Vergleich der BCG- und McKinsey-Matrix zur Portfolioanalyse


Essay, 2020

14 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Verwendung von Portfoliotheorien

3 Boston Consulting Matrix
3.1 Vor- und Nachteile der Boston Consulting Matrix
3.1.1 Vorteile der Boston Consulting Matrix
3.1.2 Nachteile des Boston Consulting Matrix
3.2 Zusammenfassung Boston Consulting Matrix

4 McKinsey Matrix
4.1 Vorgehensweise & Grundannahmen
4.1.1 Vorteile der McKinsey Matrix
4.1.2 Nachteile der McKinsey Matrix

5 Vergleich McKinsey Matrix und Boston Consulting Matrix

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Große Unternehmen sind heutzutage fast ausschließlich in strategische Geschäftseinhei­ten unterteilt, diese wiederrum kämpfen für den größtmöglichen Erfolg um festgelegte Ressourcen. In den 1960er Jahren wurde aufgrund der hohen Expansion von Unterneh­men, ein Modell benötigt, welche die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten in einen Vergleich sowohl untereinander als auch im Wettbewerbsmarkt stellt. Im Laufe der Zeit wurden somit Portfolioanalysen für die strategische Unternehmensentwicklung immer wichtiger. Zu den beiden klassischen Portfolioanalysen gehört die Boston Consulting Matrix und die McKinsey Matrix, beide haben sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unter­schiede. Innerhalb dieses Essays wird zunächst auf die Portfolioanalyse eingegangen und anschließend sowohl die Boston Consulting Matrix und die McKinsey Matrix dargestellt und sowohl Ihre Vorteile wie auch Nachteile offengelegt, sowie ihre Unterschiede darge­stellt.

2 Verwendung von Portfolioanalysen

Die Portfolioanalyse ist ein Konzept des strategischen Controllings. Sie beschreibt eine Methode für die Vergleichbarkeit verschiedener Geschäftsbereiche und Produkte eines Unternehmens. Sie dient einem Unternehmen als Übersicht über die eigenen Geschäfts­bereiche im Vergleich zueinander und auf dem Wettbewerbsmarkt, in Gewichtung mit verschiedenen Faktoren. Hierdurch kann sich schlussendlich, ein Denkanstoß für eine strategische Handlungsweise entwickeln. Dabei gibt es zwei Zielsetzungen, zum einen wird eine ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten und zum anderen ein Ausgleich zwischen risikoarmen und risikoreichen Geschäftseinheiten angestrebt.

Der Ansatz für das Portfoliomanagement beruht auf dem Lebenszykluskonzept, d.h. Pro­dukte oder Dienstleistungen eines Unternehmens werden nach ihrer jeweiligen Lebens- zyklusphase eingeschätzt. Diese werden dahingehend analysiert, in welcher Phase sie sich gerade befinden, in der Markteinführung, im Marktwachstum, in der Marktsättigung oder bereits in der Rezessionsphase. Für diese Analyse haben sich in der Praxis zwei Portfoli­otheorien durchgesetzt. Zum einem die Portfoliomatrix nach McKinsey und zum anderen die Portfoliomatrix nach der Boston Consulting Group. Unterschieden werden die beiden Modelle durch die ausgewählten Kriterien. Bei der McKinsey Matrix werden die Ge­schäftsfelder hinsichtlich ihrer Marktattraktivität und ihrer relativen Wettbewerbsposition eingeschätzt. Bei der BCG - Matrix wird das Marktwachstum und der relative Marktanteil abgebildet.

3 Boston Consulting Matrix

Die Boston Consulting Matrix (BCG - Matrix) wurde in den 1960er Jahren von Bruce Henderson entwickelt, dieser war Gründer der renommierten Boston Consulting Group1. Ziel dieser Portfolioanalyse ist es, mithilfe eines externen (Marktwachstum) und eines internen (relativer Marktanteil) Wirtschaftsfaktors, verschiedene Produkte oder Dienst­leistungen eines Unternehmens innerhalb einer Matrix miteinander zu vergleichen und hinsichtlich ihrer Erfolgschancen auf dem Markt einordnen und analysieren zu können. Diese strategischen Geschäftseinheiten (SGE) können sowohl, Tochterunternehmen, Ab­teilungen, Produkte oder eine Marke sein2, lediglich muss gegeben sein, dass jede dieser SGEs eigene Kunden oder Mitbewerber aufweisen kann.3

