Unternehmenssteuerung durch Anreizsysteme. Wie Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter durch Anreize effektiv steigern


Fachbuch, 2021

83 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition Anreizsysteme
2.1 Extrinsische und intrinsische Anreize
2.2 Materielle und immaterielle Anreize

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.2 Prozesstheorien
3.3 Zielsetzungstheorien
3.4 Das Job Characteristic Modell

4 Anreizsysteme im Überblick
4.1 Materielle Anreizsysteme
4.2 Immaterielle Anreizsysteme
4.3 Wirkung von Anreizen

5 Unterschiede bei Anreizsystemen von Führungskräften und Mitarbeitern

6 Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen

7 Anforderungen an Anreizsystemen von jüngeren und älteren Mitarbeitern

8 Methode
8.1 Methoden der qualitativen Forschung
8.2 Definition Experteninterview
8.3 Konstruktion von Fragen
8.4 Konstruktion von Interviewleitfäden
8.5 Interviewleitfaden
8.6 Methodik der Auswertung

9 Ergebnisse
9.1 Karriereziele
9.2 Anreizsysteme
9.3 Steuerung der Anreize
9.4 Einbringung neuer Ideen
9.5 Verhaltensänderung und Leistungssteigerung durch Anreize
9.6 Junge Mitarbeiter
9.7 Attraktivste Anreize für die Interviewpartner
9.8 Attraktivste Anreize für die Mitarbeiter
9.9 Idee für eigene Anreizsysteme
9.10 Besonderheiten in den Interviews

10 Diskussion
10.1 Materielle Anreize
10.2 Immaterielle Anreize
10.3 Unterschiede jüngere und ältere Mitarbeiter
10.4 Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
10.5 Hypothesen
10.6 Kritische Auseinandersetzung mit der Studie
10.7 Implikationen für zukünftige Forschungen
10.8 Fazit und praktische Implikationen

Literaturverzeichnis

Abstract

To steer companies with incentive systems, several possibilities are provided. With material incentives it’s possible to reward and strengthen specific behavior. Special payments provide a short-term incentive, but have a small effect to the motivation of the employees. Immaterial incentives are complicated to design, but support the intrinsic motivation and the possibility to steer the employees. An appropriate design approach is given by the extended Job Characteristic Model. Younger employees are more attracted by career opportunities than their older colleagues. For older employees material incentives are more attractive, instead of the flexibility and the cohesion, which is more important to the younger employees. To provide choices cafeteria systems with an election budget are a suitable solution for using incentive systems.

Zusammenfassung

Um Unternehmen mit Anreizsystemen steuern zu können, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Über materielle Anreize lässt sich bestimmtes Verhalten belohnen und verstärken. Sonderzahlungen geben einen kurzfristigen Anreiz, haben jedoch einen geringen Effekt auf die Motivation der Mitarbeiter. Immaterielle Anreize sind schwer zu gestalten, fördern jedoch die intrinsische Motivation und die Steuerbarkeit der Mitarbeiter. Als geeigneter Gestaltungsansatz ist das erweiterte Job Characteristic Modell nützlich. Jüngeren Mitarbeitern sind Karrierechancen wichtiger als älteren Mitarbeitern. Dafür sind materielle Anreize bei älteren Mitarbeitern beliebter, wo bei jüngeren Mitarbeitern die Flexibilität und der Zusammenhalt eine größere Rolle spielt. Um Auswahlmöglichkeiten zu geben, sind Cafeteria Systeme mit einem Wahlbudget ein passendes Mittel zum Einsatz von Anreizsystemen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham

Abbildung 2: Selbstregulationstheorie nach Bandura

Abbildung 3: Job Characteristic Modell

Abbildung 4: Erweitertes Job Characteristic Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Immaterielle Anreize im Überblick

Tabelle 2: Qualitative und quantitative Forschung im Vergleich (Scheibler, 2014)

1 Einleitung

Anreizsysteme werden definiert als „Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen)“ (Wild, 1973, S. 47). Mit Anreizsystemen soll somit die Motivation der Arbeitnehmer gesteigert werden (Brandenburg, 2001). Motivation ist ein Prozess, bei dem ein Bedürfnis befriedigt werden soll (Kulbe, 2009). Motivation kann dabei in extrinsisch oder intrinsisch unterschieden werden. Extrinsische Motivation ist durch äußere Anreize getrieben, intrinsische durch innere Anreize (Mayer, 2011). Bevor Motivation entsteht, muss ein Motiv existieren. Dabei handelt es sich um einen psychologischen oder physiologischen Bedürfniszustand, der nivelliert werden soll (Kulbe, 2009).

Es gibt sowohl immaterielle Anreize, als auch materielle Anreize. Immaterielle Anreize sind nicht in einem finanziellen Gegenwert aufzuwiegen (Hagen, 1985). Diese können auch nichtmonetär genannt werden. Materielle Anreize hingegen sind entweder eine Sachleistung oder eine finanzielle Belohnung für geleistete Arbeit (Wickel-Kirsch, Janusch, & Knorr, 2008).

Motivationstheorien versuchen zu erklären, warum und unter welchen Rahmenbedingungen eine bestimmte gewünschte Aktion von einer Person gezeigt wird (Gabler Wirtschaftslexikon , o.J.). Motivationstheorien lassen sich dabei in zwei Kategorien unterscheiden. Die Inhaltstheorien gehen von einer Systematik der Motive aus. Prozesstheorien versuchen, wie der Name es schon sagt, den Prozess der Handlung und deren Energie zu beschreiben (Klein, 2009).

