschaftliche und politische Risiko allein von der Tochtergesellschaft getragen.102

4.4 Theoretische Ansätze zum internationalen Markteintritt

In den 40er Jahren haben eine Reihe von Wissenschaftlern unterschiedliche Theorien für geeignete Markteintrittsstrategien sowie die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit entworfen. Wurde zuerst nur der Export betrachtet, ging man später verstärkt auf den internationalen Handel ein.

Die Vielzahl der aufgestellten Theorien wird im Anhang 8 deutlich.

Das eklektische Paradigma ist als Modell bekannt, welches in den vergangenen Jahren Diskussionen um die Internationalisierungstheorien in hohem Maße beeinflusste und wird verstärkt als Ausgangspunkt für die Analyse von Markt- eintrittsentscheidungen eingesetzt.103 Diese Theorie von Dunning104 legt in Ab- hängigkeit von unternehmensspezifischen Vorteilen fest, wann von einem Unter- nehmen welche Form des Markteintritts zu wählen ist. Dunning entwickelte die Theorie selbst, integrierte jedoch Fragmente bereits bekannter Theorien, wie der monopolistischen Theorie der Direktinvestition, der Transaktionskostentheorie, der Internalisierungs- und Standorttheorie.105

Die monopolistische Theorie setzt für die Internationalisierung einen Wettbewerbs- vorteil des Unternehmens voraus. In Dunnings Theorie wird dieser Vorteil Eigen- tumsvorteil genannt. Die Gründe, weshalb ein Unternehmen selbst im ausländ- ischen Markt produziert und nicht ein einheimisches Unternehmen, wird in der Transaktionskosten- und der Internalisierungstheorie begründet und beschreibt den Internalisierungsvorteil. Das Bevorzugen der Direktinvestition gegenüber dem Export wird durch die sog. Standortfaktoren begründet (Standortvorteile). Diese drei Arten von Vorteilen fasst Dunning in den OLI-Vorteilen zusammen, abgeleitet von den Ownership Specific Advantages, den Location Specific Advantages und den Internalisation Incentive Advantages.

Wie in Tabelle 4-3 verdeutlicht, müssen alle diese Vorteile laut Dunning gegeben sein, um eine Direktinvestition zu rechtfertigen. Nur falls diese drei Vorteile nicht gegeben sind, kann als zweitbeste Lösung eine andere Form des Markteintritts als die der Direktinvestition gewählt werden.106

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4-3: Eklektische Theorie der internationalen Produktion107

4.5 Planungsprozess des internationalen Markteintritts

Den internationalen Markteintritt zu planen, stellt sich als äußerst komplex dar.

Dies ist auf das Zusammenspiel vieler Faktoren und Elemente zurückzuführen wie bspw. die Wahl der geeigneten Eintrittsstrategie und die Auswahl des Zielmarkts, die beim Eintritt in internationale Märkte gleichzeitig zu berücksichtigen sind.

Abb. 4-3 zeigt eine schematische Darstellung des Planungsprozesses, wobei die rückwirkenden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Elementen in Form der dunklen Pfeile verdeutlicht werden. Die hellen Pfeile zeigen die zeitliche Folge der Schritte auf. Die wichtigsten Elemente des gesamten Planungsprozesses sind die Marktwahl und die Strategiewahl. Folglich liegt der Schwerpunkt in der vorliegenden Arbeit auf diesen beiden Elementen.108

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-3: Planungsprozess des internationalen Markteintritts109

Die Grundsatzentscheidung für einen internationalen Markteintritt ist eine strate- gische Entscheidung, die nur schwer oder mit großen Verlusten zu korrigieren ist. Da bei der Internationalisierung eines Unternehmens teilweise die Unternehmens- philosophie und -struktur entsprechend den spezifischen Gegebenheiten eines Landes angepasst werden muss, ist eine strategische Neuausrichtung des Unter- nehmens notwendig. Im Rahmen eines Markteintritts ist die sorgfältige Definition der betroffenen Produktgruppen eine erfolgskritische Entscheidung.

