Hybride Methoden im Projektmanagement. Charakteristika und Verbreitung in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Der Begriff des Projektes
2.2 Die wesentlichen Projektarten
2.3 Der Begriff des Projektmanagements
2.4 Fundamentale Ansätze im Projektmanagement

3 Projektmanagementmethoden
3.1 Klassisches Projektmanagement
3.2 Agiles Projektmanagement
3.3 Klassisches vs. Agiles Projektmanagement

4 Hybrides Projektmanagement
4.1 Relevanz des hybriden Projektmanagements
4.2 Grundidee
4.3 Anwendungs- und Kombinationsmöglichkeiten
4.4 Rollen, Teamarbeit & Führung
4.5 Chancen und Herausforderungen
4.6 Verbreitung des hybriden Projektmanagements

5 Empirische Untersuchung
5.1 Datenerhebung
5.2 Datenaufbereitung
5.3 Darstellung der Ergebnisse
5.4 Analyse der Ergebnisse

6 Folgerungen

7 Limitationen

8 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Science Factory 2021

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stacey-Matrix

Abbildung 2: Phasen & Übergänge des Wasserfallmodells

Abbildung 3: Gesamtsystematik des agilen Projektmanagements

Abbildung 4: Agile Werte des Manifests

Abbildung 5: Kanban

Abbildung 6: Ereignisse, Rollen & Artefakte von Scrum

Abbildung 7: Magisches Dreieck

Abbildung 8: Wasser-Scrum-Fall-Modell

Abbildung 9: Parallele Anwendung von Vorgehensmodellen

Abbildung 10: Art der Nutzung hybrider Methoden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Kategorisierung von Projekten

Tabelle 2: Die agilen Prinzipien des Manifests

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Teams

Tabelle 4 Empfehlungen für die Planung nach Projektinhalt

Tabelle 5: Einsatz von Methoden in der Praxis

Tabelle 6: Vorstellung der Kategorien

Tabelle 7: Fördernde Faktoren

Tabelle 8: Hemmende Faktoren

Tabelle 9: Kriterien für die Wahl eines geeigneten Vorgehens

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Wahl der richtigen Methode zur Abwicklung eines Projektes ist eine bedeutende Entscheidung, die unter Beachtung verschiedener Einflussfaktoren getroffen werden sollte. Die Langzeitstudie „Think act“, in der 1.000 Großprojekte analysiert wurden, ergab, dass ca. 90 % der Großprojekte in den letzten Jahren die geplanten Zeit- und Kostenziele überschritten. Die tatsächlichen Kosten überstiegen im Schnitt 55 % des geplanten Budgets. Hierfür gibt es verschiedene Ursachen. Beispielsweise haben sich die verwendeten Standardverfahren, trotz der großen Auswahl etablierter Methoden und Vorgehensmodelle, als unzureichend erwiesen. Obwohl diese Verfahren sowohl Nutzen als auch Vorteile aufweisen, wurde kritisiert, dass deren Fokus überwiegend auf formalisierte Projektstrukturen und standardisierte Verfahren gelegt sei. Das hingegen führe dazu, dass bedeutende Faktoren vernachlässigt wurden. Gemeint sind solche Faktoren wie z. B. die Komplexität eines Projektes, die Unvorhersehbarkeit von Komplikationen sowie die Dynamik der Stakeholder, die sich über den Verlauf des Projektes ändern kann.¹

Eine Möglichkeit diese Herausforderungen zu bewältigen, ist der Einsatz von agilen Lösungsansätzen, welche in den vergangenen Jahren für viele Diskussionen sorgten. Agilität ist eine Fähigkeit, der eine höhere Bedeutung beigemessen werden sollte. Sie steht grundsätzlich für die Möglichkeit, frühzeitig und schnell auf Veränderungen reagieren zu können.² Das agile Projektmanagement stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, also einem Bereich, in dem die Beteiligten häufig mit Änderungen konfrontiert werden.³ Hier lag der Fokus lange Zeit auf dem „klassischen“ Wasserfallmodell. Dies ist ein Modell, in dem die Anforderungen eines Projektes zu Beginn detailliert beschrieben werden. Doch der Einsatz des Wasserfallmodels führte in der Softwareentwicklung häufig dazu, dass Projekte scheiterten. Die Annahme, Anforderungen zu Beginn des Projektes detailliert beschreiben zu können, stellte sich aufgrund der Komplexität der Projekte oftmals als problematisch heraus.⁴ Während sich in der Softwareentwicklung agile Techniken und Methoden etablieren konnten, werden für andere Bereiche agile Lösungsansätze eher seltener oder nur sporadisch verwendet. Dennoch könnte der Einsatz auch für andere Bereiche lohnenswert sein und viele Vorteile bieten.⁵

