Effektives Leadership und Change-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung: Agilität als Erfolgsfaktor in dynamischen Zeiten
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau derArbeit

2 Grundlagen: konstitutive Themenbereiche und deren Zusammenführung
2.1 Grundcharakteristika des agilen Managements
2.1.1 Konzeptgenese und Begriffsbestimmung
2.2 Grundlagen Leadership und Change-Management im agilen Management
2.2.1 Leadership und derThemenbezug zurAgilität
2.2.2 Grundziele und Herausforderungen des Change-Managements
2.3 Projektmanagement als Anwendungsfeld derAgilität
2.3.1 Grundmerkmale des Projektmanagements
2.3.2 Agilitätsaffinität von Projekten
2.4 Erste Themenzusammenführung und aktueller Stand der Forschung

3. Integratives Konzept zu einer effektiven Gestaltung von Leadership und Change-Management in agilen Unternehmen
3.1 Konzeptgrundlagen: Intention und Basisansätze
3.1.1 Intention derintegrativen Konzeptentwicklung
3.1.2 Ansatzbasierte Konzeptfundierung: Management
3.2 Normative Ebene: agile Unternehmens-/Projektkultur und Führungsphilosophie
3.2.1 Umsetzungsherausforderungen einer agilen Unternehmens-und Projektkultur
3.2.2 Agile Führungsphilosophie als Grundlage für stände Anpassung
3.3 Strategische Ebene: Grundsätze agilerVorgehensweisen in Führung und Change
3.3.1 Neue Führungskonzepte und ihre Eignung füragile Projektorganisationen
3.3.2 Leitprinzipien des Change-Management in agilen Organisationen
3.4 Operative Ebene: Umsetzung effektiver Führungs- und Wandelprinzipien in agil agierenden Unternehmen mit Projektfokus
3.4.1 Ausprägung des Führungsverhaltens im agilen Projektmanagement
3.4.2 Change-Management-Betrachtungsweise im engeren Sinne
3.4. Techniken für Führungskräfte und Mitarbeiter
3.5 Ebenenübergreifende Gestaltungsaspekte und -herausforderungen
3.5.1 Integrative Verzahnung der Ebenen
3.5.2 Effektivitätsbestimmung der Leadership- und Change-Aktivitäten
3.5.3 Grundlegende Problemfelder und Herausforderungen

4. Empirische Untersuchung: Befragung zurAusprägung von Leadership und Change-Management im Projektmanagement agil agierender Unternehmen
4.1 Anlage und Methodik dereigenen empirischen Untersuchung
4.1.1 Begründung einer eigenen Studie sowie Ableitung von Untersuchungsfragen und -thesen
4.1.2 Empirische Untersuchungsanlage und adäquate Erhebungsmethodik
4.2. Unternehmensübergreifende Einschätzungen zu Agilität, Leadership und Change-Management
4.2.1. Aktuelle Situation in Unternehmen
4.2.2 Entwicklungsdefizite
4.3 Erwartungen an Leadership und Change-Management im agilen Projektkontext
4.3.1 Wahrnehmungen und Erwartungen
4.3.2 Problembereiche, Schwierigkeiten und Herausforderungen
4.4 Gesamtergebnisanalyse und -interpretation
4.5 Limitationen der eigenen Untersuchung

5. Forschungs- und gestaltungsrelevante Ergebnisimplikationen: Generierung von Handlungsanregungen zur Optimierung von Leadership und Change Management im agilen Projektmanagementkontextvon Unternehmen
5.1 Abgleich der Literatur- und Praxiserkenntnisse und Schlussfolgerungen
5.2 Weitererforschungszentrierter Handlungsbedarf
5.2.1 Antizipation neuerdigitalgetriebenerVeränderungen
5.2.1 Entwicklungsbedingter weiterer empirischer Forschungsbedarf
5.3 Praxisbezug: Implikationen zurTransformation eines Unternehmens vordem Hintergrund derAgilität
5.3.1 Grundlage für die Konzeption der Gestaltungsanregungen
5.3.2 Normative Ebene: nachhaltige Entwicklung agiler Unternehmenskulturen
5.3.3 Strategische Ebene: Agile Führungs- und Change-Strukturen
5.3.4 Operative Ebene: effektives agilitätsunterstützendes Führungs- und Change-Verhalten in Projekten vor Ort
5.3.5 Integratives Gesamtkonzept versus Einzelaktionismus

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Scrum-Methode
Anhang 2: Agiles Manifest
Anhang 3: Prinzipien agilerSoftwareentwicklung
Anhang 4: Die vier Prinzipien agiler Organisationen
Anhang 5: Die sieben Kernbotschaften agiler Organisationen
Anhang 6: Die sechs Dimensionen der agilen Organisation (Trafo-Modell)
Anhang 7: Change-Management 3.0 für KMU
Anhang 8: Fragenkatalog
Anhang 9: Auswertung der Umfrage

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Prinzipien agiler Organisationen

Abb. 2: Trafo-Modell

Abb. 3: Change-Management

Abb. 4: Welche Position bekleiden SIe innerhalb ihres Bereiches?

Abb. 5: Wie groß ist Ihr Unternehmen?

Abb. 6: In welcher Branche ist ihr Unternehmen tätig?

Abb. 7: Wer ist Ihr Kunde?

Abb. 8: Bei welchem AG würden Sie arbeiten wollen?

Abb. 9: ThematikderAgilen Organisation in unserem Unternehmen

Abb. 10: Agilität ist ein Allheilmittel

Abb. 11: Unternehmensinterne Schulungen für MA zur Thematik

Abb. 12: Spaltung der Unternehmer in Gewinner/Verlierer

Abb. 13: Werden Veränderungsprojekte aktiv angestoßen?

Abb. 14: Führungskräfte sind oft der Hebel

Abb. 15: Wandlung der Führungskräfte

Abb. 16: Mein Vorgesetzter nutzt den Management 3.0 Werkzeugkasten

Abb. 17: Unsere FK ist immer auf dem neusten Stand und versucht neues auszuprobieren

Abb. 18: Vorgesetzter bestimmt immer welche Schritten wann und wie durchzuführen sind

Abb. 19: Eigenschaften der Führungskräfte

Abb. 20: Engagementzum Change-Management

Abb. 21: Nutzung Management

Abb. 22: Bereitschaft sich eigenständig weiterzubilden

Abb. 23: Bereitschaft neue Methoden auszuprobieren

Abb. 24: Klassisch vs. Dynamisch

Abb. 25: Tools zur Kollaboration

Abb. 26: Remote-Arbeitsplatz

Abb. 27: Werden Ihre Bedürfnisse ernst genommen?

