Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Telematikanwendungen
2.1 Anwendungsgebiete für Telematik
2.2 Funktionsweise von Telematikanwendungen
3. Performance Management - Unterstützung durch Telematik
3.1 Charakteristika einer Performance Management Konzeption
3.2 Ablauffunktionen des Performance Managements
3.2.1 Prozess der strategischen und operativen Planung
3.2.2 Messung und Berichtswesen
3.2.3 Abweichungsanalyse und Anpassungsprozess
3.3 Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch Telematik
3.4 Grenzen der Unterstützung und potentielle Ursachen für mangelnde Implementierung der Telematiktechnologie
4. Fazit und Ausblick
Quellen- und Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
ABB. 1 : TRAILER MIT TELEMATIKAUSRÜSTUNG
ABB. 2 : ÜBERMITTLUNGSWEGE INNERHALB EINES TELEMATIKSYSTEMS
ABB. 3: TRANSPORTABLAUF IM SCHIENENGEBUNDENEN GÜTERVERKEHR
ABB. 4: VIRT. KOMMUNIKATIONSPORTAL IN EINER SUPPLY CHAIN MIT INTEGRIERTEM T&T
1. Einleitung
Die expansiven Entwicklungen der Telekommunikations- und Informationstechnik gewinnen für die Logistik gerade in den letzten Jahren, bedingt durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und damit verschärften Wettbewerbsdruck in der Branche in höherem Maße an Bedeutung. Da die Nachfrager logistischer Dienstleistungen nun unbeschränkt auch preisgünstige Dienstleistungen ausländischer Wettbewerber in Anspruch nehmen können, besteht die Herausforderung deutscher Logistikunternehmen darin, ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit durch qualitative Wettbewerbsfaktoren etwa in Form der Verkürzung der Lieferzeit, der Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit und -pünktlichkeit zu gewährleisten. Einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung dieser qualitativen Zieldimensionen leistet die Fähigkeit begleitend zu den Güterflüssen zeitnah, zuverlässig, schnell und umfassend über die gesamte Lieferkette hinweg Informationen zu gewinnen, zu verarbeiten und an die Partner in der Supply Chain (SC) kommunizieren zu können. Aus diesem Grunde gilt für alle Logistikdienstleister gleichermaßen, entsprechenden innovativen Informations- und Kommunikationstechnologielösungen offen gegenüber zu stehen, um bei deren Nutzung relevante erfolgsdeterminierende Leistungsinformationen zur effektiven Unterstützung des Performance Managements (PM) zu erwerben. Es stellt sich nun im Rahmen unserer Arbeit die Frage, inwieweit sich aus dem simultanen Einsatz der oben genannten Technologien wertvolle Informationen für Logistikunternehmen im Rahmen eines PM generieren lassen.
Um einen möglichst hohen Grad an Verständnis für die vielfältigen Möglichkeiten der Transparenzerhöhung und Unterstützung logistischer Leistungen durch den Einsatz von Telelmatik erreichen zu können, möchten wir zunächst in einem einführenden Grundlagenkapitel die gegenwärtig bestehenden Anwendungsbereiche und die fundamentalen technischen Funktionszusammenhänge der Telematiktechnologien näher erläutern. Im Anschluss an die Darstellung der grundlegenden Funktionsweise der Telematik arbeiten wir auf Basis von zuvor erörterten charakteristischen konstitutiven Merkmale einer PM- Konzeption die Begründung für die Notwendigkeit einer Implementierung und langfristiger Anwendung dieses Planungs- und Steuerungskonzeptes in einem Un heraus. Aufbauend auf den das PM kennzeichnenden Ausführungen beschreiben wir detailliert die einzelnen Ablaufschritte im Rahmen eines PM- Entscheidungsprozesses, der mit der Phase der Planung, Strategie- und Zielformulierung beginnt und sich über die Leistungsmessung und Berichterstattung der Leistungsergebnisse sowie abschließender Abweichungskontrolle und gegebenenfalls notwendig gewordener Ergreifung von Anpassungsaktivitäten erstreckt. Dabei verweisen wir stets innerhalb der jeweiligen PM- Planungs- oder Steuerungsphase auf deren potentielle Unterstützungs- und Verbesserungsmöglichkeiten, die sich durch die Anwendung von Telematiktechnologien realisieren lassen.