Das hybride Projektmanagement hingegen ist der neue Trend im Projektmanagement und vereint die Vorteile der beiden Ansätze. Klassisches und agiles Projektmanagement müssen nicht zwangsläufig als zwei Gegenpole verstanden werden. Trotz der Unterschiede weisen die beiden Ansätze bestimmte Gemeinsamkeiten auf.⁶ Aus der Studie „Status Quo Agile“, in der untersucht wurde, welche Formen zur Durchführung und Planung von Projekten verwendet werden, ging hervor, dass hybride Methoden, mit 37 %, den größten Anteil ausmachten. Diese werden gefolgt von selektiven Methoden mit 31%, agilen Methoden mit 20 % und letztlich den klassischen Methoden mit 12 %.⁷ In diesem Kontext versucht diese Arbeit darzustellen, dass trotz der Unterschiede, eine Kombination der beiden Ansätze in Form des hybriden Projektmanagements sinnvoll sein kann.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die verschiedenen Charakteristika, Methoden und Kombinationsmöglichkeiten des hybriden Projektmanagements aufzuzeigen, um den Grad ihrer Anwendung zu bestimmen. Daher lautet die erste Fragestellung dieser Arbeit: Was sind die Charakteristika hybrider Methoden im Projektmanagement?

Das hybride Projektmanagement ist im Gegensatz zu den klassischen und agilen Methoden kaum erforscht. Dementsprechend lassen sich nur wenige Studien und Untersuchungen finden, die dessen positiven Eigenschaften im praktischen Einsatz belegen. Daher soll des Weiteren untersucht werden, inwieweit das hybride Projektmanagement bereits in den Unternehmen verbreitet ist und wie dessen Anwendung in der Praxis erfolgt. Die zweite Fragestellung dieser Arbeit lautet wie folgt: Wie verbreitet sind hybride Methoden in den Unternehmen und wie werden diese in der Praxis angewendet?

Dadurch soll insgesamt ein Verständnis über das hybride Projektmanagement erzielt und ein Bezug zwischen der Theorie und der Praxis hergestellt werden.

1.3 Vorgehensweise

Ausgehend von der Forschungsfrage wird eine Literaturrecherche durchgeführt, in der die Charakteristika der hybriden Methoden dargestellt werden. Diese Methode wurde gewählt um den vorhandenen Wissenstand aufzuzeigen. Basierend auf der Literaturrecherche erfolgt anschließend eine kleinzählige, empirische Untersuchung. Dabei soll erforscht werden, inwieweit sich die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literaturrecherche in der Praxis widerspiegeln. Hierfür werden leitfadengestützte Experteninterviews durchgeführt und Projektleiter aus unterschiedlichen Bereichen befragt, um zu verstehen, wie die Anwendung von hybriden Methoden in der Praxis derzeit erfolgt.

1.4 Aufbau der Arbeit

In Kapitel zwei wird der theoretische Rahmen der Arbeit dargestellt. Hier werden relevante Begrifflichkeiten und Fakten genannt. Im dritten Kapitel wird jeweils das klassische und agile Projektmanagement dargestellt, die Bestandteile des hybriden Projektmanagements sind. Daraufhin erfolgt eine Gegenüberstellung der beiden Ansätze, um die Unterschiede zu verdeutlichen. Im vierten Kapitel werden die unterschiedlichen Bestandteile des hybriden Projektmanagements vorgestellt. Unter anderem sollen hier die Merkmale und die Kombinationsmöglichkeiten der beiden Methoden aufgezeigt werden. Im fünften Abschnitt folgt eine empirische Untersuchung, welche eine Durchführung von leitfadengestützten Experteninterviews vorsieht. Hier werden zunächst das methodische Vorgehen und das Instrument zur Erhebung der Daten vorgestellt. Anschließend erfolgt die Datenerhebung, bei der die Interviews kodiert werden, damit die Ergebnisse aufbereitet und anschließend analysiert werden können. Daraus resultieren Handlungsempfehlungen für die Praxis. Aufgrund der begrenzten Erhebung der Daten folgt eine Betrachtung der Limitationen der Untersuchung. Abschließend werden die Ergebnisse dieser Arbeit nochmals in zusammengefasster Form dargestellt.