Abb. 28: Interesse an Change-Management

1. Einführung: Agilität als Erfolgsfaktor in dynamischen Zeiten

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Rund 85 % aller Arbeitnehmer haben zu ihrem aktuellen Arbeitgeber eine geringe Bin­dung bzw. haben bereits innerlich gekündigt.¹ Die Welt ist heute geprägt von radikaler digitaler Transformation, Kulturwandel, Disruption und ständiger Veränderung. Diese Begriffe begleiten den Berufsalltag. Die Einstellung einer Organisation zu Veränderungs­prozessen entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg. Technologische Ent­wicklungen, digitale Kommunikation und diverse Persönlichkeitstypen gilt es zu etablie­ren - dies stellt Unternehmen und ihre Führungskräfte vor große Herausforderungen. Permanente Lernbereitschaft der Mitarbeiter und Vorgesetzten ist heute keine Frage der Notwendigkeit mehr, sondern die Grundlage, um am Markt zu bestehen.² IT-Experten wie Frank Thelen sprechen von einem Wandel, den sich die Welt und vor allem Deutsch­land gegenwärtig nicht vorstellen kann.³ In einer Zeit der Schnelllebigkeit muss immer stärker markt- und kundenorientiert gearbeitet werden.⁴ Hinzu kommen ein konservati­ves Verständnis der aktuellen Führungsfunktion sowie der Trend der agilen Arbeitsorga­nisation, sei es in einem kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) oderGroßkonzern.

Die USA ist Deutschland im Hinblick auf technologische Entwicklungen weit voraus. Mehr als vier Jahre beträgt die zeitliche Diskrepanz gegenüber dem Tal .Silicon Valley' d. h. Topkonzernen wie Google, Apple, Amazon und Facebook.⁵ Einen Schritt weiter ist China, denn dort wird davon ausgegangen, dass Deutschland technologisch mehr als zehn Jahre zurückliegt⁶ - In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage wie ein so fort­schrittliches und wirtschaftlich erfolgreiches Land wie Deutschland nicht dem aktuellen Weltgeschehen, insbesondere dem technologischen Fortschritt folgt und eigene Welt­marktführer, insbesondere im Bereich der Informationstechnologien hat.

Organisationen agieren heute in einem hochkomplexen Umfeld.⁷ Diese Situation erfor­dert ein erhebliches Maß an Änderungsbereitschaft bei Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitern, denn Kundenanforderungen wandeln sich schnell. Immer mehr geht es darum, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen, um z.B. neue Arbeitsplätze zu schaffen, die durch eine mögliche Automatisierung wegfallen könnten.⁸ Bis 2022 sollen 75 Millionen Arbeitsplätzen wegfallen und 133 Millionen neue entstehen.⁹ Um effektives Arbeiten zu ermöglichen, muss ein aktuelleres und effektiveres Führungs- sowie Arbeits­system geschaffen werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau derArbeit

Ziel dieser Bachelorthesis ist herauszufinden, ob und inwiefern agile Methoden, Change­Management und Leadership integrativ verzahnt sind. Die weitere Analyse soll ergeben, inwieweit Prinzipien, Werte und Sinnorientierung eine neuere, modernere Arbeitswelt erzeugen und welche Rolle die Führungskraft in diesem Sinne spielt. Ferner soll sich herausstellen, ob konkrete Muster oder explizite Methoden Unternehmen organisational voranbringen und inwieweit die Nutzung in Unternehmen bereits vorzufinden ist.

Im Fokus derArbeit steht derVergleich von theoretischen Grundlagen mit dertatsächli- chen praktischen Umsetzung. Implizit geht es darum, aktuelle, moderne Konzepte vor­zustellen und diese auf ihre Praxistauglichkeit zu prüfen. Der praktische Teil hat die Auf­gabe, diese Konzepte anhand von Erhebungen empirisch zu hinterfragen, ob diese Kon­zepte in Unternehmen Anwendung finden bzw. herauszufinden wo sich Organisationen aktuell befinden, mit welchen Themen sie sich beschäftigen und was der aktuelle Stand zum Wandel der in unterschiedlichen Bereichen ist.

Kapitel 2 beinhaltet die Themenerschließung dieser Arbeit. Dabei geht es um die Grund­lagen der Themenbereiche Agilität und der agilen Organisationen, die agile Führung von Unternehmen, das Change-Management und das Projektmanagement unter dem As­pekt derAgilität sowie des Kulturwandels unter der Komplexität der Digitalisierung.

Kapitel 3 beinhaltet ein integratives Konzept und Methoden, die bereits am Markt exis­tieren und auf die das Augenmerk gelegt werden kann, um effektive Veränderungen zu fördern und anzustoßen. Unter besonderer Betrachtung das Management 3.0.

Kapitel 4 enthält die empirische Untersuchung. Hier wird die Anlage gedeutet sowie die Auswertung der Befragung zum Thema Ausprägung von Leadership und Change-Ma­nagement im Projektmanagement agil agierender Unternehmen vorgenommen.

In Kapitel 5 werden zum einen die Forschungsfragen beantwortet und zum anderen ein konkretes Konzept zur weiteren Vorgehensweise in KMU vorgestellt. Für das konkrete Vorgehen wird ein fiktives Unternehmen beratend mit einer expliziten Handlungsemp­fehlung unterrichtet.

2. Grundlagen: konstitutive Themenbereiche und deren Zusammenführung

2.1 Grundcharakteristika des agilen Managements

2.1.1 Konzeptgenese und Begriffsbestimmung

,Agilität‘ kann in unterschiedlichen Zusammenhängen verschieden interpretiert und ver­standen werden. Um eine Basis für das Folgende zu schaffen, wird hier die im weiteren Verlauf genutzte Definition für Agilität vorgestellt. Ursprünglich stammt der Begriff ,agil‘ aus dem Lateinischen - ,agilis‘ - und trägt die Bedeutung regsam, wendig oder anpas­sungsfähig.¹⁰ Hierbei ist zu beachten, dass Agilität keine grundlegend neue Idee ist, denn dieses Konzept existiert seit mehr als 70 Jahren in verschiedenartigen Formen.¹¹ Schon 1950 erfolgte eine Auseinandersetzung mit diesem Thema ohne explizite Nennung des Begriffes Agilität, hauptsächlich im Zusammenhang mit Organisationstheorie in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen.¹² Durch das aktuelle, digitale und insta­bile Umfeld erhielt Agilität eine hohe Relevanz. Im Weiteren lässt sich die Herkunft die­ses Terminus in zwei Phasen unterteilen.

Ab 1990 wurde damit begonnen, ,Agilität‘ wissenschaftlich aufzubereiten - in Untersu­chungen wurde unter dem Terminus des agile manufacturing geforscht. Jedoch ging es explizit um drei wesentliche Punkte: die schnelle Produktentwicklung (simultaneous en­gineering), die crossfunktionalen Teams sowie die Optimierung der Produktionsab­läufe.¹³

Phase 2 setzte sich ab dem Jahr 2001 bis heute fort. Agilität wurde als ein möglicher Ansatz für die Softwareentwicklung eingeführt, verstärkt durch neuartige Methoden wie SCRUM (Anhang 1: Scrum-Methode), das vom agilen Manifest (Anhang 2: Agiles Mani­fest)¹⁴ sowie den dazugehörigen Prinzipien (Anhang 3: Prinzipien agiler Softwareent­wicklung) gestützt wird.¹⁵ Ein aktueller Trend beinhaltet die Möglichkeit, Agilität als ganz­heitliche Lösung auf organisationaler Ebene einzuführen. Hinter diesem Trend gibt es laut Vollmer¹⁶ große Möglichkeiten, u .a. flache Hierarchien, flexible Prozesse sowie schnelle und eigenverantwortliche Entscheidungen. Für die vorliegende Arbeit wird Agi­lität in Anlehnung an Dove als die Fähigkeit einer Organisation definiert, sich kontinuier­lich an eine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem sie zügig aufVeränderungen reagiert und die Umwelt proaktiv gestaltet.¹⁷