Diese Einsortierung der SGEs in die insgesamt vier Segmente nach unternehmensinter­nen und unternehmensexternen Faktoren4, bildet die Grundlage für weitere strategische Planungen und Analysen. Daraus resultierend hat jedes dieser vier Segmente eigene Handlungsempfehlungen, wie mit den dort platzierten SGEs umgegangen werden sollte.5 Der interne Faktor, auch Unternehmensdimension genannt, ist der relative Marktanteil. Dieser Faktor bezeichnet den Marktanteil des ausgewählten SGEs im Verhältnis zu dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Die Kennzahl wird anhand folgender Formel berechnet6: Marktanteil des eigenen Unternehmens Relativer Marktanteil = — 7 Marktanteil des stärksten Konkurrenten Der relative Marktanteil wird auf der horizontalen Achse der Portfolio Matrix eingetra­gen. Hierbei wird mit den Werten „0“, „1,0“ und „2,0“ skaliert, wobei „1,0“ die Mitte der Achse und „2,0“ das Maximum bezeichnet. Ergibt die Kennzahl des ausgewählten SGEs einen Wert größer als „1,0“, so ist dieses SGE Marktführer des betrachteten Marktes.

Der externe Faktor, auch Umweltdimension genannt, ist das Marktwachstum. Dieser Fak­tor drückt die Veränderung des Marktvolumens gegenüber der Vorperiode aus. Ebenso gibt Sie Auskunft darüber, wie attraktiv der Markt und das entsprechende SGE für das Unternehmen sind. Generell wird diese Kennzahl für die jeweiligen Branchen von dem statistischen Bundesamt bekanntgegeben, ebenso kann diese Kennzahl anhand folgender Formel berechnet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Marktvolumen der Vorperiode

So ergibt sich, dass wenn die betrachtete SGE einen Marktanteil von 10% und der größte Konkurrent einen Marktanteil von 40 % besitzt, der relative Marktanteil des betrachteten SGEs rund 25% beträgt8. Die Y - Achsen Bezeichnung wird anhand von dieser Marktüb­lichen Kennzahl bestimmt, eine häufige Skalenbegrenzung liegt bei den Werten „0“, „10,0%“ und „20,0%“9

Innerhalb dieser Matrix wird in vier Segmente unterschieden, welche jeweils mit Norm­strategien und Handlungsempfehlungen begleitet werden.

Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) mit einem hohen Marktanteil innerhalb eines gesättigten und somit wachstumsschwachen Markts wird als „Cash Cow“ bezeichnet10. Auf Grundlage der guten Marktposition, sind diese SGEs in der Lage durch einen hohen Umsatz und die geringen benötigten Investitionen, positive Erträge und Überschüsse zu erwirtschaften11. Diese Überschüsse können wiederrum für andere Investitionsmaßnah­men, in andere SGEs, in anderen Segmenten genutzt werden, Abschöpfungsstrategie.

Innerhalb des „Star“ - Segments befindet sich das SGE in einem wachstumsstarken Markt mit einer starken Position12. Um diese Position gegenüber der Konkurrenz zuhalten oder auszubauen sind große Investitionen nötig, die mit hohen Kosten einhergehen, welche wiederrum nur teilweise durch den erwirtschafteten Umsatz gedeckt werden können. Ide­alerweise entwickeln sich diese SGEs, durch strategische Maßnahmen zu „Cash Cows“, im anderen Fall, kann hieraus ein SGE im Bereich des „Poor Dog“ Segmentes entwickeln. Bruce Henderson sagte 1970 hierzu: „Alle Produkte werden irgendwann entweder zu Cash Cows oder zu Pets (Dogs)“.

In dem sogenannten „Poor Dog“ - Segment befindet sich das SGE mit einer schwachen Position innerhalb eines stagnierenden und unattraktiven Markts. Das dort befindliche SGEs sind aufgrund des geringen Umsatzes und den geringen Kosten nicht rentabel. So­mit liegt die ungünstigste Ausgangssituation von den vier Segmenten vor. Allgemeine Handlungsempfehlungen sind hierbei Verkleinerung, Liquidierung und Desinvestitionen der dort befindlichen SGEs. Das sich daraus ergebene Kapital soll nach den theoretischen Handlungsempfehlungen der BCG in Stars oder Diversifikationen investiert werden, Des­investitionsstrategie. Kritiker hingegen sehen durch Investitionen das Potential zur „Cash Cow“ für dortige SGEs.

