Innere Kündigung als Herausforderung für Führungskräfte. Ursachen, Folgen und Präventionsmaßnahmen


Akademische Arbeit, 2020

23 Seiten, Note: 1,8

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung Ausgangssituation und Vorgehensweise

A Theorieteil

2. Begriffserklärungen
2.1. „Fall aus dem real existierenden Arbeitsleben - L. Schmidt“
2.2. Motivation vs. Zufriedenheit
2.3. Engagement

3. Innere Kündigung
3.1. Charakteristika - Merkmale IK
3.2. Psychologischer Vertrag
3.3. Einflussfaktoren und Folgen IK
3.4. Prävention und Intervention

B Praxisteil

4. Empfehlungen für die Praxis - Vorbeugung und Umgang mit innerer Kündigung
4.1. Engagement fördern
4.2. Darstellung von Maßnahmen um inneren Kündigung zu vermeiden
4.2.1. Selbstreflexion von Mitarbeitern
4.2.2. Mitarbeiterbefragung zum Arbeitszufriedenheit
4.2.3. Mitarbeitergespräche
4.2.3.1. Innere Kündigung wahrnehmen
4.2.3.2. Klärungsgespräche

5. Zusammenfassung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Innere Kündigung - darin sind sich die Experten einig - ist ein enormes Problem, dessen Bedeutung noch zunehmen wird.

Prof. Dr. Rheinhard Höhn war der Erste der im deutschsprachigen Raum im 1982 mit diese Thema sich auseinandersetzte. Dem Engagement Index 2011 des Beratungsunternehmen Gallup zufolge, hat jeder vierte Beschäftigte in Deutschland innerlich gekündigt (vgl. Gallup 2012). Diese Zahlen sind alarmierend und zeigen deutlich, dass das Phänomen der inneren Kündigung real existiert und in jeder Unternehmen präsent ist. Wie der Name schon sagt, stellt die innere Kündigung eine Kündigung im inneren eines Menschen dar. Dieser kündigt nicht seinen formalen Arbeitsvertrag, sondern will seinen Arbeitsplatz behalten, reduziert jedoch deutlich sein Engagement und seine Leistungsbereitschaft und macht nur noch Dienst nach Vorschrift. Dabei spielt das Verhalten von Vorgesetzten eine tragende Rolle. Umgekehrt sind Vorgesetzte die maßgeblichen Personen, wenn es um die Vorbeugung und Heilung dieser „Zeitkrankheit“ geht.

Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit dem inneren Kündigung, vor allem als Herausforderung für Führungskräfte. Bezogen auf einen Fallbeispiel aus dem real existierenden Arbeitsleben, werden verschiedene Begriffe erklärt und die spezifische Merkmale, Ursachen und Folgen der inneren Kündigung sowie mögliche anwendbare Prävention Maßnahmen für Führungskräfte präsentiert. Abschließend werden verschiedene Methoden (Ablauf von Mitarbeitergespräch, Reflexionshilfen, Fragebogen zum Arbeitszufriedenheit) um den Phänomen innere Kündigung zu vermeiden vorgestellt. Somit ergeben zwei zentral wichtige Fragestellungen, die durch diese Arbeit beantwortet werden sollten:

1. Welche Rolle haben Führungskräfte bei die Entstehung und Vorbeugung von IK1 ?
2. Welche Maßnahmen helfen beim Vorbeugung und Umgang mit innerer Kündigung?

A Theorieteil

2. Begriffserklärungen

Um herauszustellen, welche Faktoren die innere Kündigung beeinflussen, ist es wichtig, dieses Konstrukt und mit ihm zusammenhängende Begriffe zu erläutern. Dabei werden verschiedene Ansätze zur Entstehung von Engagement sowie Motivation vs. Zufriedenheit dargestellt. Die wichtigste Merkmalen von innerer Kündigung werden durch einen Fallbeispiel in Visier genommen.