2.1.2 Konzeptrahmen einer agilen Organisation

Bei einer genaueren Betrachtung der Organisation als solcher handelt es sich immer um ein komplexes soziales System, das sich durch seine Ressourcen, Mitarbeiter und die Verfolgung eines gemeinsamen, strategischen Ziels auszeichnet.¹⁸ Das 21. Jahrhundert erfordert kontinuierliche Justierungen im Unternehmen, um langfristig am Markt zu be­stehen. Mit einer derartigen Basis erscheint die agile Organisation nicht mehr als ange­nehmer Bonus, sondern als Pflicht, um die Zukunftsfähigkeit zu erhalten.¹⁹

Die agile Organisation wird durch Methoden, Techniken, Werte und Prinzipien darge­stellt und visualisiert. Dahinter verbergen sich u. a. Themen wie das agile Mindset (Glau­benssätze), die agile Führung (Leadership), die Offenheit und der Mut, Neues auszupro­bieren, ein Committment (Engagement) und vor allem Marktorientierung (Anhang 4: Die vier Prinzipien agiler Organisationen). Ein .Richtig' oder .Falsch' gibt es nicht, denn eine einheitliche, konkrete Einordnung der agilen Organisation existiert aktuell nicht. Interpre­tationsspielraum ist immer gegeben und es besteht eine große Abhängigkeit vom Rah­men, in dem sich diese Organisation bewegt und handelt.

Ein weiteres Modell für die agile Organisation ist die Unterteilung in sieben Kernbotschaf­ten (Anhang 5: Die sieben Kernbotschaften agiler Organisationen)²⁰ Die Aspekte sind folgende: die Best Practices (Was hat sich in der Praxis bewährt?), Sich anzupassen, heißt zu lernen (Kontinuierliches Lernen als Grundsatz), Agilität ist ein Mindset (Inwie­weit spielen Glaubenssätze eine Rolle?), Management muss organisieren, dass das Richtige richtig getan wird, Der Zweck einer Organisation ist immer das Erfreuen des Kunden, Die Struktur des Produktes bestimmt die Struktur der Organisation und alles beginnt mit dem Sinn, dem Wozu²¹ Eine andere Sichtweise auf die agile Organisation stellen Strategie, Struktur, Prozess, Kultur, Führung und Human Resources dar (Anhang 6: Die sechs Dimensionen der agi­len Organisation (Trafo-Modell)).²² Alle drei Modelle enthalten dieselbe Idee. Es ist zu beachten, dass durch jedes Modell Ideen in die agile Organisation eingebracht werden, grundsätzlich jedoch gemeinsame Ziele verfolgt werden: ein schnell agierendes Unter­nehmen, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter, eine hohe Kundenorientierung so­wie die Idee, eine neue Arbeitswelt mit zufriedenen Mitarbeitern zu schaffen.

2.2 Grundlagen Leadership und Change-Management im agilen Management

2.2.1 Leadership und derThemenbezug zurAgilität

Es wird aktuell von sechs wesentlichen Aufgaben der Führung gesprochen: Ideen, Mo­tivation der Mitarbeiter, Empowerment (Erhöhung des Grades an Autonomie und Selbst­bestimmung), Kommunikation, Durchführung und Treffen von Entscheidungen.²³ Seit Jahrhunderten wird die Führung aus unterschiedlichen Perspektiven wissenschaftlich untersucht.²⁴ Weitaus mehr als 10.000 Bücher in verschiedenen Organisationssystemen sowie Kontexten wurden mit dem einem Ziel verfasst, Klarheit zum Thema Führung zu schaffen.²⁵ Die Untersuchung ergab zunächst das folgende Bild: Es wird zwischen der strukturellen und der personalen Führung unterschieden, wobei die strukturelle für Re­geln, Normen und Arbeitsprozesse, die personale für das Interaktive zwischen der Füh­rungskraft und dem Mitarbeiter und somit die persönliche Beziehung steht.²⁶

Führen, wie es im heutigen Gebrauch gekannt wird, steht für das Definieren und Errei­chen von Zielen im unternehmerischen oder auch persönlichen Sinne.²⁷ Diese Sicht sorgt jedoch für eine Einschränkung der Organisation, da durch die klare Vorgabe von Zielen die Anpassungsfähigkeit eingeschränkt wird (Top-down). Weiter geht es darum, den Unternehmenserhalt zu sichern, indem den Mitarbeitern zum einen Aufmerksamkeit geschenkt wird, denn sie gehören wesentlich zu einem Unternehmen. Zum anderen geht es darum, am Unternehmen zu arbeiten: das klassische Herausarbeiten einer Strategie, der Vision und Mission, eines Leitbilds sowie die Verarbeitung der dynamischen Zu­stände auf dem Markt, um mithalten zu können.²⁸

Je nach Branche, Unternehmen und Personentyp besteht ein unterschiedliches Ver­ständnis von Führung.²⁹ Ein IT-Beratungshaus hat andere Erwartungen und Notwendig­keiten an ihre Führungskraft als z. B. ein Krankenhaus. Außerdem existieren spezielle Führungssysteme für bspw. die öffentliche Verwaltung, in der ein Mitarbeiter weniger Einwirkungen auf den Führungskraft hat als in einem Unternehmen mit 20 Mitarbeitern und direktem Vorgesetztenkontakt. Welche Bedeutung Führung hat, fassen Henni- gin/Wildgruber (2015) wie folgt zusammen: „Nur durch Führung können Märkte optimal funktionieren. Wenn es keine Führung gibt, zeigen sich Märkte auf ihre schlimmste Weise.“³⁰ Der US-amerikanische Ökonom beschreibt Leadership folgendermaßen: „Management is doing things right; Leadership is doing the right things.”³¹ Leadership ist Füh­rung oder Gestaltung. Oft wird es mit der Gesamtheit der Führungsqualitäten gleichge­setzt.³² Eine Extreme der neuen Führung sieht vor, dass der Mitarbeiter sein Gehalt selbst bestimmen darf, was für die Führungskraft bedeutet: Kontrolle aufgeben, aber Führung behalten.³³ Im Kontext der Agilität geht es um eigenverantwortliches Arbeiten³⁴ und eine Belegschaft, die ihr Wissen in Informationen übersetzen muss.³⁵ Die klassische Führung funktioniert über Regeln: Bei Geschehnis A muss B getan werden (komplizierte Welt). Im agilen Kontext geht Führung über Prinzipien (komplexe Welt); dazu gehört u. a. die Entwicklung von Spezialisten, höhere Marktorientierung, mehr Kommunikation und Dialoge, höhere Transparenz, dezentrale Steuerung, eigenständige Mitarbeiterund Sinn sowie ein klares Wertesystem.³⁶