Die Marktauswahl ist ein Kernelement im Planungsprozess und wird definiert als „(...) Entscheidung (..), deren Ergebnis jener Zielmarkt oder jenes Bündel von Zielmärkten darstellt, in den oder in das einzutreten dem Zielsystem der Unternehmung am nächsten kommt.“110 Es sollte, basierend auf detaillierten Marktrecherchen und -analysen, der für das Unternehmen am besten geeignete Zielmarkt selektiert werden.

Abgestimmt auf diesen Zielmarkt, alle externen Faktoren, die mit diesem in Zusammenhang stehen sowie den internen Gegebenheiten des Unternehmens, wird die optimale Markteintrittsstrategie bestimmt. Bei der Frage nach dem besten Eintrittszeitpunkt lassen sich zwei Strategien unterscheiden: die länderspezifische sowie die länderübergreifende Timing- strategie. Wobei die länderspezifische Strategie das zeitliche Vorgehen in einem Markt und somit den Grundgedanken des Pionier- oder Folge-Produkts beschrei- bt. Die länderübergreifende Strategie hingegen befasst sich mit dem gleichzeitigen Eintritt in mehrere Märkte. Hierbei kann man zwischen der Sprinklerstrategie, die von einer gleichmäßigen Aufteilung der Ressourcen auf alle Märkte ausgeht und der Wasserfallstrategie, bei der die Ressourcen in den erfolgsversprechendsten Märkten zuerst eingesetzt werden und dann nach eingetretenem Erfolg schritt- weise auf weitere Märkte ausgedehnt werden, unterscheiden.

Nachdem die grundsätzlichen Punkte bearbeitet wurden, muss man sich mit operativen Aufgaben wie bspw. der Frage nach dem Standort, möglichen Kooperationspartnern und der Festlegung des Marketing-Mix auseinandersetzen. Hier liegt der Schwerpunkt auf der Planung und richtigen Ausgestaltung des Zeitrahmens. Letztendlich ist eine ständige Kontrolle der Internationalisierung notwendig, um die Gültigkeit der Vorraussetzungen, unter denen man den Markeintritt vorgenommen hat, zu bestätigen. Dies kann bspw. durch eine konstante Überprüfung der ermittelten Kennzahlen und länderspezifischen Gegebenheiten stattfinden, aber auch unternehmensinterne Faktoren umfassen.111

5 Die BERU AG im internationalen Umfeld

Das Unternehmen BERU begann sich bereits in den 80er Jahren international aufzustellen. Im ersten Schritt expandierte das Unternehmen in ein westliches Land. Die Gründung einer Tochtergesellschaft in Irland stellte den ersten ausländischen Standort der BERU AG dar, da dort zu diesem Zeitpunkt hohe Steuervergünstigungen genutzt werden konnten.

Seitdem verfolgt BERU eine konsequente Internationalisierung und ist mittlerweile weltweit auf drei Kontinenten und in 14 Ländern vertreten.

Im Nachfolgenden soll die bisherige Internationalisierung des Unternehmens und die Hauptwettbewerber im internationalen Umfeld dargestellt werden. Abschließend soll eine kurze Ressourcenanalyse den strategischen internatio- nalen Handlungsrahmen des Unternehmens, vor dem Hintergrund der verfüg- baren gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcen verdeutlichen (hier: Stärken und Schwächen)

5.1 Internationale Positionierung

BERUs wichtigster Absatzmarkt ist momentan Europa mit mehr als 75% des Konzernumsatzes, das die breite Aufstellung von Produktionsgesellschaften dort begründet. Um nahe an Ihren Kunden zu sein, produziert BERU in den euro- päischen Hauptabsatzmärkten Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Spanien und Ungarn mit 100%igen Tochterfirmen. Diese Produktionsstätten übernehmen in den genannten Ländern (Ungarn ausgeschlossen) auch den Vertrieb. In Italien und Frankreich unterhält BERU zudem eigene Vertriebsgesellschaften, die eben- falls zu 100% dem Konzern angehören. Im Sommer 2003 wurde die Zündkerzen- division Eyquem von Johnson Controls Automotive in Frankreich übernommen.112 Somit verfügt BERU in Europa über ein gut ausgebautes Produktions-, sowie Vertriebsnetz, wobei jedoch auffällt, dass, mit Ausnahme von Ungarn, kein Produktionsstandort im kostengünstigen Osteuropa existiert. BERU erwartet in den Regionen Amerika und Asien mittelfristig höhere Wachs- tumsraten als in den Vorjahren. Bisher ist das Unternehmen auf dem amerika- nischen Kontinent mit einer Produktionsgesellschaft in Mexiko und mit einer Vertriebsgesellschaft in den USA vertreten.