2.1. „ Fall aus dem real existierenden Arbeitsleben - L. Schmidt“

L. Schmidt, eine junge Frau, Mitte 20 J., mit erfolgreich abgeschlossenen sozialpädagogischen Studium. Als Person eher ruhiger, introvertierter. L. Schmidt arbeitete als Sozialmitarbeiterin in einer Mädchenwohngruppe in München. Es schien ihr Spaß zu machen mit Mädchen u. junge Frauen zu arbeiten und sie zu unterstützen. L. Schmidt fang in der Wohngruppe zu arbeiten an, wenn die Betriebsklima Schwierigkeiten hatte. Es herrschte Personalmangel, die stabile Mitarbeiterinnen sammelten haufenweise Überstunden auf. L. Schmidt war trotzdem mit ihrem Gehalt, Kolleginnen zufrieden. ... auch störte sie die Schichtdienst und Wochenende Arbeit nicht. Alles in allem war sie mit ihrem Job recht zufrieden und ebenso mit ihrem Privatleben. Dann hat sich etwas verändert. Aufgrund vielen Vertretungsdiensten blieb immer mehr und mehr Arbeit auf ihre Schultern. Die Regeln konnten nicht immer eingehalten werden, es ging viel mehr „unter den Tisch“ verloren. Die Mitarbeiterinnen hatten keine Kraft um in jeder Situation konsequent zu bleiben. In den Letzten 6-8 Monaten war L. Schmidt rückgezogener, sie unterhielt sich mit ihrer Kolleginnen nur über die notwendigste Sachen und äußerte Kommentare, wie :“ Vor 2 Jahren war alles anders. die Mädchen hatten mehr Respekt, erledigten ihren Aufgaben nach einmaligen Aufforderung. Ich wünsche wäre nochmal so. Vllt. sollte die Leitung strenger bezüglich Regeln sein und nicht so viele Chancen geben.!“ Ihr Verhalten gegenüber Kolleginnen, Klientinnen hat sich verändert. Sie lachte weniger, nahm kaum Kontakt mit Mädchen auf. Sie machte nur Dienst nach Vorschrift, erledigte nur die notwendigste Aufgaben und saß Stunden lang vor dem Computer in Büro. Die gesamte Stimmung, wenn sie im Dienst war, war als bedruckt und angespannt empfunden. Die Mädels meldeten teilweise an die Mitarbeiterinnen die Unzufriedenheit von L. Schmidt zurück :“ Sie sei ganz anders, wenn sie alleine im Dienst ist“. Am besten lud ihr CM2 Kind darunter, weil ihre schulischen Perspektiven nicht geklärt waren und sie dringend an einer therapeutische Maßnahme angebunden werden sollte. L. Schmidt stellte sich nicht genug dahinter, ihr Motivation und Engagement wurde geringer. Auch meldete sich öfters krank und lies sich für mehrere Wochen krankschreiben. Bei einem Mitarbeiter Gespräch stellte L. Schmidt ihre Probleme und ihre Leistungsmotivation nicht offen. Lob und Anerkennung, positive Verstärkung erhielt sie vor dem Vorgesetzten häufig. Sie konnte mit dem Unternehmenskultur sich nicht komplett identifizieren. Eine Belastung stellte ihr die Bereitschaftswoche dar. Im Austausch mit Kolleginnen ging es meist um die Zukunftssorgen und um den Ärger mit Kooperationspartnern. Die Arbeitsatmosphäre erscheint L. Schmidt verkrampft zu sein. Sie spürte wie diese Situation an ihr Gesundheit zehrt, hatte im Dienst häufig Kopfschmerzen und schlief im Nachtdiensten nicht gut.

In Teambesprechungen befand sich L. Schmidt immer müde, erschöpft und ohne Lust. Sie beteiligte sich kaum in Teambesprechungen, äußerte ihre Meinung nicht u. hatte keine Vorschläge, brachte ihre Ideen nicht ein. In Krisengesprächen verteidigte sie die Interessen von die Mädchen kaum, sie saß eher still und ließ die Arbeit von der Vorgesetzte erledigen. Ihre Aufgabe als Praktikantin Einleiterin erledigte sie unzuverlässig, sie fand keine Zeit, die Dienste waren zu stressig dafür. So war L. Schmidt schon in lautlosen Protest. Sie entschied einsam für sich die betrieblichen Anforderungen nur noch in unbedingt notwendigen Umfang zu erfüllen. Dienst nach Vorschrift und kein bisschen mehr.