Historisch gesehen ordnet sich die agile Führung als Erste überhaupt ein, in der es nicht mehr um richtig oder falsch, sondern vielmehr um das Experimentieren in komplexen Umgebungen geht - eine Universallösung gibt es nicht. Es geht eher um den Rahmen und das Ausprobieren.³⁷ Organisationen stehen heute unter massivem Veränderungs­druck. Die Digitalisierung, dertechnologische Fortschritt und Geschwindigkeit als Orga­nisationsprinzip sind Treiber, die den Prozess erschweren. Themen wie Künstliche In­telligenz erfordern ein neues Verständnis von Führung, das von Klarheit, Lernbereit­schaft, Präsenz und Fokus geprägt ist.³⁸ Es geht darum, ein neues Arbeiten und Denken zu lernen, das sich klar definieren lässt. Bekannt ist, dass aktuelle Muster der Mensch­heit als altbewährt gekennzeichnet sind und nicht mehr aktuell. Eine Idee der Klarstel­lung, an dersich Unternehmen heute orientieren können, stellteAndre Häusling aufder Agile HR Conference 2017 vor. Drei Säulen der neuen, agilen Führung sind:

1. Drei Verantwortlichkeiten: Orientierung geben, sich selbst, Mitarbeiter und Teams befähigen und entwickeln sowie Ganzheit und Selbstorganisation ermöglichen.
2. Kompetenzen: Welche speziellen Fähigkeiten oder Kenntnisse benötigt ein Unter­nehmen, um die agile Unternehmens- und Projektkulturzu implementieren?
3. Haltung/Mindset: Was prägt den Menschen als solchen? Welche Glaubenssätze be­gleiten ihn im Arbeitsalltag und auch abseits davon? Es gilt den Zustand zu errei­chen, dass der Mensch bei derArbeit derselbe ist, wie zu Hause.

2.2.2 Grundziele und Herausforderungen des Change-Managements

„Je komplexerund dynamischerdie Unternehmenswelt wird, desto wichtiger wird ein effektives Veränderungsmanagement. Deutschland darfnicht nurin derTechnik exzellent sein, sondern muss es auch in dermodernen Unternehmenswelt sein.“³⁹

Veränderung bedeutet messbare, quantitative Verbesserung - das Unternehmen wird größer, effektiver oder bringt mehr Gewinn ein. Der Begriff Change-Management bedeu­tet übersetzt: .Änderungsverwaltung' oder die Transformation von einem Ausgangszu­stand zu einem Sollzustand.⁴⁰ Das Change-Management beschreibt das .Wie' eines Pro­jekts.⁴¹ In Unternehmen wird oft von Change-Projekten gesprochen. Dabei kann jedoch nur selten explizit von außerhalb genannt werden, worum es konkret geht, denn das Spektrum ist vielseitig. Ein Beispiel ein solches Projekt kann der Wandel der Arbeitsor­ganisation in einem Team sein, das vom Wasserfallmodell zu SCRUM (Agiles Projekt­managementmodell) umsteigt oder auch ein Projekt im Rahmen der Feedback-Kultur vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten. Der Schwerpunkt liegt aber auf Maßnahmen zum Unternehmens- und Organisationswandel. Diese Projekte können auf zwei Arten zu­stande kommen - zum einen proaktiv, was Unternehmen besser positioniert, denn die­ses ist dadurch dem Markt voraus und möchte sich in einem bestimmten Rahmen eigen­ständig weiterentwickeln und verbessern. Die zweite Option ist, dass der Markt dies er­fordert, d. h. es liegt eine Reaktion auf krisenhafte Situationen vor. Hierbei handelt es sich meist um Unternehmenserhaltungsmaßnahmen und das Ziel ist unternehmensab­hängig und speziell.

Der Veränderungsprozess beschreibt mehr den Weg als das Ziel als solches. Es geht um die Organisation des Veränderungsweges sowie die Steuerung dessen.⁴² Hierbei wird auf folgende Bausteine gesetzt: Zum einen die Struktur zu der die Strategie, die Aufbau- und Ablauforganisation gehören, die notwendigen Ressourcen und Technolo­gien sowie die Unternehmenskultur. Der andere Baustein ist das exklusive Wissen und individuelle Fähigkeiten sowie Kompetenzen jedes einzelenen Mitarbeiters relevant.⁴³

Es wird davon ausgegangen, dass eine agile Organisation eine neuere Form des Change-Managements erfordert - das agile Change-Management.⁴⁴ Hierfür gibt es Prin­zipien und Werte, die sich bewährt haben, diese gilt es zu verstehen, anzuwenden und aktiv, seitens der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter zu leben:

Komplizierte vs. komplexe Welt: In der komplizierten Welt ist alles berechenbar. Er­gebnisse können vorausgesehen und geplant werden. Ein Beispiel hierzu ist die Schwei­zer Uhr: Der Zusammenbau einer solchen Uhr ist kompliziert, durch Anleitung und Rou­tine kann er jedoch erlernt werden und ist dadurch nicht mehr kompliziert. Die komplexe Welt hingegen ist unberechenbar, überraschend, dynamisch und vielseitig. Ein Beispiel hierfür ist der Mensch oder auch die Digitalisierung.

Komplizierte vs. komplexe Führung: Die komplizierte Führung orientiert sich an Wei­sungen, Regeln, Hierarchien, Macht, Anordnungen sowie der patriarchalischen Denk­weise. Die komplexe Führung hingegen befolgt Prinzipien und erfordert Spezialisten, die vor allem eigenständig denken und Entscheidungen treffen sowie Verantwortung tragen. Es geht um Transparenz, Sinn und Werte.

Administration- vs. Abenteuermodus: Ersterer verlangt Sicherheit, Routine und Ord­nung. Alles soll bleiben, wie es ist - dies vor dem Hintergrund, warum etwas geändert werden soll, wenn alles funktioniert. Das Gegenteil davon ist der Abenteuermodus. Es geht darum, Neues zu lernen, neue Wege auszuprobieren und zu erfahren, was die nächsten Entwicklungsschritte sein sollen.

Sinnorientierung: Management ist auch in der komplexen Welt sinnvoll, um Strukturen und Abläufe zu schaffen. Vielmehr geht es jedoch darum, ein klares ,Wozu machen wir das' zu erschaffen.⁴⁵ Es sollen Visionen und konkrete Ziele geschaffen werden, die es zu erreichen gilt. Es geht darum, die Organisation schrittweise voranzutreiben.

Verbessern und Fördern: Effizienz bedeutet, etwas richtig zu tun. Effektivität bedeutet, das Richtige zu tun. Im Fokus steht, den Anteil von Spezialisten im Unternehmen zu erhöhen. Eine Führungskraft sollte sich mehr um Mitarbeiter als Prozesse oder Produkte kümmern, denn bei der Auswahl eines kompetenten Mitarbeiters, der Spezialist in der Thematik Geschäftsprozesse ist, kann das Unternehmen nur profitieren.