Es gibt eine große Bandbreite an Anreizsystemen, die Unternehmen einsetzen können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu steuern (Diegruber, 2018). Hier stellt sich die Frage, welche Anreizsysteme finden tatsächlich Anwendung und werden von den Unternehmen eingesetzt. Beachtenswert ist auch der Unterschied zwischen unterschiedlichen Unternehmensgrößen.

Der Forschungsumfang zum praktischen Einsatz der Anreizsysteme hält sich bisher noch in einem überschaubaren Rahmen. Besonders die Frage nach der Möglichkeit der Steuerung von Anreizsystemen durch Anreizsysteme ist noch nicht abschließend geklärt. Des Weiteren verändert sich die Gesellschaft durch den demographischen Wandel, sodass jüngere und ältere Mitarbeiter betrachtet werden sollten So beträgt die durchschnittliche Lebenserwartung mittlerweile 83 Jahren (Seyfreid, 2011). Als ältere Arbeitnehmer werden alle Personen betrachtet, die sich in der zweiten Hälfte ihrer Lebensarbeitszeit befinden. Diese Grenze liegt bei ungefähr 45 Jahren (Böhne & Wagner, 2009).

Aus den genannten Punkten lässt sich folgende Forschungsfrage formulieren, anhand derer sich die Arbeit aufbaut:

Wie können Anreizsysteme verwendet werden um Unternehmen zu steuern? Gibt es dabei Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern?

Die Steuerung der Unternehmen wird in dieser Arbeit als Steuerung der Mitarbeiter und deren Motivation durch Anreizsysteme verstanden (Brandenburg, 2001). Dazu werden neben einer theoretischen Auseinandersetzung mit Motivationstheorien und verschiedenen Anreizsystemen auch die Anforderungen an diese beleuchtet. In einer qualitativen Studie mit Experteninterviews wird über verschiedene Branchen und Unternehmensgrößen hinweg untersucht, welche Anreizsysteme Anwendung finden und welche dieser Anreize eine besondere Wirkung entfalten können.

Ein weiterer Nutzen dieser Arbeit ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte direkt befragt werden und dadurch persönliche Eindrücke und Erfahrungen in die Analyse einfließen können. Durch ihren Expertenstatus können sie weitere Informationen beitragen, da sie sich mit dem Thema intensiv auseinandergesetzt haben. Durch die qualitative Erhebung wird überprüft, ob die theoretisch verfügbaren Anreize auch tatsächlich von den Unternehmen angeboten werden und ob diese auch von den Mitarbeitern angenommen werden. Auf Grund der Veränderungen in den Altersstrukturen in den Unternehmen, bedingt durch den demographischen Wandel, wird zusätzlich herausgearbeitet ob es Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern gibt. Hier werden besonders die Anforderungen und die Nutzung der verschiedenen Anreizsysteme betrachtet.

Die Arbeit gliedert sich in mehrere Teile. Im ersten Teil werden verschiedene Motivationstheorien beleuchtet, wobei hier der Fokus auf den Prozesstheorien liegt, da die Inhaltstheorien menschliches Handeln nur bedingt erklären können (Nerdinger, Motivierung, 2001). Es werden verschiedene Anreizsysteme vorgestellt und auf ihre Wirkung untersucht. Die Ergebnisse werden abschließend mit den Theorien überprüft und Schlussfolgerungen abgeleitet. Im ersten Schritt werden notwendige Definitionen vorgenommen, bevor die Motivationstheorien erörtert werden.

2 Definition Anreizsysteme

Anreizsysteme oder Anreize beschreiben Maßnahmen, die auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.). Hierbei handelt es sich um Instrumente, die von der Geschäftsführung eingesetzt werden können. Das Ziel dieser Maßnahmen ist die Erreichung der Unternehmensziele durch eine Veränderung der Leistungsbereitschaft und der Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Hungenberg, 2006). Wer die Anreize erhält kann unterschieden werden. Mit Anreizsystemen können sowohl einzelne Mitarbeiter, aber auch unternehmensinterne Gruppen oder Abteilungen belohnt werden. Des Weiteren ergibt sich die Möglichkeit der Belohnung von allen Mitarbeitern, die im Unternehmen beschäftig sind. (Baumann, 2002). Man unterscheidet bei den Anreizen vier verschiedene Gruppen.

Finanzielle Anreize sind beispielsweise das Entgelt, die Möglichkeit der betrieblichen Altersvorsorge oder auch die Nutzung einer Dienstwohnung.

Die sozialen Anreize dagegen gestalten sich durch den Kontakt mit Kollegen und den zwischenmenschlichen Strukturen der Vorgesetzten und Mitarbeiter. Die Arbeit selbst schafft Anreize im Unternehmen, zum Beispiel durch bestimmte Arbeitsbedingungen, Autonomie der einzelnen Mitarbeiter und Arbeitsinhalte. Das organisatorische Umfeld kann Anreize durch die Größe, den Standort oder auch das Image des Unternehmens schaffen (Rosenstiel, 1975).

2.1 Extrinsische und intrinsische Anreize

Anreizsysteme können neben den vier Kategorien auch in extrinsische und intrinsische Anreize gegliedert werden. Intrinsische Anreize ergeben sich aus der jeweiligen Arbeit. Sie nehmen zum Beispiel die Gestalt von Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen an. Extrinsische Anreize dagegen werden eher von der Umwelt beeinflusst, als von der Tätigkeit selbst. Wird das gewünschte Verhalten durch den Mitarbeiter gezeigt oder werden entsprechende Ergebnisse erzielt, stellt die Umwelt, bzw. der Vorgesetzte dem Mitarbeiter, materielle oder immaterielle Anreize als Belohnung zur Verfügung (Becker, 1990).