2.2. Motivation vs. Zufriedenheit

„Motive schwanken [...] je nach Bedürfnislage, während Einstellungen, wenn sie sich einmal entwickelt haben, relativ stabil sind.“ (Rosenstiel 2014, S. 17) Im Gegensatz zur Motivation wird unter Zufriedenheit die relativ stabile Bewertung von Zielzuständen, die das Motiv befriedigen, verstanden. Die Arbeitszufriedenheit stellt demnach eine Bewertung der Arbeitssituation dar, so wie sie der Arbeitnehmer wahrnimmt und nach persönlichem Anspruch beurteilt. Somit resultiert die Arbeitszufriedenheit aus einem kognitiven Vergleichs(-prozess) zwischen der vorgefundenen Arbeitssituation (IST) und einem wünschenswerten Zustand (SOLL). Diese Bewertung umfasst somit die Einstellung eines Mitarbeiters zu den Merkmalen, Zielgegenständen seiner Arbeit, bei deren Erreichen er sich eine Befriedigung seiner Arbeitsmotive erhofft (vgl. Wiendieck 1994, S. 156). Der Bezug zur Motivation ist damit offensichtlich, da Einstellungen im Dienste der Bedürfnisbefriedigung stehen. Werden in der Arbeit Bedürfnisse befriedigt bzw. die Ziele des Handelns erreicht, dann stellt sich als Ergebnis das Gefühl der Zufriedenheit ein (vgl. Rosenstiel 2014, S. 106).

2.3. Engagement

Nach einer Definition von Kahn (1990) zeichnet sich Engagement dadurch aus, dass sich Menschen physisch, kognitiv und emotional, also mit ihrer ganzen Person, in die Arbeit einbringen. Laut Maslach und Leiter (2001) beschreibt der Begriff Engagement Energie, Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit bei der Arbeit. Engagement bedeutet dabei Initiative, Offenheit für Neues, Einsatzfreude, Identifikation mit der Organisation in Zusammenhang mit Verantwortungsübernahme und Leistungsverhalten (vgl. Schmitz&Voreck, 2011). Engagement kann aus Motivation und Zufriedenheit entstehen und von diesen gefördert werden. Wer sich engagiert, der geht über das Normale hinaus, um etwas zu erreichen. Engagement bedeutet in Arbeitskontext, dass jemand seine persönliche Ressourcen aktiv einbringt, um seine Arbeit gut zu bewältigen.

3. Innere Kündigung

Bei innerer Kündigung handelt es sich um einen langfristigen Prozess, der die Verweigerung von Engagement und Einsatzbereitschaft, eine Distanzierung von der Arbeit sowie eine Verringerung der Motivation und Leistung von Beschäftigten nach sich zieht (vgl.Brinkmann & Stapf, 2005).

3.1. Charakteristika - Merkmale IK

Die Situation von L. Schmidt ist, auch wenn in dieser Schilderung gewiss einige Klischees bedient werden, nicht untypisch. Bei der inneren Kündigung, lassen sich als charakteristische Merkmale nennen: die Arbeitsleistung wird auf ein notwendiges Mindestmaß beschränkt, Eigeninitiative wird verweigert und das möglichst still und unauffällig.

Wie es zu innerer Kündigung kommen kann, ist an unserem „Fall L. Schmidt“ anschaulich gemacht. Hier addierten sich eine Reihe von Einflüssen, Entwicklungen und Belastungen, die schließlich in dieser Reaktion kulminierten. Dieser einsame Entschluss, der stumme Protest, der schleichender Prozess, der lautlose Rückzug ist ein Wesensmerkmal der inneren Kündigung. So erklärt sich auch der Begriff: Es ist eine innere, eine mentale Verweigerung: im Dienst sein, aber nicht leistungsbereit, anwesend, aber nicht (mehr) dabei. Statt der äußeren Kündigung3 findet die innere statt. Für Vorgesetzte im Unternehmensalltag ist die Identifizierung von „Fällen“ wichtig. Es gilt Anzeichen von innerer Kündigung bei Arbeitnehmer(inne)n zu erkennen. Dies ist aber deshalb nicht einfach, weil solche Anzeichen weder homogen noch spezifisch sind.