[...]


1 Vgl. Meyer, Marcus: Emerging Markets - Markteintrittsstrategien für den Mittelstand (Diss.), Köln 2000, S. 1

2 Brasilien, Russland, China, Indien. Definition der BRIC-Länder in Kapitel 6.2.2

3 Vgl. Global Insight: World Car Sales Forecast Report, Oktober 2006, S.8

4 Vgl. Europäische Kommission: European competitiveness report 2004, Luxemburg, S. 177

5 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 2

6 Vgl. BERU AG: Geschäftsbericht des Rumpfgeschäftsjahres 2005, S.24

7 Als Aftermarket wird der Gesamtmarkt der Fahrzeug-Ersatzteile bezeichnet, in dem nicht nur Fahrzeughersteller sondern auch alternative Hersteller Produkte anbieten.

8 Vgl. BERU AG: Broschüre „BERU auf einen Blick“, online im Internet

9 Vgl. BERU AG: Broschüre „Die Grundwerte bei BERU“, online im Internet

10 Vgl. o.V.: Mdax: Aktie von BERU hält sich im langfristigen Aufwärtstrend, 07.07.2004, online im Internet

11 Vgl. BERU AG: Geschäftsbericht des Rumpfgeschäftsjahres 2005, S. 16

12 Ein Rumpfgeschäftsjahr wird generell eingelegt, wenn der Zeitpunkt des Jahresabschlusses auf einen anderen Termin verschoben werden soll. Das Rumpfgeschäftsjahr kommt dann zum Einsatz, wenn bspw. das Kalenderjahr nicht mit dem Geschäftsjahr übereinstimmt. Diese Abweichung kann bspw. aufgrund einer Firmengründung, die nicht zum Beginn eines Kalenderjahres stattgefunden hat, hervorgerufen werden.

13 Vgl. BERU AG: Broschüre „BERU auf einen Blick“, S. 4 ff., Online im Internet

14 Ebel, Bernhard; Hofer, Markus; Al-Sibai, Jumana: Automotive Management: Strategie und Marketing in der Automobil- wirtschaft, Heidelberg 2004, S.3

15 In dieser Arbeit werden die Begriffe der Automobilindustrie und der Automobilbranche synonym verwendet.

16 Vgl. Kurek, Rainer: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer: Wirksames Management in einem dynamischen Umfeld, Heidelberg 2004, S.9

17 Vgl. Radtke, Philipp; Abele, Eberhard; Zielke, Andreas E.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie: Das Auto der Zukunft-Optionen für Hersteller-Chancen für Zulieferer, Frankfurt 2004, S.9 und S.189

18 Wenn vom Automobilmarkt gesprochen wird, so ist hier der Markt der Neuwagen gemeint, der westliche Automobilmarkt beschreibt den Automobilmarkt der Triade (USA, Westeuropa und Japan)

19 Vgl. Becker, Helmut: Auf Crashkurs: Automobilindustrie im globalen Verdrängungswettbewerb, Berlin Heidelberg 2005, S.12f.

20 Vgl. Dietz, Willi: Automobilmarketing: Erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzepte, effektive Instrumente, 4. Auflage, Landsberg/Lech 2001, S. 25 ff.

21 Eine Abgrenzung und Definition der sog. Emerging Markets erfolgt im sechsten Kapitel dieser Arbeit. Im folgenden sollen die Begriffe Schwellenländer und Emerging Markets synonym verwendet werden, um aufstrebende Wirtschaftsregionen im Gegensatz zu etablierten Industrienationen bezeichnen.

22 Daten soweit verfügbar aus dem Jahr 2004 mit den Ausnahmen1 ) Stand 20032 ) Stand 2000 und3 ) Stand 2001

23 Eigene Darstellung. Quellen: Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch 2006 - Für das Ausland, Wiesbaden 2006, S. 239 f. sowie S. 329; The CIA World Fact Book, Ausgabe 2006, online im Internet: URL a.a.O.; National Statistics UK Online, online im Internet: URL a.a.O.