2.3 Projektmanagement als Anwendungsfeld derAgilität

2.3.1 Grundmerkmale des Projektmanagements

Projekte sind Begleiter geworden, sowohl im Berufsalltag als auch im privaten Alltag. Die aktuelle Arbeit ist dynamisch wie kaum zuvor und die Komplexität steigt immer weiter an. Die Folge davon ist Projektarbeit. Konkreter bedeutet dies: agile Projektarbeit. Der Hintergrund des Projektmanagement ist der Begriff .Projekt'. Ein Projekt lässt sich nach der DIN-Begriffsnorm 69901:5, Nr. 3,44 wie folgt definieren: „Vorhaben, das im Wesent­lichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“⁴⁶ Weitere Eigenschaften, die ein Projekt beschreiben, sind u. a. die einmalige Zielvorgabe, die zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung, die projektspezifische Organisation sowie die Einmaligkeit der Bedingungen.⁴⁷

Traditionelles Projektmanagement in der IT-Branche gliedert sich in Phasen: Initiierung, Planung, Entwicklung und Test, ggf. Abschluss - auch genannt Wasserfallmodell.⁴⁸ Im Weiteren wird unter Projektmanagement die Gesamtheit aller Führungsaufgaben ver­standen, wozu u. a. die Führungsorganisation, die Führungstechniken sowie die Füh­rungsmittel gehören. „Es soll sichergestellt werden, dass vereinbarte Ziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen er­reicht werden.“⁴⁹ Basis für jedes Projekt ist die Projektorganisation mit dem dazugehöri­gen Aufbau und dem Ablaufplan - die Projektlenkung inklusive der Planung, Steuerung und Kontrolle jeder einzelnen Tätigkeit sowie die Instrumente wie Methoden, Verfahren und Werkzeuge, die zum einen für den Teamaufbau des Projektteams und andererseits zum Erreichen des geplanten Ergebnisses benötigt werden.⁵⁰

Das Projektmanagement kann in zwei unterschiedliche Bereiche⁵¹ unterteilt werden:

1. Operatives Projektmanagement: Hierbei handelt es sich um das klassische Projekt­management nach DIN-Norm.
2. Strategisches Projektmanagement: Dieses beinhaltet das Projektmanagement als Führungsinstrument und wird als Bindeglied zwischen dem strategischen und dem operativen Projektmanagement genutzt. Es geht hier um die Frage, wie Projektma­nagement allgemein für ein Unternehmen eingebunden werden kann.

2.3.2 Agilitätsaffinität von Projekten

Kundenanforderungen ändern sich ständig, die Projektplanung wird unverbindlicher und die Motivation des Teams ist ausbaufähig: Agiles Projektmanagement kann die Lösung hierfür sein.⁵² Grundsätzlich ist Agilität keine Universallösung für die dynamische Welt. Nicht jedes Unternehmen kann sich von klassischen und jahrelang ausgeführten Metho­den und Vorgehen komplett verabschieden und genau das erfordert das agile Projekt­management oder auch eine gewisse Änderungsbereitschaft.⁵³ Um ein besseres Ver­ständnis des agilen Projektmanagement zu erlangen, sollte zwischen agilen Werten (Fundament), Prinzipien (bilden die Handlungsgrundsätze), Techniken (konkrete Verfah­ren zur Umsetzung) sowie Methoden (Gesamtstruktur zum Projektmanagement) unter­schieden werden.⁵⁴

Ein weiteres Kernmerkmal des agilen Projektmanagement ist die iterativ inkrementelle Vorgehensweise, die es erleichtert, Anforderungen während des Projektes problemloser zu integrieren.⁵⁵ Dabei geht es darum, Projektphasen mehrmals durchzulaufen, wie es z. B. der Sprint in SCRUM definiert. Ziel ist hierbei, ein Minimum Viable Product abzulie­fern, d. h. ein Produkt mit minimalster Funktionsfähigkeit. Hierbei hat der Kunde ein di­rektes Mitspracherecht und die Möglichkeit, seine Wünsche und ggf. Änderungen aus­zusprechen. In so einem Fall erhält der Kunde genau das Produkt bzw. genau das Er­gebnis, das er haben möchte.

Die grundlegenden Bausteine eines Projektes sind sowohl im klassischen als auch im agilen Kontext dieselben, denn die Vorgehensweise besteht aus mehreren Phasen: Ini­tiierung, Definition, Planung und Ausarbeitung sowie Abschluss.⁵⁶ Der Unterschied be­steht lediglich darin, dass ein klassisches oder ein agiles Vorgehen praktiziert werden kann. Hiervon hängen dann die Methoden sowie Tools ab, die zum Einsatz kommen. Eine Mischung aus beidem, also ein hybrides Modell, wäre in den meisten Fällen ange­bracht, insbesondere für konservative Unternehmen.⁵⁷ Der größte Vorteil im agilen Vor­gehen ist die hohe Marktorientierung, da diese für das Endergebnis eine erhebliche Re­levanz hat. Dies stellt für das Team jedoch auch eine Herausforderung dar, denn es ist dadurch vom Kunden abhängig und muss ggf. auf kontinuierliche Feedbacks warten. Ebenso bedeutend ist hier die Einsicht, dass ein hoher Wert auf die agilen Prinzipien gelegt wird.

2.4 Erste Themenzusammenführung und aktueller Stand der Forschung

Die Thematik dieser Bachelorarbeit ist multidisziplinär. Auf der einen Seite soll eine mög­lichst gründliche Untersuchung der aktuellen und modernen Themen agiles Manage­ment, das Führungsverhalten der Vorgesetzten und das Change-Management im Hin­blick auf das sich weiter erhöhende Projektgeschäft erfolgen. Im Rahmen der Analyse einer Vielzahl an Studien und Literatur, die auf qualitativen und quantitativen Befragun­gen basieren, konnte festgestellt werden, dass der aktuelle Forschungsstand hauptsäch­lich die einzelnen Themen unabhängig voneinander darstellt. In den meisten der unter­suchten Werke geht es um Werte, Visionen und Missionen. Weiter wird darauf einge­gangen, dass Unternehmen die aktuelle Lage und die Notwendigkeit von Agilität und eines funktionierenden Change-Managements unterschätzen. Außerdem ist zu be­obachten, dass in den meisten Fällen Agilität ein Thema ist, Leadership ein zweites und Change-Management ein wiederum eigenständiges drittes. In kaum einem Werkwurde der konkrete Zusammenhang aller Themen im Detail betrachtet oder integrativ darge­stellt. Die Verallgemeinerung der Literatur ist als problematisch anzusehen, denn es lässt sich ein direkter Zusammenhang zwischen der Einführung agiler Methoden und dem Führungsverhalten von Vorgesetzten erkennen. Dies erfordert ein funktionierendes Change-Management sowie den effektiven Einsatz von richtiger Methodik. Die integra­tive Verzahnung der einzelnen Ebenen wurde kaum untersucht.

Eine weitere Disziplin stellt das Management 3.0 dar, das als Basiskonzept alle Themen zusammensetzt und einen Werkzeugkasten für das moderne Arbeiten und Führen von Unternehmen bietet. Es handelt sich hierbei um ein Konzept von Jurgen Appelo, der verspricht, erfolgreiche Führung durch spielerische Methodik zu vereinfachen und auf ein modernes und aktuelles Format zu bringen.

Folgende Forschungsfragen/Thesen ergeben sich für die Bachelorarbeit:

(1) Frage: Unter welchen Bedingungen und in welchem Fall muss ein Unternehmen in seine Arbeitsmethodik agile Methoden integrieren, um eine effektive Arbeitsweise zu för­dern? Die erfolgreiche Einführung agiler Managementmethoden ohne einen grundlegen­den Kultur-, Organisations- und Führungswandel in Unternehmen ist nicht möglich.
(2) Frage: In welchem Rahmen sind Vorgesetzte für ein erfolgreiches, transparentes und effizientes Projektmanagement und Change-Management verantwortlich? Den Grundstein für eine agile Unternehmensentwicklung, effiziente Arbeitsweisen und erfolg­reich durchgeführte Veränderungsprojekte legen einerseits Führungskräfte, die fähig sind, auf allen Ebenen Akzeptanz für Wandel zu schaffen und andererseits Mitarbeiter, dieVeränderungen nicht scheuen.