Im weiteren Verlauf unserer Arbeit betrachten wir rückgreifend auf die Überlegungen zur Nutzung von Telematik innerhalb der PM- Konzeption (speziell Performance Measurement und Reporting) die erzielbaren betriebswirtschaftlichen Potentiale zur Steigerung der Leistungseffizienz logistischer Prozesse. Die Erörterung der Thematik wird zum Abschluss der Arbeit durch eine Analyse der Grenzen der Leistungsfähigkeit und der Implementierungsschwierigkeiten der Telematiktechnologien abgerundet.
2. Telematikanwendungen
Telematikanwendungen finden Einsatz im öffentlichen Leben, in der Medizin und in betriebswirtschaftlichen Problemstellungen. Im folgenden richten wir unseren Fokus ausschließlich auf die Einsatzmöglichkeiten der Telematik im Bereich der Logistik. Im Zuge der wachsenden Leistungsfähigkeit moderner EDV-Systeme, forschreitender Entwicklung der Telekommunikation sowie signifikanter Bedeutung des Faktors Zeit im Wettbewerb der globalisierten Märkte, erlebt Telematik ein gesteigertes Interesse in der Logistikbranche. Da sie lediglich der Informationsübermittlung und nicht primär der physischen Ortsveränderung dient, liegt ihr Nutzen für die Anwender beim Einsatz in Unternehmen (Un) in der erhöhten Verfügbarkeit und Dichte von Informationen.
Der Wettbewerb in der Logistikbranche wird zunehmend durch prozessorientierte Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsfähigkeit der von den Anbietern bereitgestellten Kernleistungen an den Schnittstellen zwischen den jeweiligen Partnern innerhalb einer SC bestimmt. Eine wesentliche Voraussetzung zur Beherrschung der Leistungsprozesse innerhalb der Lieferketten ist die Gewährleistung durchgängig fließender, lückenloser Informationen, die in Echtzeit allen Partnern in der SC zur Verfügung stehen.
Hieraus resultiert die Einsatzerfordernis der Telematik für betriebliche Anwendungen in der Logistik.
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, zeigen wir zunächst die Nutzungsmöglichkeiten der Telematik auf, worauf aufbauend deren Funktionsweise näher erklärt wird. Auf Basis dieser Erläuterungen können die im späteren Verlauf der Arbeit dargestellten Unterstützungspotentiale der Telematikanwendungen im Rahmen des PM in verständlicherem Maße nachvollzogen werden.
2.1 Anwendungsgebiete für Telematik
Der künstlich geschaffene Begriff ,,Telematik" wurde am Ende der siebziger Jahre von den französischen Wissenschaftlern Simon Nora und Alain Minc geprägt und beschreibt die Verbindung der wissenschaftlichen Forschungsgebiete der Telekommunikation und Informatik. Dabei wird unter Telematik die Verflechtung von Computertechnologie und Telekommunikationsmitteln zur Übermittlung von Informationen verstanden.1
Grundsätzlich lassen sich Telematikanwendungen in kollektive und individuelle Systeme differenzieren. Eines der größten Einsatzgebiete der kollektiven Telematiksysteme bildet die Verkehrstelematik. Hierunter fallen alle elektronischen Steuerungssysteme, mit deren Hilfe der Verkehrsfluss koordiniert werden kann.2
Zu kollektiven Telematiksystemen gehören u.a. die zur Messung der Verkehrsdichte an den Autobahnen installierten Wechselverkehrszeichen. Auf Basis der Messergebnisse wird eine Höchstgeschwindigkeit errechnet, die einen reibungslosen Verkehrsfluss gewährleisten soll.3
Vor einigen Wochen wurde in der Politik die Einführung einer nutzungsabhängigen Autobahnmaut für Lastkraftwagen beschlossen. Auch in dem Zusammenhang können Telematiksysteme zum Zwecke der Messung, der Fahrzeugregistrierung und der Übermittlung von Daten eingesetzt werden (Electronic Road Pricing).4
In unseren nachfolgenden Ausführungen nehmen wir jedoch ausschließlich Bezug auf die individuellen Telematiksysteme, da wir in ihnen das Hauptpotential zur Unterstützung der unternehmerischen Entscheidungsfindung sehen. Individuelle Systeme sind meist auf ein bestimmtes Un oder eine Lieferkette (Supply Chain) zugeschnitten und stehen nur einem begrenzten Adressatenkreis zur Verfügung. Dabei greifen sie partiell zur Sicherstellung ihrer Funktionsfähigkeit auf bestehende kollektive Telematiksysteme zurück.