24 Diese Länder weisen neben einer hohen Bevölkerungszahl auch die höchsten Wachstumsraten auf. Vgl. hierzu Kapitel 6.2.2

25 Eigene Darstellung in Anlehnung an Egger, Klaus (Vorstand Siemens VDO Automotive): Mit Elektronik und Mechatronik den Verbrauch senken. Vortagsreihe zum 15. Aachener Kolloquium Fahrzeug- und Motorentechnik 2006, S.14; Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch 2006, S. 28 f. sowie S. 329

26 Vgl. Marschner, Karina: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie: Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2004, S.1

27 Der Begriff Fahrzeuge wird hier mit dem Begriff Light Vehicles (LVs) gleichgestellt und schließt alle Personenkraftwagen (Pkws) und Leichte Nutzfahrzeuge (Light Commercial Vehicles - LCVs) bis 3,5 t ein.

28 Im Jahr 2004 wurden weltweit 59,3 Millionen Fahrzeuge produziert. Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005: Internationale OEM-Produktionsstandorte, Juli 2005, S.3

29 Eigene Darstellung, Datenquelle: CSM Worldwide: Global Light Vehicle Forecast Services, online im Internet: URL a.a.O.

30 Vgl. Heneric, Oliver; Licht, Georg; Sofka, Wolfgang: Europe`s Automotive Industry on the Move: Competitiveness in a Changing World, Heidelberg 2005, S. 33

31 Gemessen an der Anzahl produzierter Fahrzeuge (Stand Juni 2006) sind die zehn größten Automobilhersteller General Motors, Ford, Toyota, Renault/Nissan, Volkswagen, Daimler Chrysler, PSA, Honda, Hyundai und Suzuki

32 Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005, S.3

33 Vgl. Meffert, Heribert; Burmann Christoph; Koers Martin: Markenmanagement: Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden 2005, S.215

34 Vgl. Dietz, W., a.a.O., S. 34

35 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.10

36 Hierzu mehr unter „Nachfragesegmentierung“ im folgenden Kapitel 3.1.3 Marktsegmentierung

37 Vgl. hierzu Anhang xxx und Becker, H.: Auf Crashkurs, S.9f.

38 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.14

39 BMW bildet mit einer Kapazitätsauslastung von 96% eine Ausnahme. Vgl. Becker, Helmut: High Noon in the automotive Industry, Berlin Heidelberg 2006, S. 21 f.

40 Vgl. Gottwald, Andreas: Milliarden landen auf der Halde, in: Automobil-Produktion, 20. Jg., Ausgabe Mai 2006, S. 18

41 Mann, Andreas: Erfolgreiche Zielgruppensegmentierung ist dynamisch, in: absatzwirtschaft, 49. Jg., Ausgabe 8/2006, S. 74

42 Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Heribert: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S.1327

43 Vgl. Becker, H.: High Noon in the automotive Industry, S. 27

44 Vgl. Marschner, K., a.a.O., S. 88

45 Vgl. Hamprecht, Harald.: Die Kraft der zwei Motoren, in: Automobilwoche, o. Jg., Ausgabe 23, 7. November 2005, S. 16

46 Vgl. Grundhoff, Stefan: Allianz - Sag "Bluetec" statt "Diesel", 29.11.06, online im Internet: URL a.a.O.

47 Vgl. Skarics, Rudolf: Dieselmotor im Spannungsfeld, 29.10. 2006, online im Internet: URL a.a.O.

48 Diese Reaktionszeit wird auch als „Time to customer“ bezeichnet und beschreibt die Zeit vom Start der Entwicklung bis zur Serienreife und Markteinführung eines Produktes. Sie stellt im Umfeld sich verkürzender Produktlebenszyklen und sich wandelnder Kundenbedürfnisse einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar.

49 Vgl. Radtke, P., a.a.O., S.111

50 Vgl. Dietz, W., a.a.O., S. 33 f.

51 Vgl. Marschner, K., a.a.O., S. 3

52 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.1

53 Im Jahr 2005 existierten somit weltweit 52 Automobilhersteller. Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005, S. 3

54 Eigene Darstellung. Datenquelle: Vgl.: o.V.: Unterlagen zur Studie „Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015 - die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie“ der Mercer Management Consulting und Fraunhofer Gesellschaft, 2004, online im Internet: URL a.a.O.