3. Integratives Konzept zu einer effektiven Gestaltung von Leadership und Change-Management in agilen Unternehmen

3.1 Konzeptgrundlagen: Intention und Basisansätze

3.1.1 Intention derintegrativen Konzeptentwicklung

Unternehmen sind offene, komplexe Systeme, die durch die wachsende Vielschichtigkeit und Dynamik ihrer Unternehmensumwelt vor massive Schwierigkeiten und Herausfor­derungen gestellt werden.⁵⁸ Dies bringt immer komplexer werdende Führungsaufgaben zur Erhaltung der Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens mit sich.⁵⁹ Zu beachten ist hierbei der Aspekt von Fill/Meier (2020) der folgendes besagt: „Neue digitale Technologien führen zu zunehmend flacheren, offeneren und dezentralen For­men der Unternehmensorganisation.“⁶⁰ Dies impliziert ein reduziertes Verständnis für die Gesamtbelange des Unternehmens, was die Notwendigkeit eines integrierten Konzepts deutlich macht.⁶¹

Als unterstützendes Ordnungsgerüst zur ganzheitlichen Erfassung der Integration kom­plexer Probleme und Aspekte des Management entwickelten Ulrich und Krieg zu Beginn der 1970er-Jahre das auf dem Systemansatz St. Galler Management-Modell basiert.⁶² Dieses versteht sich als Grundgerüst weiterführender St. Galler-Management-Konzepte und wurde von Bleicher (2. Generation) und Rüegg-Sturm (3. und 4. Generation) weiter­entwickelt. Der Schwerpunkt auf den drei im Ursprungsmodell herauskristallisierten Ma­nagementebenen (normativ, strategisch, operativ) als zentrale Stellschrauben zur Ge­staltung, Lenkung und Entwicklung des Systems Unternehmen blieb dabei bestehen.⁶³

Im Folgenden soll, basierend auf den in den vorherigen Kapiteln definierten Annahmen, Definitionen und Grundansätzen ein integratives Modell zur Einführung eines effektiven Leaderships sowie zur Schaffung eines transparenten und effizienten Systems erfolgen. Ziel ist es, ein bereits vorhandenes Modell, das Management 3.0 von Jurgen Appelo, als tragfähiges Fundament zu etablieren. Dazu werden in den Folgekapiteln die zentralen Bausteine dieses Konzepts vorgestellt. Einen solchen Baustein stell die Effektivität dar.

Der Begriff Effektivität drückt grundsätzlich den Grad der Zielerreichung aus, d. h. es wird ein Sachverhalt unter der Betrachtung des Aufwands und der Ergebnisse unter­sucht. Umso effektiver ein Prozess ist, desto besser ist das Ergebnis:

„Effektivität (aus dem Lateinischen: effectivus - .bewirkend'): Wirksamkeit, Durch­schlagskraft, Leistungsfähigkeit“⁶⁴

Alle Unternehmen, jede einzelne Führungskraft und auch die meisten Mitarbeiter möch­ten effektiv arbeiten, um am Ende des Tages ein Teilergebnis abzuliefern. Für leistungs­starke Teams muss ein bestimmter Rahmen geschaffen werden, um Effizienz zu erlan­gen. Folgende Hindernisse⁶⁵ gilt es zu lösen, um den Experten auf dem jeweiligen Fach­gebiet ein möglichst effektives Arbeiten zu ermöglichen:

1. Neue Aufgaben - alte Büros: Für agile Methoden und moderne Techniken im Unter­nehmen muss die Raumausstattung entsprechend angepasst werden. Vielerorts sind diese noch für klassische Arbeitsweisen konzipiert.
2. Zusammenarbeit - kein Zusammenhalt: In agilen Teams werden Kommunikation und Kollaboration mehr Standard als Wunsch. Es bräuchte also eine gemeinsame Basis, wo die Teammitglieder möglichst hohe Effizienz und Leistungsfähigkeit erreichen. Eine solche gemeinsame .Basis' fehlt aktuell noch oft.
3. Eine Vielzahl an Räumen - keine Kontrolle: Genug Platz haben agile Teams meis­tens, dennoch finden sie in den Räumlichkeiten nicht die notwendige Flexibilität, die sie für ihre Arbeit bräuchten. Anstelle fester Wände, Möbel etc. benötigen agile Teams spezielle Räume, in denen eine Anpassung an die Dynamik des Teams mög­lich ist.
4. Informationsaustausch - keine Ideen: Das Ziel agiler Teams sind innovative und kre­ative Ideen. Die Herausforderung ist, Spontanität in das Alltagsgeschäft zu bringen. Nach wie vor arbeiten die Teams aber hauptsächlich in traditionellen Konferenzräu­men, in denen die Mitglieder zu Frontalvorträgen angeregt werden, d. h. mit passi­vem Zuhören und reinem Informationsaustausch.
5. Geräte - keine Kollaboration: Die Digitalisierung bietet alles - sämtliche moderne Möglichkeiten, um agile Teams bei ihrer täglichen Arbeit optimal zu unterstützen. Allerdings verfügen die Teammitglieder zwar meist über mehrere persönliche Ge­räte, nicht aber über kollaborative Technologien für die Gruppenarbeit.

3.1.2 Ansatzbasierte Konzeptfundierung: Management 3.0

Das Management 3.0 Konzept ist ein von Jurgen Appelo in Zusammenarbeit mit seiner Community entstandenes Projekt, das einen Werkzeugkasten für die moderne Organi­sation und Führungskräfte von morgen bietet.

Aktuell ist die Rede von Industrie- und Arbeit 4.0 - Appelo spricht von Management 3.0.⁶⁶ Er definiert dies folgendermaßen: Management 1.0 - „Doing the wrong thing“ (Taylor Modell) bzw. das Falsche tun. Management 2.0 - „Doing the right thing wrong“ bzw. das Richtige falsch machen und Management 3.0 - „A toolbox for agile Leadership“ bzw. ein Werkzeugkasten für agiles Führen.⁶⁷ Dieses neue Konzept soll die Lösung zwischen hie­rarchischen Strukturen und agilen, selbstorganisierten Teams sein. Appelo spricht von so genannten Grundprinzipien des Management 3.0:⁶⁸

Menschen begeistern: Die Menschen sind die bedeutsamsten Bestandteile einer Or­ganisation und Führungskräfte müssen diese aktiv fördern.

Teams befähigen: Für die Selbstorganisation von Teams ist das Vertrauen des Mana­gements notwendig.

Einschränkungen anpassen: Selbstorganisation ist grundsätzlich kein Selbstläufer und erfordert einen konkreten Rahmen, in dem sich ein Team bewegen darf. Daher ist es notwendig, Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln, die über Ort, Zeit und Form definiert werden.