Mitarbeiter die durch extrinsische Anreize motiviert werden, sind hauptsächlich durch externe Reize gesteuert. Beispiele für diese externe Motivation sind eine gute Bezahlung oder Boni für gute Leistungen. Intrinsisch orientierte Menschen können zu guter Leistung motiviert werden, indem die Anreize so gestaltet werden, dass sie die intrinsische Motivation der entsprechenden Personen individuell ansprechen. Hierzu zählt unter anderem, dass Arbeitsaufgaben attraktiv und herausfordernd gestaltet sind und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung besteht (Wiswede, 1996). Dennoch ist Motivation nur durch eine Bündelung von extrinsischen und intrinsischen Anreizen erreichbar und nicht alleine durch den Einsatz einer einzigen Anreizart (Baumann, 2002).

2.2 Materielle und immaterielle Anreize

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit von Anreizsystemen ist die Gliederung in materielle und immaterielle Anreize. Materielle Anreize sind Systeme, die bei Erfüllung einer bestimmten Aufgabe eine geldmäßige Zahlung oder Sachleistungen nach sich ziehen. Diese betreffen direkt die Arbeit (Wickel-Kirsch, Janusch, & Knorr, 2008). Immaterielle Anreize haben keine unmittelbaren finanziellen Auswirkungen. Sie verursachen keine Kosten, die direkt einem Individuum zugeschrieben werden können (Hagen, 1985). Sie drücken sich vielmehr in den Möglichkeiten zur Leistungserbringung aus (Gerding, 2014).

Anreizsysteme bestehen aus zwei Komponenten. Bei der Beurteilungskomponente geht es um die Verteilung der Anreize, beziehungsweise der Frage, wer kann welche Anreizsysteme in Anspruch nehmen. Die zweite Komponente ist die Motivationskomponente. Sie beschäftigt sich mit der Frage nach den Auswirkungen der Anreize. Hierbei ist zu hinterfragen, welche Theorien hinter den Anreizsystemen stehen (Hagen, 1985).

3 Motivationstheorien

Bevor die wissenschaftlichen Sichtweisen der Motivationstheorien beschrieben werden können, müssen zuerst die Begriffe Motiv und Motivation genauer betrachtet werden. Um ein Motiv erklären zu können, muss das Verhalten und die Situation, in der das Verhalten gezeigt wird, betrachtet werden (Nerdinger, Motivierung, 2001). Ein Motiv wird als psychologisches oder physiologisches Bedürfnis beschrieben. Hierbei existiert ein Defizit, beispielsweise Hunger, welches ausgeglichen werden soll. Ist das Bedürfnis befriedigt, ist das Gleichgewicht wiederhergestellt (Kulbe, 2009). Damit es jedoch zu einem Verhalten kommt, müssen Motive durch die Beschaffenheit einer Situation angeregt werden. Die Situation gibt die Möglichkeit ein Motiv zu befriedigen. Diese Beschaffenheit wird als Anreiz bezeichnet. Wenn beispielsweise ein Unternehmen für die Zielerreichung eine Prämie verspricht, gibt es einen Anreiz für gewünschtes Verhalten (Nerdinger, Motivierung, 2001).

Der Begriff der Motivation hingegen beschreibt den Prozess der Handlung vom Erkennen des Bedürfnisses bis zur Befriedigung. Hierzu zählen auch die Überlegungen, wie das Motiv bedient werden kann (Kulbe, 2009). Die Motivation hängt von dem persönlichen Ziel der Person, den situativen Anreizen, sowie von den persönlichen Vorlieben und deren Zusammenspiel ab. Hieraus leitet sich eine Motivationstendenz ab, die sich zusammensetzt aus dem Motivprofil, dem Handlungsergebnis und den internen und externen Folgen (Heckhausen & Heckhausen, 2006). M­otivation kann sowohl extrinsisch, als auch intrinsisch sein. Extrinsisch bedeutet, dass die Motivation durch äußere Anreize angeregt wird. Intrinsische Motivation hingegen kommt von der Person selbst, sie motiviert sich von innen heraus (Mayer, 2011).

Die Motivationstheorien können in Inhaltstheorien und Prozesstheorien kategorisiert werden. Inhaltstheorien beschreiben, die Entstehung eines bestimmten Verhaltens. Sie gehen von einer Systematik menschlicher Motive aus. Dabei versuchen sie aufzuzeigen, welche Anreize diese Motive anregen. Prozesstheorien hingegen untersuchen die Entstehung, Ausrichtung und den Energieaufwand der Handlung selbst (Klein, 2009).

3.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien sind auf Grund ihrer scheinbaren Einfachheit in der Praxis von großer Beliebtheit (Nerdinger, 2001). Zusammenhänge zwischen einer Arbeitssituation und dem Verhalten eines Mitarbeiters sind in der Praxis mit den Inhaltstheorien leicht zu erklären. Durch die konkrete Benennung von Motiv und Anreiz lassen sich Gestaltungsempfehlungen einfach ableiten (Nerdinger, 1995). Dennoch sind sie empirisch kaum zu bestätigen. Sie setzen einheitliche Motivationsstrukturen voraus und können daher individuelle Unterschiede in der Motivation kaum erklären. Des Weiteren kann durch eine starke Verallgemeinerung kaum konkretes Verhalten mittels eines spezifischen Motivniveaus erklärt werden (Nerdinger, 2001).