2 Definitionen und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Der Begriff des Projektes

Der Begriff „Projekt“ ist lateinischen Ursprungs und bedeutetet sinngemäß „Plan, Vorhaben und Entwurf“ (Latein: proiectum).⁸ Die Planung nimmt einen zentralen Aspekt im Rahmen unternehmensinterner Aufgaben ein. Hierbei wird zukunftsorientiert agiert.⁹ Für die Definition des Begriffs nutzen Autoren verschiedene Ansätze, die unterschiedliche Ergebnisse aufweisen.¹⁰ Die DIN 69901-05 definiert ein Projekt als ein

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.“¹¹

Nachfolgend werden die typischen Projetmanagementmerkmale aufgeführt:

- Neuartigkeit: Bei einem Projekt handelt es sich um ein neuartiges und einmaliges Vorhaben.
- Zeitliche Begrenzung: Projekte sind temporär und enden mit Erreichung des definierten Ziels.
- Komplexität: Projekte sind als ganzheitliche Aufgaben zu betrachten. Aufgrund einer Vielzahl von Einflussfaktoren und Wirkungszusammenhängen sind Projekte in Bezug auf ihre Machbarkeit, Planung und Durchführung komplex.
- Interdisziplinär, fachübergreifend: Projekte erfordern meistens eine Planung und Realisierung über verschiedene Bereiche bzw. Abteilungen.
- Konkurrenz um Ressourcen: Projekte benötigen personelle, finanzielle, materielle und weitere Ressourcen. In der Regel sind die Ressourcen im Unternehmen begrenzt und die Orientierung erfolgt am Bedarf der Linie.¹²

2.2 Die wesentlichen Projektarten

Aufgrund der unendlichen Vielfalt von Projekten ist es wichtig, die Eigenschaften eines Projektes im Voraus zu definieren.¹³ Dadurch ist es möglich, den Projektarten ähnliche Merkmale zuzuordnen, wie z. B. ähnliche Herausforderungen, Arbeitsweisen, Chancen und Risiken.¹⁴ Die Unterscheidung der Projektarten ist besonders für den projektspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden wichtig. Nach Patzak und Rattay bedeutet professionelles Projektmanagement, dass Methoden und Ansätze des Projektmanagements situativ und projektartenspezifisch eingesetzt werden, um den höchsten Nutzen zu erzielen.¹⁵ Im Folgenden werden die verschiedenen Kriterien zur Kategorisierung von Projekten in tabellarischer Form dargestellt.

Tabelle 1 Kategorisierung von Projekten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Patzak / Rattay (2014), S. 21-22.

Um im späteren Arbeitsverlauf auf die Projektart nach Projektinhalt verweisen zu können, wird diese Dimension im Folgenden näher beschrieben. Es wird zwischen den folgenden Projekttypen unterschieden: Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte.

Investitionsprojekte wie z. B. Anlagen- und Bauprojekte sind oftmals kostenintensiv. Es werden viele Lieferanten für die Planung und Umsetzung herangezogen. Mängel sowie Terminverzögerungen wirken sich unmittelbar auf die Wirtschaftlichkeit des Projektes aus. Darüber hinaus sind die Ergebnisse in der Regel konkret sichtbar, so dass ein hohes Maß an Know-how in der Planung berücksichtigt werden sollte. Durch intensive Planungen und klare Anforderungsspezifikationen sollen Abweichungen vermieden werden.¹⁶

Forschungsprojekte können ebenfalls mit hohen Kosten verbunden sein und dauern in der Regel viele Jahre. Sie sind sehr riskant und können entweder enorm profitabel sein oder sich als Fehlinvestition erweisen.¹⁷ In Forschungs- und Entwicklungsprojekten wird die Entwicklung von Wissen, Konzepten oder Produkten angestrebt. Die Beziehung zwischen Input und Output ist oft unsicher, da unklar ist, welcher Output mit einem bestimmten Input erzeugt wird oder welcher Input benötigt wird, um einen bestimmten Output zu erzeugen.¹⁸

Organisationsprojekte sind auf die Entwicklung oder Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Organisation gerichtet. Dies wird z. B. durch Reorganisation eines Unternehmens, Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder Einführung eines ERP-Systems gewährleistet. Darüber hinaus wird die organisatorische Umsetzung bestimmter Vorhaben als Organisationsprojekt betrachtet (z. B. Kongress oder Messen). Diese Art von Projekten können in der Regel variabler geplant werden, da sich die Grundlagen sowie die Voraussetzungen im Laufe des Projektes ändern. Daher erfordern diese Projekte eine regelmäßige Anpassung des Vorgehens. Die Vorgehensweise orientiert sich an dem Projektumfeld.¹⁹

Obwohl die oben aufgeführte Unterscheidung weit verbreitet ist, ist sie nicht immer spezifisch. So kann beispielsweise ein IT-Projekt in verschiedenen Formen auftreten, z. B. als Forschungs- und Entwicklungsaufgabe in der Softwareentwicklung oder als Organisationsarbeit, beispielsweise durch Veränderungen von Ablaufprozessen, oder auch als Investitionsprojekt durch den Kauf einer Hardware.²⁰

2.3 Der Begriff des Projektmanagements

Auch für den Begriff „Projektmanagement“ gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Im deutschen Raum ist die Definition des Deutschen Instituts für Normung (DIN) weit verbreitet. Die DIN-Norm 69901 definiert Projektmanagement als