Die untersuchten SGEs, im Bereich der „Question Marks“ liegen in attraktiven Märkten mit einer hohen Wachstumschance, jedoch mit einem geringen Marktanteil. Aufgrund des erwarteten Wachstums dieses Marktes, gilt abzuwägen ob große Wachstumsinvesti­tionen, welche mit hohen Kosten verbunden, trotz des geringen wirtschaftlichen Umsat­zes des SGEs profitabel und sinnvoll sind. Abhängig von dieser Entscheidung ist die damit verbundene Konsequenz für das entsprechende SGE. So können Investitionen die schwache Ausgangsposition der strategischen Geschäftseinheit verbessern und auf lange Sicht einen Star erschaffen. Auf der anderen Seite ist die Aussage von Bruce Henderson: „Wenn kein Cash (in die Question Marks) fließt, gehen sie bald zugrunde“ zu beachten. In dem Fall, einer ausbleibenden Investition wird eine mittelfristige Desinvestition und eine Liquidierung des SGEs empfohlen.

3.1 Vor- und Nachteile der Boston Consulting Matrix

3.1.1 Vorteile der Boston Consulting Matrix

Die Vorteile der BCG - Matrix ist die einfache Visualisierung auf Grundlage einer infor­mationsverdichtenden und komplexitätsreduzierten Faktorenanalyse. Hierdurch lässt sich jede SGE vergleichen und einordnen. Mit Hilfe der strategischen Handlungsempfehlun­gen und Normstrategien, wird hierdurch eine Grundlage für eine strategische Diskussion für die Zukunft des Unternehmens gelegt. Besonders von Bedeutung ist hierbei, dass sich junge risikoreiche SGE und reife, risikoarme SGEs die Waage halten.13

3.1.2 Nachteile des Boston Consulting Matrix

Die Kritiken an der BCG Matrix, beruhen häufig auf den Faktoren die dieses Modell als Ausgangsposition bezieht. So werden andere Faktoren im Rahmen der „radikalen Ver­einfachung“ nicht berücksichtig.14 So ist die Wachstumsrate nur eine von vielen Kenn­zahlen die die Attraktivität des Marktes bestimmen, ebenso ist der relative Marktanteil nur eine von vielen Kennzahlen, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen. Der Umsatz als Leistungsindikator birgt eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass dieser keine Rückschlüsse auf die Rentabilität zulässt.15 Andere Umweltfaktoren sind z.B. die absolute Marktgröße, die Wettbewerbsstruktur, die Preiselastizität. Zudem beachtet das Vorgehen innerhalb der BCG - Matrix, keine Differenzierungs- und Nischenstrategien.16

3.2 Zusammenfassung Boston Consulting Matrix

Durch die Boston Consulting Matrix, wird eine Grundlage für weitere strategischen Maß­nahmen gebildet. Anhand der Einordnung in die vier Segmente, unter der Berücksichti­gung der Faktoren des relativen Marktanteils und dem Marktwachstum, werden zu den strategischen Unternehmenseinheiten unterschiedliche Handlungsempfehlungen und Normstrategien zugeordnet.17

4 McKinsey Matrix

Beginn der 1970er Jahren beschäftigte sich das Unternehmen General Electric mit der strategischen Analyse ihres Unternehmens. Hierbei fand gerade die vorteilhafte Darstel­lung anklang, welche darlegte, wie Ressourcen optimal auf die vorhandenen SGEs ein­zusetzen sind. Dennoch wurde die BCG Matrix dahingehend kritisiert, dass Sie nur auf zwei Dimensionen beruhte, da doch nach Meinung des Unternehmens weitere Faktoren eine wichtige Rolle spielten. Aufgrund dieser Kritik wurde die Beratungsfirma McKinsey & Company beauftragt, auf Basis der BCG - Matrix ein detaillierteres Modell zu entwi- ckeln.18

4.1 Vorgehensweise & Grundannahmen

Die McKinsey Matrix besteht im Gegensatz zur BCG - Matrix aus insgesamt neun Seg­menten, ebenso wird anstatt auf den Cash Flow, ein höherer Stellenwert dem Return on Investment (ROI) zugeordnet.