3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow

Das bekannteste Beispiel der Inhaltstheorien ist die Bedürfnispyramide von Maslow (Nerdinger, 2001). Maslow beschreibt in seiner Theorie, das Vorhandensein von Grundbedürfnissen nach deren Erfüllung alle Menschen streben.

1. Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken, Wohnen).
2. Sicherheitsbedürfnisse (Freiheit von Existenznot).
3. Bedürfnis der Zugehörigkeit (Freundschaft, Interaktion).
4. Bedürfnis der Achtung und Wertschätzung (Selbstwertschätzung und Wertschätzung durch andere).
5. Bedürfnis der Selbstverwirklichung (Weinert, 1998).

Diese Bedürfnisse sind hierarchisch aufgebaut und bedingen einander. Durch diesen Aufbau kann das nächst höhere Motiv nur dann verfolgt werden, wenn das darunter liegende befriedigt ist (Nerdinger, 2001). Die Hierarchie der Bedürfnisse lässt sich allerdings nicht beweisen. Auch ist die individuelle Ausprägung der Bedürfnisse sehr unterschiedlich. So können für manche Personen egoistische Bedürfnisse eine höhere Wichtigkeit haben als soziale Bedürfnisse (Weinert, 1998).

3.1.2 Die ERG-Theorie

Eine Modifikation der Bedürfnispyramide ist die ERG-Theorie von Alderfer. Sie versucht die Schwächen von Malsows Theorie zu überwinden. Dies gelingt jedoch nur teilweise, da die Schwierigkeit darin liegt, dass zwei Bedürfnisgruppen die Handlungen einer Person beeinflussen können (Mansfeld, 2011).

Die ERG-Theorie geht lediglich von drei Bedürfnissen aus. Die Existenzbedürfnisse (E= existence) umfassen die physiologischen Bedürfnisse von Maslow, sowie finanzielle und nicht finanzielle Entlohnung und Arbeitsbedürfnisse (Weinert, 1998). Die Beziehungsbedürfnisse (R= relatedness) beinhalten Maslows Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Zuneigung und dem Verlangen nach Achtung und Wertschätzung. Das Bedürfnis der Selbsterfüllung (G= growth) entspricht dem Streben nach Selbstverwirklichung und stellt eine direkte Überschneidung mit Malsows Bedürfnispyramide dar (Mansfeld, 2011). Die ERG-Theorie geht nicht von einer direkten Hierarchie der Bedürfnisse aus, sondern arbeitet mit der so genannten Frustrations-Regressions-Komponente (Weinert, 1998). Diese Komponente beschreibt, die nicht zwingend erforderliche chronologische Befriedigung der Bedürfnisse. Sondern vielmehr die erlebnismäßige Stärkung des nächst tiefer liegenden Bedürfnisses bei Blockierung des vorangegangenen. Dies führt zu einer Selbstverstärkung (Rosenstiel, 1975).

3.1.3 Die Leistungsmotivationstheorie von McClelland

Eine Verbindung zwischen den Inhalts- und Prozesstheorien stellt die Theorie der Leistungsmotivation dar. Sie wurde intensiv über einen langen Zeitraum von McClelland und Atkinson untersucht. Aus diesem Grund nutzt die Wissenschaft größtenteils diese Theorie. Ein nicht unerheblicher Kritikpunkt an dieser Hypothese ist jedoch die Begrenzung auf lediglich drei Faktoren (Pleier, 2009).

Die Theorie der Leistungsmotivation ist eine Weiterentwicklung, der Theorie der gelernten Bedürfnisse, und baut auf der Arbeit von Henry Murray auf. Sie beruht auf der Annahme, dass viele Bedürfnisse erlernt werden. Bestimmtes Verhalten ist wiederholt beobachtbar, da die entsprechenden Bedürfnisse bereits im Kindesalter erlernt wurden. McClelland et al. identifizierten drei unbewusste Motive, welche direkten Einfluss auf das kurzfristige und langfristige Verhalten haben. Das Leistungsmotiv richtet sich stetig auf die Verbesserung der Leistung aus und ist unabdingbar für die Veränderung von Verhaltensweisen. Für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit einer Gruppe ist das Affiliations- oder Zugehörigkeitsbedürfnis ein relevanter Parameter. Zusätzlich zu diesem Zugehörigkeitsbedürfnis spielt das Machtmotiv eine große Rolle bei der Konkurrenzorientierung und dem Wettbewerbsgedanken eines Individuums. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Leistungsmotivation, aus der wiederum die Theorie der Leistungsmotivation hervorgegangen ist (Weinert, 1998).

Die Leistungsmotivation wird nicht als einheitliches Motiv gesehen, sondern als ein Zusammenwirken von motivationalen Tendenzen. Hierbei kommt der Furcht vor dem Misserfolg und der Hoffnung auf Erfolg eine besondere Bedeutung zu (Rosenstiel, 1975). Das gewählte Anspruchsniveau bestimmt die Stärke der Leistungsmotivation. Eine Person, die viele Erfahrungen mit Erfolg gemacht hat, wird ein höheres Anspruchsniveau haben und eine entsprechend höhere Leistungsmotivation aufweisen. In der Regel weisen diese Personen folgende Eigenschaften auf:

- Sie bevorzugen Tätigkeiten, bei denen sie selbstständig arbeiten und entscheiden können.
- Sie beanspruchen unmittelbares und regelmäßiges Feedback.
- Die Arbeit die sie verrichten, ist stark intrinsisch geprägt, da sie eine hohe Zufriedenheit aus der Arbeit selbst erleben.
- Sie favorisieren Aufgaben mit mittlerem Schwierigkeitsgrad vor Aufgaben mit sehr hohem oder sehr niedrigem Niveau (Pleier, 2009).