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“ ²¹

Eine andere weit verbreitete Definition findet sich im Standardwerk „A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK-Guide)“ des amerikanischen Project Management Institute, und lautet wie folgt:

„Projektmanagement ist das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden. ²²

Projektmanagement ist erforderlich, um Projekte einer bestimmten Art, mit bestimmten Ressourcen, in einem bestimmten Zeitraum, zu einen bestimmten Ergebnis führen zu können.²³ So werden beispielsweise bei Entwicklungsprojekten die verschiedenen Aufgaben nicht nach funktionellem Inhalt den Entwicklungsstellen zugeordnet und in einer chronologischen Reihenfolge bearbeitet, sondern zu einem einzigen Projekt zusammengefasst und unter Berücksichtigung entsprechender Parameter, wie dem Kosten-, Zeit- und Qualitätsparameter, zielgerichtet geplant und umgesetzt. Darüber hinaus ist im Projektmanagement eine eigenständige Projektorganisation erforderlich, die für den Zeitraum des jeweiligen Projekts neben oder in der bestehenden Linienorganisation eingerichtet wird.²⁴

2.4 Fundamentale Ansätze im Projektmanagement

Die Durchführung großer Projekte lässt sich über alle Epochen hinweg verfolgen. Dazu gehören große Vorhaben wie der Bau der alten Pyramiden in Ägypten und der Bau der chinesischen Mauer in Peking. Zu der Liste großer Bauprojekte zählen u. a. der Bau des Kölner Doms, des Eiffelturms und der Eisenbahn.²⁵ Allerdings war das Wissen zur Durchführung solcher komplexen Vorhaben bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts von einzelnen Personen abhängig, weil es keine Projektmanagementstandards oder etablierte Methoden gab.²⁶

Klassisches Projektmanagement

Im Jahre 1910 veröffentlichte Henry Gantt das Gantt-Diagramm zur Visualisierung der Terminplanung und nutzte es für den Bau des Hoover Dams.²⁷ Die ersten Formen des modernen Projektmanagements traten in Mitte des 20. Jahrhunderts in Erscheinung. So sind aus den allgemeingültigen Mustern bedeutender Projekte, wie z. B. der Wettlauf ins All, bedeutende Vorgehensweisen hervorgegangen, die eine schnellere Abwicklung von einmaligen Vorhaben mit hoher Qualität ermöglichten.²⁸ Weitere bedeutende Entwicklungen, wie z. B. die Veröffentlichung des kritischen Pfads und der Projektstrukturplan, folgten.²⁹ Mit Gründung der beiden Verbände, dem Project Management Institute (PMI) und der International Project Management Association (IPMA), wurden die Vorgehensmodelle und Methoden standardisiert.³⁰

Agiles Projektmanagement

Darüber hinaus hat sich neben der Entwicklung des klassischen Projektmanagements das agile Projektmanagement mit den Jahren etabliert. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Projekte in den Bereichen der Software-Entwicklung und der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, sind neue Vorgehensmodelle notwendig geworden. Diese sollten mehr Flexibilität in der Softwareentwicklung bieten und sich auf die wichtigen Funktionen einer Software konzentrieren. Die ersten Ansätze zur agilen Softwareentwicklung traten Anfang der 1990er Jahre in Erscheinung. In diesem Zeitabschnitt präsentierten Jeff Sutherland und Ken Schwaber im Jahr 1995 ein Dokument, das erstmals die Scrum-Methode beschrieb.³¹ Darüber hinaus sorgte die Veröffentlichung des Buches „Extreme Programming“ für Popularität bei den Softwareentwicklern.³² Im Jahre 2001 trafen sich 17 Softwareentwickler und Methodenforscher in Utah, um das „Agile Manifest“ zu formulieren, das als neues Leitbild für die Softwareentwicklung galt und neue Lösungswege aufzeigte.³³ Die Veröffentlichung des agilen Manifests ersetzte den damals verwendeten Begriff „lightweight“ durch den Begriff „agil“.³⁴

Hybrides Projektmanagement

Der Begriff „agil“ hat in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen und wird in vielen Bereichen als Modewort verwendet. Da der Ursprung der Agilität im Management von Prozessen liegt, sorgt die Verwendung von „agil“ im Projektmanagement oftmals für Verwirrung. In erster Linie geht es darum, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Für diese Herausforderung werden agile Prinzipien und Techniken eingesetzt. Da sie sich ursprünglich auf das Prozessmanagement und die Softwareentwicklung beziehen, sind einige Aspekte bei der Anwendung an Projekten zu berücksichtigen. Für ein zielführendes Projektmanagement werden sowohl ein solides Wissen über das klassische Projektmanagement als auch fundierte Kenntnisse des agilen Projektmanagement, z. B. durch agile Prinzipien und Techniken, benötigt.³⁵ An dieser Stelle greift das „hybride Projektmanagement“ ein. Darunter wird die Kombination aus klassischen und agilen Vorgehensmodellen verstanden. Die Motivation besteht insbesondere darin die Vorteile beider Welten zu vereinen, um somit ein optimales Vorgehensmodell zu kreieren.³⁶