2.2 Funktionsweise von Telematikanwendungen
Bei den Anwendungen der Telematik differenziert man im wesentlichen nach:
- der Ortung von Fahrzeugen,
- der Fortschrittsanzeige einzelner Sendungen (Tracking & Tracing),
- der Kommunikation zwischen Transportführern den Disponenten und Auftraggebern und
- der Übermittlung von im Voraus festdefinierten Leistungswerten.5
Das fahrzeugbasierte Telematiksystem, das zur Ortung ganzer Transportmittel und der Kommunikation mit der disponierenden Stelle dient, besteht aus einem Bordrechner, einem GPS-Empfänger (Global Positioning System zur Ortung des Trailers mittels Satellitentechnologie), einem GSM-Datenfunkmodem, der Spannungsversorgung (Akku, Powermanagementsystem) und hochentwickelten Schnittstellen zu den technischen Betriebskomponenten am Fahrzeug. (u.a. Fahrwerkselektronik, Kühlaggregat-, Temperaturschreiber, Reifendruckprüfsystem, Schmiermittel- und Treibstoffkontrollsensoren sowie gesonderter Sensorik für spezielle Anforderungen).6 (Abb. 1) Gerade die letztgenannten Module sind für die Messung von Einzeldaten geeignet, die die Qualität der Logistikleistung maßgeblich bestimmen können.
Stromversorgung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Trailer mit Telematikausrüstung
(Quelle: Timetec Telematik (2001) Hilfe aus dem All, S.3)
Die Weiterleitung der relevanten Daten an ein zentrales EDV-System erfolgt hierbei mittels der GSM - Mobilfunktechnologie.7 Nach der Registrierung der Daten in der zentralen Recheneinheit des Fahrzeugs werden die relevanten Informationen über ein Mobilfunknetz (Modemschnittstelle oder per SMS) an ein zentrales Rechenzentrum übermittelt.8 Von dort aus werden die Daten an die entsprechende Dispositionsstelle bedarfsgerecht weitergeleitet. Dabei differenziert man nach gebrochenen (Telefon / Fax) und durchgehenden Informationsflüssen, wie sie die standardisierte (EDI) oder internetbasierte (EDI over IP) Datenfernübertragung darstellt.
Die folgende Grafik verdeutlicht die Aufbaustruktur und die Funktionszusammenhänge verschiedener Komponenten eines vollständigen Telematiksystems.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 : Übermittlungswege innerhalb eines Telematiksystems
(Quelle Timetec Telematik GmbH (2001): Hilfe aus dem All. S.3.
An stationären logistischen Organisationseinheiten (Lagerhaus) ist der Einsatz von Telematik zur Unterstützung von Ein-, Auslagerungs- und Kommissionierungsprozessen sinnvoll. Die Betrachtung gilt hierbei, nicht wie oben beschrieben, einem einzelnen Transportmittel, sondern der Gesamtheit aller in einem Lagersystem deponierten Gütern. Dabei können die an den Artikeln und den intern genutzten Transportmitteln (z.B. Stapler) angebrachten Transponder bei Bedarf eine präzise und detaillierte Zustandsbeschreibung mit Lagerplatznummer an die Lagerorganisation übermitteln und dadurch zur Optimierung der Lagerleistung, Erhöhung der Transparenz und nicht zuletzt zur permanenten Inventur beitragen. In dem Zusammenhang sollte allerdings beachtet werden, dass diese Verfahren bedingt durch notwendige hohe Investitionsausgaben nur für hochwertige Lagergüter in Frage kommen.
3. Performance Management - Unterstützung durch Telematik
Im folgenden Abschnitt möchten wir die Begründung für die Notwendigkeit der Einführung und einer dauerhaften Nutzung einer PM-Konzeption vorstellen. Darauf aufbauend erläutern wir die grundlegenden charakteristischen Merkmale und die Unterstützungsmöglichkeiten dieses Planungs- und Steuerungskonzeptes durch den Einsatz von Telematik.