Kann sich die Person mit der Aufgabe identifizieren und mit dieser leistungsmäßig auseinandersetzen, so kann die Leistungsmotivation als intrinsisches Arbeitsmotiv betrachtet werden (Rosenstiel, 1975).

3.2 Prozesstheorien

Bei den Prozesstheorien wird ein kognitives und zukunftsorientiert ausgerichtetes Individuum vorausgesetzt, das seine Entscheidungen bewusst trifft (Klein, 2009). Der Vorteil gegenüber den Inhaltstheorien ist, dass sie sich auf Organisationsprozesse in der Praxis anwenden lassen. Die Prozesse sind verständlich und jede Komponente anwendbar, während beispielsweise die Bedürfnispyramide von Maslow keine Handlungshinweise bietet. So kann eine Belohnung direkt an die Arbeitsleistung gekoppelt werden (Weinert, 1998). Die Forschung hat sich im Laufe der Zeit von den Inhaltstheorien auf die Prozesstheorien fokussiert (Nerdinger, 2001). Die Prozesstheorien lassen sich noch einmal in zwei weitere Theoriearten unterteilen, in die Instrumentalitätstheorien und die Balancetheorien.

Nach den Instrumentalitätstheorien, fällt die Entscheidung zum Handeln nur dann, wenn etwas mit Wert erreicht werden kann. Im Gegensatz dazu stehen die Balancetheorien. Diese setzen sich mit den Erwartungen der Personen auseinander. Der Fokus liegt hierbei darauf, wie die Erwartungen das Verhalten beeinflussen (Weinert, 1998).

3.2.1 Die VIE-Theorie

Zu den Instrumentalitätstheorien gehört unter anderem die VIE-Theorie von Vroom (1964). Ihr zugrunde liegt die Weg-Ziel-Theorie. Sie basiert auf der Annahme, dass Individuen darauf bedacht sind ihren subjektiv erhofften Nutzen zu maximieren (Stock-Homburg, 2010). Diese Theorie beruht auf drei Elementen, der Valenz (V), der Instrumentalität (I) und der Erwartung (E). Die Wahrscheinlichkeit für die Entscheidung einer Handlungsoption steigt, je wichtiger die damit verbundenen Ziele (Valenz) sind, je eher das Verhalten zum Erreichen der Ziele führt (Instrumentalität) und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, das Verhalten zu zeigen (Erwartung) (Schütz, 2009). Auf den Arbeitsalltag bezogen, liefert Vroom konkrete Erklärungen für das Verhalten der Mitarbeiter. Die Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse begleitet.

1. Wird die Anstrengung tatsächlich zu einer höheren Arbeitsleistung führt (Erwartung)?
2. Wird eine höhere Arbeitsleistung zu einer Beförderung oder Entgeltsteigerung führt (Instrumentalität)?
3. Wie wichtig sind die möglichen Endergebnisse für den Mitarbeiter (Valenz)? (Weinert, 1998)

Das Modell erklärt den Prozess der Handlungsentstehung und schafft auf diese Weise eine gewisse Vorhersagemöglichkeit über Verhaltensmuster der Mitarbeiter. Andererseits lässt die VIE-Theorie außer Acht, dass gewisse Faktoren die Mitarbeitererwartungen beeinflussen können. So können zum Beispiel frühere Erfahrungen, die nicht zum erwarteten oder gewünschten Ergebnis geführt haben, eine Handlung verhindern (Weinert, 1998).

3.2.2 Das Modell von Porter & Lawler

Das Modell von Porter und Lawler (1967) geht noch einen Schritt weiter, als die VIE-Theorie. Sie stellen in ihrem Modell einen Zusammenhang zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit her. Die zentralen Größen dabei sind die Anstrengung, die Leistung, die Belohnung und die Zufriedenheit (Mayer, 2011). Wie viel Anstrengung ein Mitarbeiter in einer Situation aufwendet, ist abhängig von der subjektiven Wahrscheinlichkeit, durch erhöhte Leistung das Ziel erreichen zu können und der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dass die Leistung auch zum gewünschten Ziel führt (Weinert, 1998). Dabei stellt die Leistung den messbaren Handlungsoutput dar und hängt nicht ausschließlich von der persönlichen Anstrengung ab. Sondern vielmehr von den Fähigkeiten und der Persönlichkeit des jeweiligen Individuums. Es besteht also die Möglichkeit, dass trotz großer Anstrengung keine Leistung erbracht werden kann, da beispielsweise das nötige Fachwissen fehlt. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter entsteht, wenn die Belohnung entweder intrinsisch oder extrinsisch erfolgt (Mayer, 2011).

Im Gegensatz zu den Instrumentalitätstheorien beschäftigen sich die Balance-Theorien mit interindividuellen Vergleichen. Das Verhalten wird beeinflusst durch den Versuch eine Balance zu finden und Spannungszustände zu reduzieren. Die Basis für die Balance-Theorien bildet die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (Weinert, 1998). Festinger stellt die Hypothese auf, dass diskrepante Kognitionen, sogenannte Dissonanzen, psychische Spannungen verursachen und der Mensch entsprechend versucht diese zu reduzieren. Die Handlungen des Menschen sind also in der Dissonanz motiviert (Festinger, 1957).