3 Projektmanagementmethoden

Bei der Entscheidung zwischen dem klassischen und dem agilen Projektmanagement ist die Stacey-Matrix sehr nützlich. Die Stacey-Matrix wurde von Ralph Douglas Stacey in Großbritannien entwickelt und dient zur Klassifizierung von Projekten.³⁷ Im nachfolgenden Diagramm werden die Kategorien so positioniert, dass auf der vertikalen Achse die Anforderungen des Projektes aufgezeigt werden und die horizontale Achse die Handlungsempfehlung darstellt. Die Skalen der beiden Achsen laufen von klar bis unklar.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stacey-Matrix

Quelle: GPM (2019), S. 1017.

Grundsätzlich können vier Kategorien unterschieden werden:

- Einfach: Aufgrund bekannter Ursachen- / Wirkungszusammenhänge sind einfache und klare Aufgaben mit klassischen Methoden durchzuführen, so dass die Erreichung des Ziels prognostiziert werden kann.³⁹
- Kompliziert: Hiernach sind Ursachen- / Wirkungszusammenhänge nicht direkt zu erkennen und erfordern eine gründlichere Analyse. Dennoch sind die Lösungswege bekannt und das Erreichen des Ziels kann prognostiziert werden. Da Handlungsansätze und Aufwendungen zu durchschauen sind, werden für komplizierte Aufgaben ebenfalls klassische Vorgehensweisen empfohlen.⁴⁰
- Komplex: Komplexe Situationen werden mit unbekannten und ungewissen Aufgaben in Verbindung gebracht. Der Lösungsansatz muss von den Beteiligten neu entwickelt und verstanden werden. Daher eignet sich hier das iterative Vorgehen des agilen Projektmanagements.⁴¹
- Chaos: Bei chaotischen Situationen ist eine systematische Vorgehensweise nicht mehr möglich, da Vorhersagen nicht mehr aussagekräftig sind und Aufgaben und Anforderungen im höchsten Maße unbekannt sind. Beispielsweise werden Börsenkurse, Innovationen und Markentwicklungen als chaotische Systeme verstanden.⁴²

3.1 Klassisches Projektmanagement

Das klassische Projektmanagement basiert auf Standardwerke, in denen Methoden und Artefakte in Projektabläufe zusammengefasst werden.⁴³ Institutionen und Organisationen haben sich mit der Thematik auseinandergesetzt und eigene Standards entwickelt. Der Standard des amerikanischen PMI legt seinen Fokus besonders auf die Projektdurchführung, während sich die IPMA auf die Optimierung des Projektmanagements spezialisiert, welches auf der DIN 69901 basiert.⁴⁴

Nachfolgend werden einige gängige Standardwerke des Projektmanagements vereinfacht vorgestellt.

- PMBOK GUIDE: Beim international verbreiteten Standardwerk „Project Management Body of Knowledge“, entwickelt vom amerikanischen PMI, handelt es sich um einen prozessorientierten Standard, der überwiegend für Großprojekte angewendet wird. Es enthält Prozesse, die in Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Steuerung und Abschluss) und Wissensgebiete (z. B. Kommunikations- oder Risikomanagement) gegliedert sind.⁴⁵
- ICB 4.0: Der weltweit etablierte Standard „Individual Competence Baseline“, entwickelt von der IPMA, stellt die Handlungskompetenzen der beteiligen Personen in den Vordergrund und hat sich in seiner neuesten Auflage, auf agile und klassische Methoden spezialisiert.⁴⁶
- DIN 69901: Die DIN-Norm 69901 des DIN, in der u. a. wichtige Begriffe, die Projektabwicklung und verschiedene Projektmanagementsysteme thematisiert werden, hat sich im Projektmanagement etabliert. Die Beschreibung erfolgt überwiegend in Prozessen, die einen Rahmen für die Projektdurchführung bilden.⁴⁷