3.1 Charakteristika einer Performance Management Konzeption
Die Erfordernis des seit Ende der 80-er Jahre diskutierten PM- Konzeptes als Instrument zur Messung, Kontrolle und Beeinflussung von betrieblichen Leistungen ist primär durch die Defizite traditioneller Planungs- und Steuerungskonzepte begründet, die mit der Implementierung des PM- als Gestaltungsrahmen des Managemententscheidungsprozesses- im Un weitgehend überwunden werden sollten.9
Dabei richtet sich die Kritik insbesondere an die in der Unternehmenspraxis bereits seit langem angewendeten finanz- und vergangenheitsorientierten Kennzahlensystemen, von denen das Du Pont- Kennzahlenschema mit der Spitzenkennzahl des ROI den größten Bekanntheitsgrad erlangte.10 Zwar lassen auch eindimensionale, finanzorientierte Kennzahlensysteme eine wertmäßige Bewertung der Leistung in einem Un zu, jedoch können dabei die ergebnis- und leistungsinduzierenden Faktoren (Leistungstreiber) nicht eindeutig identifiziert werden. Es fehlt die für das Management entscheidende Aussagefähigkeit über Größen, die die aktuelle und vor allem auch die potentielle, zukünftige Leistung der Gesamtunternehmung und der jeweiligen Verantwortungsbereiche determinieren. Solche Treiber der Leistung, auch Leistungsindikatoren genannt, lassen sich nicht mit Hilfe der rein ergebnisorientierten Informationen des Rechnungswesens auf allen Leistungsebenen des Unt. feststellen oder beeinflussen.
Als weiterer Schwachpunkt traditioneller Kennzahlensysteme erweist sich der zeitliche Bezug der Kenngrößen für die betriebliche Leistung. Die in der betrieblichen Praxis bereits verwendeten Informationen des internen und externen Rechnungswesens basieren auf Entscheidungen und daraus abgeleiteten Maßnahmen, die bereits in der Vergangenheit getroffen wurden.11 Die durch den Vergangenheitsbezug gekennzeichneten Kostenbewertungen des internen Rechnungswesens stehen den Entscheidungsträgern regelmäßig mit einem sog. „time lag“ zur Verfügung, so dass sich mögliche Reaktionen auf verspätete Abweichungsanalysen u.U. als zu spät erfolgte Maßnahmen herausstellen können.12
Ein für die Operationalisierung der betrieblichen Leistungen bedeutender Einwand resultiert aus dem Aggregationsniveau der Bilanzkennzahlen. Die Bilanzwerte beziehen sich auf die wertmäßige Leistung des gesamten Un oder einzelner strategischer Geschäftsfelder (SGF) einer Un. Dies hat zur Folge, dass die Leistungskennzahlenausprägungen einer in der Unternehmenshierarchie untergeordneten Organisationseinheit (Mitarbeiter, Kostenstelle) auf Grund von vorgegebenen hoch aggregierten bilanziellen Größen für deren Verantwortlichen nicht die notwendige Transparenz aufweisen, um ihre Leistung gemäß der Unternehmensstrategie zweckoptimal steuern oder kontrollieren zu können.13
Der aus unserer Sicht bedeutendste Kritikpunkt traditioneller Kennzahlensysteme spiegelt sich in der ausschließlich unternehmensinternen Orientierung der Leistungskenngrößen wider, deren Priorität lediglich in der Senkung der Kostengrößen des internen Rechnungswesens und der Steigerung der Effizienz interner Abläufe liegt. Gerade die gegenwärtig für ein Un entscheidende unternehmensübergreifende, externe Markt- und Umfeldperspektive, in der sowohl die Kunden, strategische Geschäftspartner als auch die Wettbewerber bzgl. ihrer Bedürfnisse oder ihrer strategischen Ausrichtung analysiert werden, wird bei traditionellen Leistungsbewertungskonzepten nicht berücksichtigt. In einem dynamischen und sich durch hohe Komplexität auszeichnenden Wettbewerb der globalisierten Wirtschaft kann eine ausschließlich nach innen gerichtete Leistungstransparenz eine enorme Einschränkung der Anpassungsfähigkeit des Un an das sich stetig verändernde Wettbewerbsumfeld bedeuten und sogleich den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit zur Folge haben.14