3.2.3 Die Equity-Theorie

Die Equity-Theorie nach Adams beschreibt den Vergleich des Mitarbeiters bezüglich des subjektiv wahrgenommenen Verhältnisses zwischen eigenem Aufwand und Ertrag, mit der Relation anderer Mitarbeiter. Die Motivation entsteht hierbei aus dem Bedürfnis, ein gefühltes Ungleichgewicht auszugleichen. Als ungerecht empfunden wird eine Situation, in der ein Mitarbeiter glaubt, dass das Handlungsergebnis bei gleicher Anstrengung sich von dem eines andern Mitarbeiters unterscheidet (Mayer, 2011). Empfindet ein Mitarbeiter eine solche Ungerechtigkeit, wird sie versuchen, diese auszugleichen. Der Mitarbeiter kann versuchen seine Belohnung erhöhen oder die Arbeitsleistung erhöhen oder sogar verringern. Ist ein Ausgleich nicht möglich, könnte der Arbeitnehmer dem Arbeitsplatz fernbleiben oder sogar kündigen (Weinert, 1998). Untersuchungen bestätigen die Equity-Theorie in Bezug auf Über- und Unterbezahlung von Mitarbeitern. Dennoch beruht die Wahrnehmung von Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit auf subjektiven Bewertungen und ist von der Wahl der Bezugsperson abhängig (Nerdinger, 1995).

3.3 Zielsetzungstheorien

Zielsetzungstheorien dienen der Erklärung von Arbeitsmotivation. Vor allem die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham kann als anwendungsorientiertes Motivationsmodell beschrieben werden (Kohnke, 2002). Zuvor ist der Handlungsverlauf bei der Verfolgung von Zielintentionen zu betrachten. In diesem Kontext ist das Rubikonmodell unabdingbar. Zielintentionen definieren einen noch nicht erreichten, aber erwünschten Zielzustand. Diese können abstrakt („Ich möchte ein guter Mitarbeiter sein“) oder auch konkret aussehen („Ich möchte die Meinung meiner Mitarbeiter in meine Entscheidungen mit einbeziehen“). Die erfolgreiche Erreichung einer Zielintention kann nur dann geschehen, wenn sich die Person dem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt. Personen, die ihre Zielintention mit einem Wenn-Dann-Plan unterstützen, haben eine positive Erfolgsrate bei der Realisierung ihrer Zielintention (Faude-Koivisto & Gollwitzer, 2011).

Der Verlauf der Handlung unterteilt sich in aufeinanderfolgende Stufen. Die erste Stufe setzt sich mit dem Abwägen von Vor- und Nachteilen nicht realisierter Wünsche auseinander. Diese Stufe wird auch als prädezisionale Phase bezeichnet. Die nachfolgende postdezisionale Phase beschäftigt sich mit der Umsetzungsplanung des zu erreichenden Ziels. Hierbei wird ein Handlungsplan erstellt, in dem festgehalten wird wann, wo und wie gehandelt werden soll, um so das Erreichen des Ziels wahrscheinlicher zu machen. In der sogenannten aktionalen Phase wird der vorher erstellte Handlungsplan in die Tat umgesetzt. Die abschließende Phase oder auch postaktionale Phase bewertet und überprüft die durchgeführten Handlungen, ob diese zielführend waren (Achtziger & Gollwitzer, 2009).

Eine Alternative zum Setzen von Zielen sind Wenn-Dann-Pläne. Wenn-Dann-Pläne sind Zielintentionen untergeordnet und arbeiten nach dem Schema, wenn X eintritt, mache ich Y. Es ist anzunehmen, dass zuerst eine Zielintention bestehen muss, bevor ein Wenn-Dann-Plan erstellt werden kann. Er dient der Realisierungsunterstützung des Ziels (Faude-Koivisto & Gollwitzer, 2011).

3.3.1 Die Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham

Theorien, die sich ausschließlich mit einem motivationalen Prozess wie dem der Zielsetzung beschäftigen, haben sich als hilfreich erwiesen, um die Motivation in einem Arbeitsprozess darzulegen (Weinert, 1998). Die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham umfasst dabei zwei Kernaussagen, die bereits in etlichen Studien belegt wurden (Kleinbeck & Schmidt, 1996):

1. „Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen, als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele
2. Herausfordernde und präzise Ziele, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele“ (Nerdinger, 2001, S. 357)

Die zahlreichen empirischen Bestätigungen haben zu einer intensiven Untersuchung der Moderatoren und Wirkmechanismen des Zusammenhangs zwischen schwierigen und spezifischen Zielen, sowie der Leistung geführt (Nerdinger, Motivierung, 2001).

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Abbildung 1: Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham (Nerdinger, 2001)

Die essentiellen Moderatoren zwischen Zielen und Leistung sind Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung und die Aufgabenkomplexität. Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Die Selbstwirksamkeit ist in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig, denn in Entscheidungssituationen beeinflusst es die Wahl, die Ansprüche an die eigene Leistung, den erlebten Stress und die Anfälligkeit für Selbstanklagen beim Scheitern (Nerdinger, 2001).

Eine Vielzahl von Studien bestätigt, dass Rückmeldungen ohne vorangegangene Zielsetzung keinen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben (Kleinbeck & Schmidt, 1996). Die Rückmeldung ist in diesem Fall ausschließlich eine Form der Information über die geleistete Arbeit. Wichtiger ist wie der Mitarbeiter die Information interpretiert (Nerdinger, Motivierung, 2001).