3.1.1 Grundidee

Das klassische Projektmanagement legt seinen Fokus auf eine möglichst genaue Umsetzung des angedachten Planes, welches wie bereits beschrieben auf den standardisierten Vorgehensmodellen basiert.⁴⁸ In einem Vorgehensmodell werden Methoden, Elemente, Prozesse sowie Phasen zu einem standardisierten Projektablauf zusammengefasst. Ein klassisches und allgemeingültiges Projektmanagement-Modell existiert nicht. Vielmehr gibt es diverse traditionelle Vorgehensmodelle, die in ihren Eigenschaften bestimmte Gemeinsamkeiten aufweisen. Eine Gemeinsamkeit der klassischen Vorgehensmodelle ist es, das anhand von Plänen versucht wird, die Zukunft darzustellen und diese im Anschluss zu befolgen. Die Ansprüche in Bezug auf die Planung sind hoch, weswegen falsch vorhergesagte Bestandteile sich direkt auf den Projekterfolg auswirken.⁴⁹ Im Wesentlichen wird auf stabile Rahmen­bedingungen und eine eindeutige Zielformulierung zu Beginn des Projektes gesetzt, um somit eine gute Planbarkeit zu erreichen. Dies wird unterstützt durch die Anwendung von beispielsweise sequenziellen, parallelen und interaktiven Phasenmodellen.⁵⁰ In allen Fällen wird das Projekt definiert, Ziele und Organisationen werden festgelegt und das Projekt wird bis zum Projektabschluss detailliert geplant. Anschließend erfolgt, in einem Stück oder in mehreren Teilschritten, eine Implementierung des Geplanten.⁵¹ Im klassischen Projektmanagement erfolgt die Anforderungsbeschreibung im Lasten- und Pflichtenheft. Im Lastenheft beschreibt der Auftraggeber zu Beginn des Projektes alle Anforderungen und Kundenwünsche, die das Projekt betreffen. Anschließend wird der Umfang der Lieferung und Leistung, zu denen er sich vertraglich verpflichtet, vom Auftragsnehmer im Pflichtenheft zusammengefasst.⁵² Sind die Ziele und Anforderungen im Pflichtenheft neutral formuliert, ergeben sich unterschiedliche Umsetzungsmöglichkeiten und das Projektteam kann eine passende Lösung entwickeln. Dennoch können späte Änderungen der Anforderungen zu erheblichen Differenzen führen. Im ungünstigsten Fall könnten die Projektkosten und die Projektdauer steigen und zum Scheitern des gesamten Projektes führen.⁵³

3.1.2 Phasenmodell

In der DIN 69901 stellen Projektmanagementphasen die zeitlich festgelegten Abschnitte des Projektlebenszyklus dar.⁵⁴ In der Regel werden am Ende der Phasen Meilensteine definiert, die Ereignisse mit besonderer Bedeutung aufzeigen und bei deren Erreichung die Folgephase freigegeben wird.⁵⁵ Die DIN 69901 unterteilt in fünf Projektphasen: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss.⁵⁶

- Initialisierungsphase: Phase, in der die Projektidee gefunden und detailliert beschrieben wird. Hier werden Grundlagen geklärt und eine Entscheidung darüber getroffen, ob das Projekt durchführbar ist.⁵⁷
- Definitionsphase: Phase, in der eine erste grobe Planung erfolgt und die Machbarkeit des Projektes geprüft wird.⁵⁸
- Planungsphase: Phase, in der die Grundstruktur des gesamten Projektes festgelegt wird und die einzelnen Arbeitspakete sowie Meilensteine beschlossen werden.⁵⁹
- Steuerungsphase: Phase, in der das Projekt umgesetzt und die geplanten Aktivitäten und Parameter so gesteuert werden, dass die Zielerreichung des Projektes und die Projektabnahme erreicht wird.⁶⁰
- Abschlussphase: Phase, in der alle Tätigkeiten sowie Prozesse zum formalen Abschluss des Projektes durchgeführt werden, wie z. B. die Vertragsbeendigung.⁶¹

3.1.3 Wasserfallmodell

Beim Wasserfallmodell handelt es sich um ein sequenzielles Vorgehensmodell, das eine schrittweise Abfolge der Phasen vorsieht. Jede Phase enthält eine klare Zielvorgabe, so dass nach jeder abgeschlossenen Phase ein Ergebnis vorliegt. Beispielsweise resultiert aus der Anforderungsphase ein Lastenheft. Erst beim Abschluss einer Phase folgt der Übergang in die nachfolgende Phase, wobei Meilensteine in der Regel zwischen den Phasen, am Projektstart oder am Projektende gesetzt werden.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen & Übergänge des Wasserfallmodells

Quelle: In Anlehnung an GPM (2019), S. 154.