„Symptome“ für eine beginnende oder schon vollzogene innere Kündigung können sich in Indifferenz und Konformismus, Desinteresse und mangelnder Kreativität, Passivität und Absentismus zeigen. Der/die Mitarbeiter/in: beteiligt sich kaum an fachlichen Diskussionen, artikuliert keine eigenen Vorschläge und Anregungen, hält sich bei Auseinandersetzungen und Konflikten zurück, unterwirft sich kritiklos der Mehrheitsmeinung, nimmt Entscheidungen kommentarlos an, wird zum Ja-Sager, schöpft die eigenen Befugnisse nicht aus, nimmt keine Weiter- und Fortbildungsmöglichkeiten in Anspruch, interessiert sich nicht für Aufstiegsmöglichkeiten, meldet sich oft krank.

Im übrigen sind die aufgelisteten Verhaltensweisen, wie erwähnt, nicht spezifisch - jeder kann auch andere Ursachen als innere Kündigung haben. In solchen Fällen sollten die Warnsignale für Vorgesetzte besonders hell leuchten. Neben der stummen, resignativen und passiven Form der innere Kündigung kann es aber auch eine sehr aktive Variante geben, die sich in aggressivem Verhalten äußert. Die klareren und häufigeren Hinweise werden sich aber in einer Rückzugs-Symptomatik finden.

3.2. Psychologischer Vertrag

Zwischen Beschäftigten und Unternehmen besteht neben dem offiziellen Arbeitsvertrag auch ein sogenannter psychologischer Vertrag, der die wechselseitigen, häufig impliziten Erwartungen und Angebote beinhaltet (vgl. Rousseau, 1995). Aufseiten der Beschäftigten sind das zum Beispiel Sicherheit, Berechenbarkeit und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, aufseiten des Unternehmens sind das zum Beispiel Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität (vgl. Herriot, Manning & Kidd, 1997).

Schmitz et al. (2002, S. 46) beschreibt die innere Kündigung als Reaktion auf eine „subjektiv wahrgenommene Ist-Soll-Diskrepanz“, die durch eine Verletzung des sogenannten inneren Vertrags durch das Unternehmen entstanden ist. Die Erwartungshaltung auf beiden Seiten entwickelt sich zum Teil bewusst, kann sich aber genauso gut auch unbewusst entwickeln. Die Erwartungen sind stets subjektiv, da sie durch die persönliche Wahrnehmung, die Persönlichkeit und durch die Sozialisation beeinflusst werden. Wichtig ist diese Erwartungen mitzuteilen. Sobald der Arbeitnehmer einen Bruch im psychologischen Vertrag wahrnimmt, kann dies zu einer geringeren Arbeitsleistung, vermindertem Commitment oder mangelnder Arbeitszufriedenheit führen.

3.3. Einflussfaktoren und Folgen IK

Der schleichende Prozess der inneren Kündigung kann aus unterschiedlichen Ursachen, meist zusammenwirkenden Faktoren, entstehen. Hier werden die häufigsten Ursachen erörtert.

[...]


1 Innere Kündigung

2 Case Manager

3 Einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung, durch die ein Dauerschuldverhältnis wie das Arbeitsverhältnis (...) sofort oder nach Ablauf der Küundigungsfrist beendet wird. (Wikipedia)

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Innere Kündigung als Herausforderung für Führungskräfte. Ursachen, Folgen und Präventionsmaßnahmen
Hochschule
Deutsche Akademie für Management Berlin
Note
1,8
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V912652
ISBN (eBook)
9783346232922
Sprache
Deutsch
Schlagworte
innere, kündigung, herausforderung, führungskräfte, ursachen, folgen, präventionsmaßnahmen
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Innere Kündigung als Herausforderung für Führungskräfte. Ursachen, Folgen und Präventionsmaßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/912652

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