Als ein wesentliches Hilfsinstrument der strategischen Führung im Hinblick auf die Feststellung der zukünftigen, langfristigen Kernleistungsfähigkeiten und Erfolgspotentiale des Un dienen dem Management die im Rahmen einer PM- Konzeption generierten qualitativen Informationen. So können weiche Indikatoren (z.B. Soft-Skills), wie die Kreativität und Qualifikation von Mitarbeitern, das Technologie Know how, das Innovationspotential oder die Qualität von Logistikdienstleistungen durch ausschließliche Verwendung von quantitativen oder monetären Daten in einem Un nicht erfasst werden. Qualitative Faktoren, die für die Un einen hohen Stellenwert im Wettbewerb haben, sind in die Entscheidungsprozesse des PM unmittelbar einzubeziehen. Nicht zuletzt fehlt den traditionell bilanzorientierten Performancemessgrößen der Zusammenhang zu der von der Unternehmung verfolgten Strategie und den hieraus hergeleiteten strategischen und operativen Zielsetzungen.15 Die sich in ihnen widerspiegelnden Ansprüche aller Stakeholder können hinsichtlich ihrer Befriedigung bzw. dem Grad ihrer Zufriedenstellung in traditionellen Kennzahlensystemen nicht bewertet werden. Hier würden die die Strategie des Un operationalisierenden und auf diese abgestimmten mehrdimensionalen Leistungskennzahlen des PM eine zielgerichtete Leistungslenkung der Organisationseinheiten (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen) im Interesse der Stakeholder gewährleisten.16
Diese Ausführungen verdeutlichen den hohen Bedarf nach einem mehrdimensionalen PM- Entwurf, der sowohl aktuelle als auch die in Zukunft zu erwartenden Leistungen zu beurteilen erlaubt. Innerhalb eines derart konzipierten PM- Gestaltungsrahmens für einen strategisch- operativen Entscheidungsprozess lässt sich mit Hilfe neuer Leistungsindikatoren eine auf den einzelnen Leistungsebenen ziel- und strategieorientierte Leistungsplanung und -steuerung, sowie effektive Allokation der vorhandenen Unternehmensressourcen realisieren. Dabei sollten sowohl quantitative als auch qualitative Steuerungsinformationen den Entscheidungsträgern in Gestalt von mehrdimensionalen Kennzahlen (Kosten, Flexibilität, Qualität, Kundenzufriedenheit) auf allen Leistungsebenen des Un (Un, SGF, Prozess, Mitarbeiter) bereitstehen, die in Abhängigkeit von der Hierarchiestufe der Zusammenhang mit den Auswirkungen von zunehmender Wettbewerbsintensität und steigender Dynamik der Umwelt zu der Überzeugung, dass diese Einflussfaktoren einer Veränderung der Informationsinhalte und -gewichte bedürfen und somit von einem System der Kostenrechnung allein nicht erfasst werden können. Vgl. Pfaff; Weber (1998), S.158ff, zitiert in Hoffmann (2000), S. 21.
jeweiligen Leistungsebene strategisch (höhere Leistungsebene: UN, SGF) oder operativ (Mitarbeiter, Kostenstelle) ausgerichtet sind.17
Gerade aus dem Bedürfnis erfolgskritische leistungsdeterminierende Informationen quantitativer und qualitativer Art für das PM generieren zu können, resultiert die Notwendigkeit neue Mess- und Analyseverfahren, wie sie durch Telematikanwendungen bereitgestellt werden, zu entwickeln. Die aus den geschilderten Defiziten traditioneller Kennzahlensysteme entstandene Neukonzeptionierung des PM legitimiert aufgrund der differenzierten und ausgewogenen Betrachtung von Kennzahlen eine höhere Transparenz der Leistungen auf und zwischen den einzelnen Leistungsebenen.18 Unter dieser Voraussetzung können Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten in bezug auf die Leistung einzelner Ebenen effektiver gestaltet werden.
Damit gelangt man zum eigentlichen Nutzenbeitrag, der durch die Implementierung eines PM- Konzeptes entstehen soll. Die Einführung des PM soll Verhaltensweisen in Organisationen initiieren und unterstützen, die zu einer kontinuierliche Verbesserung der Leistung auf allen Leistungsebenen führen.19 Die Kommunikation auf und zwischen den Leistungsebenen wird gefördert und durch verständliche Übersetzung von Strategien auf tiefere Leistungsebenen samt Integration von Anreizmechanismen eine höhere Motivation der Mitarbeiter im Un erreicht.20
Unter dem von uns gebrauchten „Performance Management“ Terminus verstehen wir eine Konzeption zur effektiven ziel- und strategiekonformen Unterstützung von Managemententscheidungen, die weit über die bloße Leistungsmessung (Performance Measurement) als eine Komponente des Gesamtsystems des PM hinausreicht.
[...]