Komplexe Aufgaben haben die Eigenschaft eine Vielzahl von Handlungsschritten und informativen Hinweisen zu umfassen. Auch führen bei diesen Aufgaben Ziele zu besseren Leistungen, weniger allerdings als bei einfachen Aufgabenstellungen (Wood, Mento, & Locke, 1987). Spezifische und herausfordernde Ziele haben eine direkte Auswirkung auf die Richtung und Ausdauer des Handelns. Die Handlungsrichtung der Ziele bestimmt die Aufmerksamkeit der Bearbeitung. Entsprechend des Schwierigkeitsgrades der Zielsetzung reguliert der Mitarbeiter seine individuellen Anstrengungen. Bei spezifisch und schwierig formulierten Zielen können diese die Ausdauer erhöhen, mit der die Handlung aufrechterhalten wird. Dies ist jedoch nur zu beobachten, wenn keine zeitliche Begrenzung zur Realisation vorhanden ist. Ziele wirken auch indirekt durch aufgabenbezogene Pläne und Strategien. Um einfache Aufgaben zu lösen, liegen oftmals bereits Pläne zur Lösung vor. Herausfordernde Ziele fördern das Abrufen eben dieser Pläne, um die Aufgabenbewältigung erleichtern zu können. Sind die Aufgaben komplexer müssen oft erst neue Pläne entwickelt werden, dies geschieht durch den Einsatz kreativer Problemlösetechniken oder von Versuch-Irrtum-Strategien (Nerdinger, 2001).

3.3.2 Die Selbstregulationstheorie nach Bandura

Selbstregulationstheorien legen ihren Fokus, ähnlich wie die Zielsetzungstheorien, auf Ziele. Sie definieren diese als bewusst erstrebte Zustände, die kognitiv Einfluss auf das Verhalten nehmen (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013). Selbstregulationstheorien beschäftigen sich dabei vornehmlich mit den ursächlichen Prozessen der Handlung. Sie heben nicht nur die meisten Effekte externer Beeinflussung auf, sondern liefern auch eine Basis für zielgerichtete Handlungen (Bandura, 1991). Eine der Selbstregulationstheorien ist die Sozial-kognitive Theorie von Bandura. Sie gliedert den Prozess der Selbstregulation in drei Schritte. Diese Subfunktionen sind Selbstbeobachtung, Bewertungsprozess und Selbstreaktion.

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Abbildung 2: Selbstregulationstheorie nach Bandura (Bandura, 1991)

Die Selbstbeobachtung teilt sich in die Ebene der Qualitätsüberwachung und der Leistungsdimensionen. Sie liefert somit die benötigten Informationen zur Erstellung von realistischen Zielen und den Weg dorthin. Bereits bestehende kognitive Strukturen und Selbstvertrauen haben Einfluss darauf, welche Informationen die meiste Aufmerksamkeit bekommen. Der Bewertungsprozess hat die Funktion zu beurteilen wie die Handlung aussehen wird. Ob ein Verhalten positiv oder negativ bewertet wird, hängt von den persönlichen Standards ab. Diese Standards entwickeln sich aus den Reaktionen anderer Personen auf das gezeigte Verhalten. Das Verhalten ist einfacher zu regulieren, wenn ein Bezugssystem besteht, anhand dessen eine Bewertung durchgeführt werden kann. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Bewertung der Aktivität. Je wichtiger die Aktivität für die Person ist, desto mehr Einsatzbereitschaft zeigt sie. Die Selbstreaktion hängt stark davon ab, wie die Person die Faktoren des eigenen Verhaltens bewertet. Benötigt das Verhalten externe Hilfe, ist die Selbstzufriedenheit geringer, als ohne diese Hilfe (Bandura, 1991). Das eigene Verhalten ist abhängig vom Ergebnis des Bewertungsprozesses. Die Reaktionen können positiv oder negativ selbstbekräftigt ausfallen. So kann auch das Belohnungs- oder Bestrafungsverhalten variieren. Durch eine auf die Handlung folgende Belohnung motiviert sich der Mensch selbst für seine Bemühung, die die Aufgabenerfüllung benötigt. Viele Vorgesetzte sehen die Selbstbelohnung, wie eine Zigarette oder Tasse Kaffee, skeptisch. Allerdings vergessen sie dabei, dass solche Mitarbeiter in der Regel mehr erreichen, als diejenigen, die sich nur an Vorschriften halten und den Eindruck kontinuierlicher Arbeit erwecken. Die Fähigkeiten der Selbstbeobachtung sind ebenso wie die Selbstbekräftigung trainierbar. Die Selbstregulation kann verbessert werden, indem sich die persönlichen Standards bewusst gemacht werden (Nerdinger, 1995).

3.4 Das Job Characteristic Modell

Um Ansätze zur Gestaltung der Arbeit zu geben, wurde von Hackman und Oldham das Job Characteristic Model entwickelt. Das Model ist vielfach untersucht worden. Es gibt einige Kritikpunkte was die Validität angeht, jedoch wurde bestätigt, dass es eine Verbindung zwischen den objektiven und den subjektiv erlebten Tätigkeitsmerkmalen gibt (Fried & Ferris, 1987). Die Korrelation zwischen dem Motivationspotential und der Arbeitszufriedenheit liegt bei .39. Allerdings kann der Zusammenhang zwischen dem Motivationspotenzial und den Verhaltensergebnissen nicht bestätigt werden (Nerdinger, 1995). Das Modell hat dennoch eine zentrale Stellung in der Theorie der Arbeitsplatzgestaltung (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007).

Das Job Characteristic Modell erläutert, wie durch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsaufgaben die Arbeitsmotivation gesteigert werden kann (Bernard, 2007). Dabei beruht es auf fünf Job Dimensionen, die drei psychologische Zustände schaffen können, welche in persönlichen und arbeitsbezogenen Ergebnissen münden (Hackman & Oldham, 1976).