Kompetenz entwickeln: Teams können ihre Ziele nicht erreichen, sofern ihre Mitglieder nicht kompetent genug sind. Daher müssen Manager zu deren Kompetenzentwicklung beitragen. Fachkräfte werden benötigt und müssen aktiv gefördert werden, sowohl in ihrem Spezialgebiet als auch im Bereich der Softskills.

Struktur wachsen lassen: Die Möglichkeit der Skalierung und .einfacher' Kommunika­tion muss geschaffen werden, gleichzeitig jedoch auch der Freiraum für eigenständiges Denken und Handeln. Es gilt organisches Wachstum zu fördern bspw. die Möglichkeit Personal durch die Mitarbeiter zu werben.

Stetige Verbesserung: Menschen, Teams und Organisationen müssen sich kontinuier­lich verbessern und durch Fehler lernen, um die nachhaltige Entwicklung zu fördern.

Appelo verfolgt ein großes und dennoch basales Ziel mit der Management 3.0-Methode: „Wir reden nicht nur über Glück bei derArbeit, sondern setzen es auch in die Tat um.“⁶⁹ Ein Unternehmen ist immer ein soziales und komplexes System, in dem Menschen mit­einander über alle Ebenen hinaus interagieren.⁷⁰ Die Unternehmensgröße spielt hierbei meist nur eine sekundäre Rolle, denn in jedem Fall handeln Individuen mit einzigartigen Charakteren und Erfahrungen, wodurch keine starren Regeln aufgestellt werden können - somit handelt es sich bei jeder Organisation um eine spezifische Herausforderung.

Zur Durchführung von Verhaltens- und Organisationsänderungen in komplexen Syste­men gibt es laut Appelo vier wichtige Aspekte (Anhang 7: Change-Management 3.0 für KMU), die verstanden und etabliert werden müssen:⁷¹

Anpassung: Ein soziales System ist komplex und dynamisch. Es passt sich ihrem Rah- men/Kontext an - Ein Rahmen entsteht durch alle Bedingungen, die ein Unternehmen dem Mitarbeiter bietet, u. a. die Büroausstattung, die Sinnorientierung und die Führungs­kräfte - ein Veränderungsprojekt in einem solchen Kontext kann keinen starren Projekt­plänen folgen, da diese agil sind und nie geradlinig verlaufen.

Auf Menschen achten: Es muss verstanden werden, dass die Menschen in einer Or­ganisation nicht lediglich eine Ressource sind. Ein komplexes System lebt von seiner Vielfalt und damit auch von den unterschiedlichen Ideen und Ansätzen jedes Einzelnen.

Netzwerke: Aufgabe ist es, Menschen zu motivieren, miteinander in Dialog zu treten, um so neue Ideen, Ansätze und Gedanken zu entwickeln. Durch Kommunikation entste­hen die effektivsten Methoden, da jeder ein Spezialist auf seinem Gebiet ist und durch die Zusammenführung Mehrwert erschaffen werden kann.

Verändern der Umgebung: Das Umfeld oder auch die äußeren Faktoren bestimmen, wie sich das System organisieren muss und die Chance sollte genutzt werden, um Platz für Neues zu schaffen - so z. B. das mobile Arbeiten aus einem Coworking-Space.

Diese Aspekte sollten der Grundsatz für alle Unternehmen sein, um moderne Arbeits­weisen möglichst unkompliziert und schnell zu etablieren. Ferner wird dadurch eine op­timale Grundlage geschaffen, um ein effektives Change-Management und agiles Arbei­ten zu fördern. Der Ansatz, der mit dieser Idee verfolgt wird, orientiert sich mehr an der Person als an dem Produkt. Das heißt, der Mensch, die Mitarbeiter stehen im Vorder­grund, denn ein zufriedener Mitarbeiter schafft das beste Produkt.

3.2 Normative Ebene: agile Unternehmens-/Projektkultur und Führungsphilosophie

3.2.1 Umsetzungsherausforderungen einer agilen Unternehmens- und Projektkultur

Der Trend der Agilisierung in Unternehmen sowie der Kulturwandel und das dazugehö­rige agile Leadership sind Trendthemen in nahezu jedem Unternehmen. Ein Großteil der momentanen Organisationen möchte agilerhandeln, agiler führen und allgemein moder­ner wirken und sein. Es handelt sich hierbei nicht primär um Methoden aus dem Projekt­management, sondern vielmehr um die Fähigkeit, Stabilität und Flexibilität in die richtige Balance zu bringen.⁷² Immer kürzere Innovationszyklen, die Digitalisierung und geopoli­tische Instabilitäten sorgen dafür, dass die Menschen in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) leben. Treiber der VUKA-Welt ist vor allem die digitale Transformation⁷³. In dieser Welt geraten klassisch aufgestellte Unternehmen immer mehr in Schwierigkeiten, da Schnelligkeit, Reaktionen und spontanes Handeln notwendiger werden.⁷⁴ Wer in der VUKA-Welt Leistung fordert, muss Sinn bieten. Die größte Herausforderung einer agilen Kultur ist es, damit zu beginnen, eine solche einzu­führen bzw. die Entscheidungsträgervon dieser Notwendigkeit zu überzeugen.

„Das normative Management befasst sich mit den generellen Unternehmenszielen und legt die konstitutiven Werte, Prinzipien, Normen und Spielregeln fest, die einer Organi­sation eine Identität verleihen und den Gestaltungsrahmen unternehmerischen Han­delns vorgeben. Die normative Dimension stellt dabei begründend alle Handlungen des Unternehmens dar. Zentraler Inhalt des normativen Management ist die Ausrichtung des Verhaltens der Organisation und deren Mitglieder mit dem Ziel der Sicherstellung von Legimität des Handelns gegenüber externen wie internen Anspruchsgruppen.“⁷⁵

Funktionierende Unternehmen möchten oftmals keine Neuerungen oder Veränderun­gen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter vertreten die Meinung, alles beim Alten belassen zu möchten, denn das Umgewöhnen und Lernen neuer Konzepte trifft auf eine eher niedrige Resonanz. Außerdem kann behauptet werden, dass eigene Weiterbildung, außerhalb derArbeit, nur selten stattfindet und die meisten den Abschluss einerAusbil­dung oder eines Studiums als das Ende der eigenen Entwicklung sehen.⁷⁶

3.2.2 Agile Führungsphilosophie als Grundlage für stände Anpassung

Das neue, moderne Führen wird basierend auf Werten der Agilität beschrieben, wozu и. a. Zufriedenheit, Identifikation und Vertrauen gehören.⁷⁷ Die wesentliche Herausfor­derung der Führungsphilosophie ist der Umgang mit Komplexität sowie dem dynami­schen Umfeld.⁷⁸ Es wird unterstellt, dass die agile Führungsphilosophie von Diskussio­nen, regem Informationsaustausch, offenen Konfliktklärungen und Feedback lebt-kon­kret von der Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Parteien.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Führungsphilosophie beschreibt das ,Wie‘: Wie soll das Führungsverhalten gestaltet werden, um Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen zu erhalten? Wie können Un­ternehmensziele nachhaltig definiert werden, um diese möglichst ohne Probleme zu er­reichen? Weiter ist zu hinterfragen, wie ein möglichst hohes Wirtschaftswachstum zu erlangen ist. Die Entwicklung der Führungsphilosophie lebt von sich ändernder Um­stände und kann nicht z. B. bei Unternehmensgründung definiert und so beibehalten werden. Ein gemeinsamer geistiger Zusammenschluss unterschiedlicher Individuen stellt die Art und den Rahmen der Zusammenarbeit dar. Von Bedeutung ist, Philosophie jeder Führungskraft akzeptiert und durchgängig gelebt wird. Be­währte Methoden schaffen meistens einen gemeinsamen Nenner.