55 Dudenhöffer, Ferdinand: Eröffnungsvortrag bei der Automechanika in Frankfurt am 13.09.2006, in: o.V.: Spagat der Automobilindustrie: Wachstumsmärkte vor allem in Asien und Osteuropa, 13.09.2006, online im Internet: URL a.a.O.

56 General Motors

57 Vgl. Ramoser, Tom: Gut gebrüllt Roewe?, in: absatzwirtschaft, 49. Jg., Ausgabe 12/2006, S. 26

58 Eigene Darstellung, Datenquelle: B&D Forcast

59 Vgl. Dudenhöffer, F.: Eröffnungsvortrag bei der Automechanika in Frankfurt, online im Internet: URL a.a.O.

60 Vgl. CSM Worldwide, a.a.O., online im Internet: URL a.a.O.

61 Becker, Helmut (Ex-Chefvolkswirt BMW) im heute.de-Interview vom 16.07.2005, online im Internet: URL a.a.O.

62 Vgl. o.V.: Branchenbericht Automobilzulieferer der IKB (Deutsche Industriebank), 12/2006, S. 4, online im Internet: URL a.a.O.

63 Eigene Darstellung in Anlehnung an o.V.: Wachstumsfinanzierung in der Automobil-Zulieferindustrie, Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little, S. 7

64 Vgl. Kinkel, Steffen; Lay, Gunter (Fraunhofer Institut Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI): Produktions- verlagerung unter der Lupe: Entwicklungstrends bei Auslandsverlagerungen und Rückverlagerungen deutscher Unternehmen, Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung Nummer 34, Oktober 2004, S. 4

65 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 15 f.

66 Vgl. Heneric, O. et al, a.a.O., S. 31

67 Diese besonders engen, teilweise exklusiven Verflechtungen zwischen Herstellern und Zulieferern mit gegenseitigen Beteiligungen sind in Japan auf die sog. Keiretsu-Strukturen zurückzuführen. Keiretsu sind Unternehmensverbünde, in denen eine Vielzahl von Unternehmen um einen Kernkonzern gruppiert sind.

68 Vgl. o.V.: Internationalisierung der Zulieferindustrie, 14.06.2005, online im Internet, URL a.a.O.

69 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 1

70 Vgl. o.V.: Wachstumsfinanzierung in der Automobil-Zulieferindustrie, S. 5

71 Vgl. Becker, H.: Auf Crashkurs, S. 39

72 Vgl. Kinkel, S. et al: Produktionsverlagerung unter der Lupe, S. 4

72 Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 1

73 Hier: Alle deutschen Unternehmen, die im verarbeitenden Gewerbe (Metall-, und Elektroindustrie, Chemie und Kunststoffverarbeitung) tätig sind.

74 Vgl. Kinkel, S. et al: Produktionsverlagerung unter der Lupe, S. 1

75 Vgl. Hilger, Angelika: Erfolgsfaktoren für Internationalisierungsstrategien - Dargestellt am Beispiel des Engagements deutscher Unternehmen in der VR China (Diss.), Frankfurt am Main 2001, S. 10

76 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 19 f.

77 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff, Harry Igor: The New Corporate Strategy, 3. Auflage, New York 1988, S. 83 21

78 Vgl. Lynch, Richard L.: Corporate Strategy, 4. Auflage, London 2006, S. 461 ff.

79 Vgl. Becker, H.: High Noon in the automotive Industry, S. 234

80 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff, H. I., a.a.O., S. 83

81 Vgl. Nienaber, Knut B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen (Diss.), Hamburg 2003, S. 27 ff.

82 Vgl. Coenenberg, Adolf; Schultze, Wolfgang: Mergers & Acquisitions im globalen Umfeld, in: Oesterle Michael-Jörg; Asgarian, Cyrus; Macharzina, Klaus: Internationalisierung und Institution, Wiesbaden 2005, S. 65 f.