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Abbildung 3: Job Characteristic Modell (Hackman & Oldham, 1976)

Der Kern des Modells wird durch die psychologischen Erlebniszustände gebildet. Diese Erlebniszustände sind eine Folge der fünf Kernelemente der Arbeit (Hackman & Oldham, 1976). Die erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit hängt zum einen davon ab, wie hoch die Vielseitigkeit der Fähigkeiten ist. Das heißt, wie viele Fähigkeiten für die Bewältigung einer Aufgabe notwendig sind (Nerdinger, 1995). Die nächste Einflussgröße auf die erlebte Bedeutsamkeit ist die Ganzheitlichkeit der Aufgabe. Diese ist gegeben, wenn der Mitarbeiter die gesamte Aufgabe bearbeiten kann und nicht nur einen Teil. Er kann sie also vom Anfang bis zum Ende alleine bearbeitet. Der dritte Punkt ist die Bedeutsamkeit der Aufgabe. Dies ist der Grad, in welchem die Arbeit einen Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer, sowohl innerhalb der Organisation, als auch für die äußere Umwelt hat. Der zweite psychologische Erlebniszustand ist die erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse. Diese wird von der Autonomie des einzelnen Mitarbeiters beeinflusst. Je höher die grundsätzliche Freiheit in der Arbeit ist, desto höher ist auch die erlebte Verantwortlichkeit für die erreichten Ergebnisse. Das Wissen über die Ergebnisse der Arbeit hängt vom Feedback darüber ab. Nur wenn der Mitarbeiter Feedback über seine Arbeit erhält, kann er auch wissen, ob seine Arbeit einen Nutzen hatte (Hackman & Oldham, 1976). Sind alle Aufgabenmerkmale gegeben, entstehen eine hohe intrinsische Motivation, eine hohe Qualität, sowie eine hohe Zufriedenheit mit der Arbeit selbst. Des Weiteren ergibt sich daraus eine geringe Abwesenheit und Fluktuation der Mitarbeiter (Nerdinger, Motivierung, 2001).

Hackman und Oldham haben einen Fragebogen entwickelt, der das Motivationspotential misst. Der Job Diagnostic Survey erfasst die Dimensionen der Arbeit, als wahrgenommene Aufgabenmerkmale. Dadurch werden die individuell erlebten Ausprägungen der Tätigkeit erfasst. Mit folgender Formel kann bestimmt werden, inwieweit die Mitarbeiter die Arbeit als motivierend erleben:

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Autonomie und Feedback werden dabei als unabdingbare Bedingungen für intrinsische Motivation angesehen. Kompensationsmöglichkeiten bestehen jedoch für Variabilität, Ganzheitlichkeit und Bedeutung (Nerdinger, 1995; Hackman & Oldham, 1976).

Das Job Characteristic Modell wurde von Humphrey et al. erweitert, da einige motivationale Faktoren, sowie soziale Aspekte und der Arbeitskontext nicht im ursprünglichen Modell enthalten sind. Das Ergebnis der Meta-Analyse zeigt, dass mehr als 34% der Varianz in der Leistung und mehr als 55% der Varianz in der Arbeitszufriedenheit von den 14 untersuchten Arbeitsmerkmalen abhängen (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007).

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Abbildung 4: Erweitertes Job Characteristic Modell (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007)

Das Modell von Hackman und Oldham wurde dabei um motivationale Punkte der Arbeitsgestaltung erweitert. Zu diesen gehören Aufgabenvielfalt, Problemlösung, Aufgabenkomplexität, Informationsverarbeitung und Spezialisierung. Zusätzlich ist der Faktor der sozialen Eigenschaften der Arbeit hinzugekommen. Es wurde herausgefunden, dass soziale Faktoren wichtige Determinanten des Wohlbefindens der Mitarbeiter und der wahrgenommenen Sinnhaftigkeit der Arbeit sind. Ebenso sind die Eigenschaften des Arbeitsplatzes selbst wichtig für das Wohlbefinden des Mitarbeiters. Ist der Arbeitsplatz nicht ergonomisch aufgebaut, wird der Mitarbeiter physische Beeinträchtigungen erleben. Die Arbeitsergebnisse sind detaillierter und teilen sich in Verhalten, Einstellungen, Rollenverständnis und Wohlbefinden auf (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007).

Die dargestellten Theorien geben einen Überblick darüber, wie Individuen motiviert werden können und wie die Arbeit gestaltet werden sollte. Nachfolgend wird erläutert, wie Mitarbeiter durch materielle und immaterielle Anreize motiviert und gesteuert werden können.

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Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Unternehmenssteuerung durch Anreizsysteme. Wie Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter durch Anreize effektiv steigern
Autor
Jahr
2021
Seiten
83
Katalognummer
V913697
ISBN (eBook)
9783964872913
ISBN (Buch)
9783964872920
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizsysteme, Motivation, Unternehmenssteuerung, Bonussystem, Job Characteristic Modell, Cafeteria System, betriebliche Altersvorsorge, Sonderzahlungen, Karrierechance, Belohnungssystem, Anreize für junge Mitarbeiter, Anreize für ältere Mitarbeiter, Führung durch Anreize, Zielgruppengerechte Anreize, Kommunikation als Anreiz, Transparenz als Anreiz
Arbeit zitieren
Matthias Dachs (Autor:in), 2021, Unternehmenssteuerung durch Anreizsysteme. Wie Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter durch Anreize effektiv steigern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/913697

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