Ein mögliches Modell für die Entwicklung einer Philosophie stellt das PDCA- Modell⁸⁰ (Plan, Do Check, Act) dar. Dieses ist ein iteratives Vier-Stufen-Ver- besserungsmodell. Dabei muss insbesondere auf Werte, Überzeugungen und grundlegende Einstellungen eingegangen werden. Es wird davon ausgegangen, dass jedes Veränderungsprojekt aus unterschiedlichen Sequenzen besteht. Jede einzelne Sequenz hat gewisse Eingriffe in das funktionierende System eines Unternehmens zur Folge. Bei erfolgreicher Integration kann die Änderung fortgeführt werden. Im Falle eines Misserfolgs gibt es die Möglichkeit, etwas anderes auszuprobieren. Die Arbeit an der Führungsphilosophie ist ein nie endendes Veränderungsprojekt. Von Zielsetzungen (Plan), Ideen, die es umzusetzen gilt (Do) inklusive Feedback (Check) und der anschlie­ßenden Analyse (Act). Die Anpassungen erfordern immer ein ,try-and-error‘ durch unter­schiedliche Methoden und Menschen. Dabei handelt es sich um einen fortlaufenden Zyk­lus: Neuerungen zu planen, diese auszuprobieren, abzuwarten, wie das Feedback ist und zu bewerten, ob es funktioniert. Das Ganze basiert auf Antizipation, Anpassung und Erforschung - das PDCA-Modell ist hierfür eine gute Vorgehensweise, weil diese auf einem strukturierten Fragesystem basiert.

[...]

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¹ Vgl. Gallupp Studie 2018

² Vgl. Nicolai, 2018, S. 13.

³ Vgl. Haseborg, 2019.

⁴ Vgl. Hruschka et al., 2009, S. 6.

⁵ Vgl. Fink & Fuchs AG, 2018, S. 7.

⁶ Vgl. Sieren, 2018, S. 11.

⁷ Vgl. Campana & Schott, 2018, S. 2.

⁸ Vgl. Hruschka et al., 2009, S. 5 f.

⁹ Vgl. Seibel, 2018.

¹⁰ Vgl. Dudenredkation, o. J.

¹¹ Vgl. Eireiner, 2018.

¹² Vgl. Förster/Wendler, 2012, S. 2 f.

¹³ Vgl. Förster/Wendler, 2012, S. 8 f.

¹⁴ Vgl. Beck, 2001.

¹⁵ Vgl. Sichart/Preußig, 2019, S. 37.

¹⁶ Vgl. Vollmer, 2017, S. 33 f.

¹⁷ Vgl. Dove, 2002, S. 5.

¹⁸ Vgl. Bole/Hochschule Ludwigshafen am Rhein, o. J. S. 8.

¹⁹ Vgl. Bole/Hochschule Ludwigshafen am Rhein, o. J. S. 8.

²⁰ Vgl. Scheller, 2017, S. 1, 17.

²¹ Vgl. Sinek, 2014, S. 9 f.

²² Vgl. Häusling et al., 2019, S. 14 f.

²³ Vgl. Lange, 2019.

²⁴ Vgl. Özbek-Potthoff, 2014, S. 1.

²⁵ Vgl. Marques/Dhiman, 2016, S. 149 ff.

²⁶ Vgl. Berger, 2017, S. 341.

²⁷ Vgl. Schulze/Sejkora, 2015, S. 8.

²⁸ Vgl. Bothe, 2020, S. 137 f.

²⁹ Vgl. Fend/Hofmann, 2019, S. 212 f.

³⁰ Hennigin/Wildgruber, 2015.

³¹ Drucker, 2004, S. 44.

³² Vgl. Dudenredaktion, o. J.

³³ Vgl. Fend/Hofmann, 2019, S. 212.

³⁴ Vgl. Jochmann et al., 2016, S. 17.

³⁵ Vgl. Fend/Hofmann, 2019, S. 212.

³⁶ Vgl. HR Pioneers GmbH, 2017.

³⁷ Vgl. Hofert, 2019.

³⁸ Vgl. Jochmann et al., 2016, S. 17.

³⁹ Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich.

⁴⁰ Vgl. Krause, 2015, S. 17 ff.

⁴¹ Vgl. Krause, 2015, S. 21 ff.

⁴² Vgl. Lauer, 2019, S.4f.

⁴³ Vgl. Lauer, 2019, S. 7f.

⁴⁴ Vgl. Gergs et al., 2018 S. 2.

⁴⁵ Vgl. Sinek, 2014, S. 9 f.

⁴⁶ Vgl. Michels, 2015, S. 35.

⁴⁷ Vgl. Michels, 2015, S. 36 f.

⁴⁸ Vgl. Matthiesen, 2019, S. 5f.

⁴⁹ Vgl. Wolf-Berleb, 2019.

⁵⁰ Vgl. Wolf-Berleb, 2019.

⁵¹ Vgl. Wolf-Berleb, 2019.

⁵² Vgl. Preußig, 2015, S. 5.

⁵³ Vgl. Preußig, 2015, S. 6.

⁵⁴ Vgl. Preußig, 2015, S. 6f.

⁵⁵ Vgl. Koch, 2008, S. 79 f.

⁵⁶ Vgl. Preußig, 2015, S. 33 f.

⁵⁷ Vgl. Preußig, 2015, S. 34.

⁵⁸ Vgl. Bleicher, 2011, S. 41.

⁵⁹ Vgl. Bleicher, 2011, S. 48 und 51.

⁶⁰ Fill/Meier, 2020, S. 39.

⁶¹ Vgl. Malik, 2011, S. 15.

⁶² Vgl. Schwegler/Dyckhoff, 2008, S. 105 f.

⁶³ Vgl. Züger, 2007, S. 37.

⁶⁴ Vgl. Dudenredaktion, o. J.

⁶⁵ Vgl. New Work News, 2019.

⁶⁶ Vgl. Appelo, 2010, S. 1 ff.

⁶⁷ Vgl. Maximini, 2018, S. 3f.

⁶⁸ Vgl. Appelo, 2010, S. 13 f.

⁶⁹ Vgl. Appelo, 2010, S. 1.

⁷⁰ Vgl. Appelo, 2012, S. 6.

⁷¹ Vgl. Appelo, 2012, S. 6.

⁷² Vgl. Consulting, C. 2017, S. 8.

⁷³ Vgl. Heller, J. 2018, S. 51.

⁷⁴ Vgl. Consulting, C. 2017, S. 8.

⁷⁵ Doleski, 2014, S. 13.

⁷⁶ Vgl. Consulting, C. 2017, S. 8. ff

⁷⁷ Vgl. Schmidt, 2019, S. 6.

⁷⁸ Vgl. Schmidt, 2019, S. 6.

⁷⁹ Vgl. Preußig/Sichart, 2018, S. 67 ff.

⁸⁰ Vgl. Appelo, 2012, S. 12 ff.