83 Auf die eklektische Theorie zur Internationalisierung von Dunning wird im Kapitel 4.4 detailliert eingegangen werden.

84 Vgl. Börsig, Clemens: Zur Internationalisierung der deutschen Unternehmen, in: Oesterle M. et al, a.a.O., S. 12

85 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kinkel, Steffen; Lay, Gunther (Fraunhofer Institut Systemtechnik und Innovations- forschung (ISI): Automobilzulieferer in der Klemme: Vom Spagat zwischen strategischer Ausrichtung und Auslands- orientierung Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung Nummer 32, März 2004, S. 7

86 Vgl. Hilger, A., a.a.O., S. 10

87 Vgl. Fuchs, Manfred; Apfelthaler, Gerhard: Management internationaler Geschäftstätigkeiten, Wien 2002, S. 162 f.

88 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 21

89 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Schriftenreihe Empirische Personal- und Organisationsforschung Band 24, München und Mering 2004, S. 51

90 Vgl. Hilger, A., a.a.O., S. 15 f.

91 Vgl. Fuchs, M. et al, a.a.O., S. 164 und 178

92 Vgl. Fuchs, M. et al, a.a.O., S. 179

93 Nach Anmeldung der Lizenz läuft diese je nach Rechtssystem nach 15-20 Jahren aus. Vgl. Hilger, A., a.a.O., S. 34

94 Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie: Minerva, online im Internet: URL: a.a.O.

95 Vgl. Nienaber, K., a.a.O., S. 88 f.

96 Vgl. Gutmann, Joachim; Kabst, Rüdiger: Internationalisierung im Mittelstand: Chancen- Risiken-Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2000, S. 260 ff.

97 Vgl. Lehrfeld, Pedrick: Fiat/Tata-Joint Venture nimmt Produktion Anfang 2007 auf, in: Börseninformation von SPIEGEL ONLINE und manager-magazin.de, 14.12.2006, online im Internet, URL a.a.O.

98 Vgl. o.V.: Demnächst auch in Argentinien? Fiat und Tata Hand in Hand, in: Automobil-Produktion, Ausgabe Oktober 2006, online im Internet: URL a.a.O.

99 Vgl. Fuchs, M. et al, a.a.O., S. 195

100 Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie: Joint Venture, online im Internet: URL: a.a.O.

101 Vgl. Nienaber, K., a.a.O., S. 93 ff.

102 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 43 ff.

103 Vgl. Macharzina, K. et al, a.a.O., S. 933

104 John H. Dunning ist Professor im Bereich internationale Geschäftstätigkeiten an der Reading Universität, U.K. und der Rutgers Universität, New Jersey, U.S.A. Er forscht in dem Fachgebiet der internationalen Direktinvestitionen und multinationalen Unternehmen seit den 50er Jahren und veröffentlichte mehrere Bücher zu diesem Thema.

105 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 93

106 Vgl. Dunning, John H.: The Eclectic Paradigm of international production: A restatement and some possible extensions, in: Journal of international business studies, Ausgabe 1/1988, S. 1-31, online im Internet, URL a.a.O.

107 Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina, K. et al, a.a.O., S. 932

108 Die Strategiewahl wurde bereits in Punkt 4.3 behandelt, Methoden zur Selektion des Zielmarktes und beispielhafte Marktanalysen der BRIC-Länder werden im Punkt 7 ff. näher erläutert.

109 Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer, M., a.a.O., S. 108

110 Meyer, M., a.a.O., S. 111

111 Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 107 - 141

112 Vgl. BERU AG: Geschäftsbericht des Rumpfgeschäftsjahres 2005, S. 16

Ende der Leseprobe aus 169 Seiten

Details

Titel
Emerging Markets als Wachstumsfelder für den Automobilzulieferer BERU AG
Untertitel
Eine strategische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der BRIC-Länder
Hochschule
Hochschule Heilbronn; Künzelsau
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
169
Katalognummer
V91100
ISBN (eBook)
9783638039833
Dateigröße
4358 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Emerging, Markets, Wachstumsfelder, Automobilzulieferer, BERU
Arbeit zitieren
Nicola Eisenschmid (Autor), 2007, Emerging Markets als Wachstumsfelder für den Automobilzulieferer BERU AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/91100

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