1 Telematik ist damit der umfassende Oberbegriff für alle Telekommunikationsdienste auf der Basis von aufgezeichneter, nichtsprachlicher Information wie Telex, Bildschirmtext, Videotext und Telefax, Vgl. Longley; Shain (1993), S, 27ff.
2 Im Zusammenhang mit dem stetig steigenden Verkehrsaufkommen besteht die Hoffnung in der Optimierung der Auslastung der Verkehrsinfrastruktur. Die Dauer bis zu einem flächendeckenden Einsatz der Verkehrstelematik ist jedoch bis zum heutigen Zeitpunkt ungewiß Vgl. Hahn; Kretschmer-Bäumel (1998), S. 486.
3 Bei schlechten Witterungsverhältnissen wird mittels der Verkehrsbeeinflussungsanlagen die zulässige Höchstgeschwindigkeit beschränkt. Empirisch konnte damit eine Reduzierung der Unfallzahlen nachgewiesen werden. Vgl. Bundesministerium für Verkehr (2001).
4 Vgl. Gaßner; Keilinghaus; Nolte (1994), S.61ff.
5 An dieser Stelle geben wir lediglich einen Überblick über die Anwendungen der Telematik, da auf deren detaillierte Darstellung im späteren Verlauf der Arbeit eingegangen wird.
6 Vgl. Bastian (2001): Telematik - Baustein für eServices in der Logistik S.2 ff.
7 Vgl. Bergmann; Gerhardt (2000), S. 37ff.
8 Je nach Größe der logistischen Organisationseinheit wird das Rechenzentrum vom Un selbst oder von einem externen Dienstleiter betrieben.
9 Der Gestaltungsrahmen eines Managemententscheidungsprozesses, den das PM unterstützen soll, wird von uns im Punkt 3.2 mit den einzelnen Ablaufphasen skizziert.
10 Vergleichbare Mängel weisen gleichsam auch andere Kennzahlensysteme auf, von denen wir an dieser Stelle nur das ZVEI-Kennzahlensystem und das Planungs- und Kontrollsystem von Hahn exemplarisch nennen möchten.
11 Praktisch lässt sich dieses Vorgehen mit dem Führen eines Fahrzeugs anhand der Blickperspektive im Rückspiegel illustrieren.
12 Vgl. Hoffmann (2000), S.23.
13 Vgl. Smith (1997), S. 32, zitiert in Hoffmann (2000), S.22. Erhebliche Schwierigkeiten können bei dem Versuch auftreten abstrakte, hoch aggregierte finanzielle Kennzahlen an Mitarbeiter tiefer angesiedelten Hierarchiestufen in technologisch, ingenieurwissenschaftlich geprägten Tätigkeitsbereichen zu vermitteln. Deren unzureichenden betriebswirtschaftlichen Kenntnisgrundlagen führen hierbei zu Kommunikationsbarrieren und einen Mangel an empfängeradäquaten Informationen.
14 Hoffmann zitiert diesbezüglich exemplarisch einige Strategien der Anpassung an bereits veränderte Umfeldbedingungen, die die strategische Relevanz der externen Perspektive untermauern. Er fordert damit zugleich die sich dadurch ergebenden neuen oder veränderten Ursache- Wirkungszusammenhänge von kritischen Faktoren in einem System der Performance Messung zu integrieren, um sie auf diesem Wege messbar und steuerbar zu machen. Vgl. Hoffmann (2000), S. 18. Weber gelangt im
15 Vgl. Gleich (2001), S.6 und Kaplan; Norton (1997), S.186ff.
16 Vgl. Klingenbiel (1999), S.13 und Gleich (2001), S.13.
17 Vgl. Abbildung 2-2 in Gleich (2001), S.12.
18 Im PM sind die Leistungskennzahlen nach den für die Leistung relevanten
unterschiedlichen Gesichtspunkten ausgewogen strukturiert: qualitative- quantitative; strategische- operative; monetäre- nicht monetäre; hoch und gering aggregierte; vergangenheits- und zukunftsorientierte Kennzahlen.
19 Vgl. Klingenbiel (1997), S.642.
20 Indem die Leistungskennzahlen die Philosophie, die Strategiekonzepte und die Ziele des Un auf die nachgelagerten Leistungsstufen im Sinne eines Top down- Ansatzes projizieren, stellen sie eine Art Verknüpfungsgrundlage zwischen hierarchisch über-