Auf der Ordinate wird die Marktattraktivität dargestellt, diese umfasst die Rahmenbedin­gungen oder auch Umweltfaktoren. Hierzu zählen u.a. das Marktpotential, die Markt­struktur und die Umweltfaktoren. Das Marktpotential, welches sich durch die Marktgröße, also der maximalen Absatzmenge und dem damit einhergehende maximalen Umsatzpotential auszeichnet. Die Marktstruktur, welche auf verschiedenen Indikatoren, wie z.B. die Rentabilität und die Stellung zu Mitbewerbern basiert, gibt Rückschlüsse darauf, wie stabil die Gewinnquote in der Zukunft verlaufen kann.19 Die Umweltfaktoren sind wie bereits beschrieben, jene Faktoren die nicht von dem Unternehmen beeinflusst werden können, hierzu zählen Krisen, Konjunkturschwankungen, etc.

Die Abszisse stellt den relativen Wettbewerbsvorteil oder auch die Wettbewerbsposition des betrachteten SGEs dar. Hier werden die SGEs in den direkten Vergleich zu den Mit­bewerbern gesetzt. So zählen hier Faktoren wie z.B. die Produktvorteile, die Preis- & Kostenpositionen, das Markenimage, sowie Innovationspotential und die Unternehmens­kultur dazu.

Ziel ist es hierbei, geeignete Faktoren zu finden, die entweder quantitativ erfassbar sind oder durch verschiedene Studien bewertet werden konnten. Anschließend muss je nach Relevanz des ausgewählten Faktors eine Gewichtung gewählt werden, nicht jeder Faktor hat dieselbe Relevanz für das Gesamtergebnis. Zuletzt wird das Ergebnis auf die Koordi­naten eingetragen, die Größe des Kreisdurchmessers gibt dabei die Umsatzstärke der ein­zelnen SGEs an.20

[...]


1 Vgl. Weber J.; Schäffer U., Einführung Controlling, 2006, S. 402.

2 Vgl. Russel Walling, E., Schlüsselideen, 2011, S. 20.

3 Vgl. Russel Walling, E., Schlüsselideen, 2011, S. 20.

4 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung, 2011, S. 117f.

5 Vgl. Drews, H., Überprüfung BCG Matrix, 2008, S. 52.

6 Vgl Schröder, A., BCG, 2020,o.S. [Zugriff 15.05.2020 10:19 Uhr]

7 Vgl. Schröder, A.,BCG, 2020,o.S. [Zugriff 15.05.2020 10:32 Uhr]

8 Vgl. Russel Walling, E., Schlüsselideen, 2011, S. 21.

9 Vgl. Schawel, C.; Billing, E., Management Tools, 2014, S. 32.

10 Vgl. Broda, S. Marketing Praxis, 2005, S. 167.

11 Vgl. Russel Walling, E., Schlüsselideen, 2011, S. 21

12 Vgl. Broda, S. Marketing Praxis, 2005, S. 11.

13 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen Unternehmensführung, 2011, S. 9

14 Vgl Weber J.; Schäffer U., Einführung Controlling, 2006, S. 403

15 Vgl. Fink, D., Management Consulting, 2004, S. 40f.

16 Vgl. Macharzina, K.; Wolf, J., Unternehmensführung, 2010, S. 362f.

17 Vgl. Drews, H., Überprüfung BCG Matrix, 2008, S. 52.

18 Vgl. Fink, D., Management Consulting, 2004, S. 56.

19 Vgl. Porter, M. Competitive Strategy, 1998. S. 64f.

20 Vgl. Fink, D., Management Consulting, 2004, S. 57ff.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Vergleich der BCG- und McKinsey-Matrix zur Portfolioanalyse
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Jahr
2020
Seiten
14
Katalognummer
V912515
ISBN (eBook)
9783346233264
ISBN (Buch)
9783346233271
Sprache
Deutsch
Schlagworte
McKinsey, BCG, Portfolioanalyse, Vorteile, Management, Unternehmensbewertung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Vergleich der BCG- und McKinsey-Matrix zur Portfolioanalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/912515

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