In der Praxis werden die Ausgestaltung und Anzahl der Phasen an das jeweilige Projekt angepasst. Die obige Abbildung zeigt beispielsweise ein Wasserfallmodell, welches für Forschungs- und Entwicklungsprojekte besonders geeignet ist. Die Phasen werden streng genommen nur von links nach rechts durchlaufen. Dennoch treten in der Praxis häufig Wiederholungen auf, wodurch abgeschlossene Phasen erneut durchgeführt werden. Die Qualitätssicherung erfolgt durch geordnete Übergänge der Phasen, da eine Phase erst abgeschlossen wird, wenn alle Aufgaben vollständig erledigt wurden. Die Stärken der Vorgehensweise liegen insbesondere an ihrer Einfachheit und Nachvollziehbarkeit. Dieses Vorgehen ist besonders für gut spezifizierbare Projekte geeignet, die Risiken und Änderungen im geringen Umfang erwarten. In diesen Fällen sind die einzelnen Phasen vorab gut zu planen und durchzuführen.⁶³

3.2 Agiles Projektmanagement

3.2.1 Grundidee

Klassische Vorgehensmodelle haben wesentliche Beiträge im Projektmanagement geleistet und sind weiterhin sehr bedeutend. Zu Beginn des Jahrtausends hat sich jedoch in der Produkt- und Softwareentwicklung ergeben, dass viele Projekte mit Anwendung von klassischen Vorgehensmodellen, nicht die gewünschten Resultate erbrachten oder sogar scheiterten. Die Ursachen waren vielfältig und lagen zum Teil an den komplexeren Aufgabenstellungen, den schnelleren Produktlebenszyklen und den stetigen Veränderungen.⁶⁴ Als Alternative zum planungsorientierten klassischen Projektmanagement, das zu Beginn eine umfangreiche Planung erfordert und Phase für Phase abgearbeitet wird, wurde das agile Projektmanagement geschaffen. Statt intensiver Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten und Abläufen in allen Phasen, sollen Management und Projektsteuerung bei dieser Methode eher dynamisch und flexibel gehandhabt werden.⁶⁵ Es ist das Ziel agiler Methoden einer Organisation, die Möglichkeit zu bieten, sich schnell an Veränderungen anpassen zu können.⁶⁶

Das agile Projektmanagement beruht auf einer iterativen Vorgehensweise, die eine kontinuierliche Abstimmung mit dem Auftraggeber vorsieht.⁶⁷ Die Zwischenergebnisse werden innerhalb kurzer Zyklen mit dem Auftraggeber diskutiert und der weitere Verlauf sowie die Ausgestaltung des Projektes werden geklärt. Dies erfordert eine hohe Kommunikationsintensität zwischen den Projektbeteiligten und dem Auftraggeber, da der Auftraggeber stärker in die Entwicklung des Lösungsansatzes miteinbezogen wird.⁶⁸ Die agilen Vorgehensmodelle werden durch Anwendung von agilen Werten, Prinzipien und Techniken unterstützt.⁶⁹ Der gesamte Planungsablauf wird im agilen Projektmanagement zu Beginn grob geplant, während Detailpläne für nachstehende Abschnitte vorgesehen sind.⁷⁰ Durch die inkrementelle Projektplanung ist eine hohe Flexibilität und Kreativität für die Projekt­entwicklung im Prozessablauf möglich.⁷¹ Daher eignet sich der Ansatz besonders bei komplexen und neuartigen Projekten, bei denen nicht genau beschrieben werden kann, wie das Ergebnis aussehen soll.⁷²

3.2.2 Systematik des agilen Projektmanagements

Für das Verständnis des agilen Projektmanagements ist der Zusammenhang zwischen agilen Werten, Prinzipien, Techniken und Methoden von enormer Bedeutung. Die agilen Techniken und Methoden basieren auf agilen Werten und Prinzipien. Alle Bestandteile bilden zusammen das agile Projektmanagement. Die nachfolgende Grafik zeigt die Gesamtsystematik des agilen Projektmanagements, die im weiteren Verlauf der Arbeit näher beschrieben wird.⁷³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gesamtsystematik des agilen Projektmanagements

Quelle: In Anlehnung an Timinger (2017), S. 164.

Agile Werte: Die agilen Werte stellen die wesentlichen Grundsätze im agilen Projektmanagement dar und stehen für mehr Flexibilität und der Vermeidung von überflüssigen Strukturen. Sie bilden somit das Fundament im agilen Projektmanagement.⁷⁴ Im Februar 2001 wurde das agile Manifest von 17 Vertretern agiler Methoden verfasst; unter ihnen waren Ken Schaber, Kent Beck und Mike Beedle.

Somit waren u. a. die Methoden Scrum, eXtreme Programming und Crystal vertreten. Es folgte eine Einigung der Teilnehmer im agilen Manifest, welches sich auf alle agilen Methoden übertragen lässt.⁷⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Agile Werte des Manifests

Quelle: In Anlehnung an https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html (Abrufdatum: 19.07.2019).

Agile Prinzipien: Neben den Werten sind im Agilen Manifest die zwölf Grundprinzipien definiert worden. Diese beschreiben die grundsätzliche Herangehensweise innerhalb eines Projektes. Hierzu zählen u. a. das iterative Vorgehen sowie die Selbstorganisation der Teams.⁷⁶ Nachfolgend werden die zwölf Prinzipien vorgestellt, welche ebenfalls im agilen Manifest definiert wurden.

Tabelle 2: Die agilen Prinzipien des Manifests

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html (Abrufdatum: 19.07.2019).

[...]

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¹ Vgl. Berger (2015), S. 2-5.

² Vgl. Preußig (2018), S. 13-15.

³ Vgl. Preußig (2015), S. 4.

⁴ Vgl. Preußig (2018), S. 14.

⁵ Vgl. Preußig (2015), S. 4.

⁶ Vgl. Hartel D.-H. (2019), S. 133.

⁷ Vgl. Komus / Kuberg (2017), S. 11.

⁸ Vgl. www.wissen.de

⁹ Vgl. Kosel/ Weißenrieder (2007), S. 19.

¹⁰ Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeifer (2008), S. 27.

¹¹ DIN 69901-05 (2009), S. 11.

¹² Vgl. Kraus / Westermann (2014), S. 3-4.

¹³ Vgl. Steiger / Lippmann (2013), S. 220.

¹⁴ Vgl. Gessler (2016), S. 43.

¹⁵ Vgl. Patzak /Rattay (2014), S. 22-23.

¹⁶ Vgl. Pfetzig / Rohde (2017), S. 26.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. Gessler (2016), S. 44-45.

¹⁹ Vgl. ebd.

²⁰ Vgl. ebd.

²¹ DIN 69901-5 (2009), S. 14.

²² PMI Inc. (2017), S. 10.

²³ Vgl. Keßler / Winkelhöfer (2004) S. 10.

²⁴ Vgl. Burghardt (2018), S. 12 -15.

²⁵ Vgl. Litke H.-D. (2005), S. 6-7.

²⁶ Vgl. Timinger (2017), S. 31.

²⁷ Vgl. www.digicomp.ch

²⁸ Vgl. Timinger (2017), S. 31.

²⁹ Vgl. www.capterra.de

³⁰ Vgl. Timinger (2017), S. 31.

³¹ Vgl. www.rolandwanner.ch

³² Vgl. Dibbern (2019), S. 26.

³³ Vgl. Höhn / Höppner (2008), S. 300.

³⁴ Vgl. Lang / Amberg (2012), S. 137.

³⁵ Vgl. Preußig (2018), S. 13-15.

³⁶ Vgl. Timinger / Seel (2016), S. 55.

³⁷ Vgl. Hartel D.-H. (2019), S. 134.

³⁸ Vgl. GPM (2019), S. 1017.

³⁹ Vgl. GPM (2019), S. 1017-1019.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. ebd.

⁴³ Vgl. Hilmer / Krieg (2014), S. 48.

⁴⁴ Vgl. Pröpper (2012), S. 20-21.

⁴⁵ Vgl. Lucht (2019), S. 46-47.

⁴⁶ Vgl. www.gpm-ipma.de

⁴⁷ Vgl. Bohinc (2019), S. 205-206.

⁴⁸ Vgl. Strehlau (2018), S. 2.

⁴⁹ Vgl. Timinger (2017), S. 30-32.

⁵⁰ Vgl. Hartel (2019), S. 130.

⁵¹ Vgl. Timinger (2017), S. 32.

⁵² Vgl. Jakoby (2015), S. 82-83.

⁵³ Vgl. Kuster et al. (2019), S. 170.

⁵⁴ DIN 69901-5 (2009), S. 14.

⁵⁵ Vgl. Meyer / Reher (2016), S. 16.

⁵⁶ Vgl. DIN 69901-5 (2009), S. 14.

⁵⁷ Vgl. www.kayenta.de (a).

⁵⁸ Vgl. www.projektimpulse.de (a).

⁵⁹ Vgl. www.kayenta.de (b).

⁶⁰ Vgl. www.projektimpulse.de (b).

⁶¹ Vgl. DIN 69901-5 (2009), S. 6.

⁶² Vgl. GPM (2019), S. 153-154.

⁶³ Vgl. a.a.O., S. 154-155.

⁶⁴ Vgl. Kuster et al. (2019), S. 18-19.

⁶⁵ Vgl. Angermeier (2017), S. 1.

⁶⁶ Vgl. Rahmanian (2014), S. 1096.

⁶⁷ Vgl. www.proagile.de

⁶⁸ Vgl. Strehlau (2018), S. 2.

⁶⁹ Vgl. GPM (2019), S. 163.

⁷⁰ Vgl. Timinger (2017), S. 163.

⁷¹ Vgl. Strehlau (2018), S. 2.

⁷² Vgl. Preußig (2015), S. 14.

⁷³ Vgl. a.a.O., S. 8-9.

⁷⁴ Vgl. ebd.

⁷⁵ Vgl. Wolf / Bleek (2011), S. 13.

⁷⁶ Vgl. Preußig (2015), S. 10.