Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Aktualität
1.2 Forschungsziel und Forschungsfrage
1.3 Abgrenzung im Einzelhandel-Segment
1.4 Aufbau
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Digitalisierung in Einzelhandelsunternehmen
2.1.1 Digitale Transformation im stationären Einzelhandel
2.1.2 Digitale Unternehmensfitness
2.2 Jüngste Entwicklung im stationären Einzelhandel
2.3 Wandel im stationären Einzelhandel
2.3.1 Kannibalisierungseffekte im Offline-Handel
2.3.2 Verändertes Kundenverhalten
2.4 Transformationsdilemma im stationären Einzelhandel
2.4.1 Finanzielle Dimension
2.4.2 Technische Dimension
2.4.3 Emotionale und kulturelle Dimension
2.4.4 Ausgangssituation im Transformationsprozess
2.5 Neuerfindung des stationären Einzelhandels
2.5.1 Omni-Channel-Customer-Journey
2.5.2 In-Store-Technologien
2.5.3 Sozial, Lokal und Mobil
2.6 Erfolgsfaktoren aus der Literatur
2.6.1 Analyse der Kundendaten
2.6.2 Kundenzentriertheit
2.6.3 Digitale Innovationen
2.6.4 Digitale Unternehmenskultur
3 Forschungsmethode
3.1 Hypothesen
3.2 Forschungsablauf
3.3 Selektion der Experten
3.4 Entwicklung des Leitfadens und Fragebogens
3.5 Transkription und Auswertung
4 Ergebnisse
4.1 Betrachtung der Themenbereiche
4.1.1 Wandel im stationären Einzelhandel
4.1.2 Neuerfindung des stationären Einzelhandels
4.1.3 Erfolgsfaktoren
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
5 Abschlussbetrachtung
5.1.1 Implikation für die Praxis
5.1.2 Limitationen der Arbeit
5.1.3 Implikation für die Forschung
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Anhang
A.1 Experte 1
A.2 Experte 2
A.3 Experte 3
A.4 Experte 4
A.5 Experte 5
A.6 Experte 6
B.1 Leitfaden
B.2 Fragebogen
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 1
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 2
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 3
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 4
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 5
C.1 Auswertungstabelle 1: Experte 6
C.2 Auswertungstabelle 2
C.3 Ergebnistabelle
Kurzfassung
Natürlich lässt ein Blick in die deutschen Innenstädte die korrekte Vermutung zu, dass der Handel nach wie vor zu einem großen Teil in Geschäften stattfindet. Ein zweiter, etwas genauerer Blick offenbart jedoch eine tiefe Identitätskrise des stationären Handels, die eine beispiellose Disruptionswelle mit sich bringt. Für besorgte Bürgermeister gehören die möglichen Folgen des Strukturwandels im Einzelhandel längst zum Standardrepertoire der Bedrohungen. Tageszeitungen warnen vor Geisterstädten. Die Frage ist nicht mehr, ob eine digitale Transformation notwendig ist, sondern wie und mit welcher Geschwindigkeit der Einzelhändler sie umsetzen kann, denn die Zukunft hat bereits begonnen. In der Konsequenz werden viele Unternehmen in den kommenden Jahren gezwungen sein, sich völlig neu auszurichten, um den veränderten Anforderungen mit neuen Strukturen gerecht zu werden. Die aktive Gestaltung und Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms unterstützt diesen Veränderungsprozess für Einzelhändler, um einer positiven Zukunft in der Einzelhandelslandschaft entgegenzuwirken. Dabei geht es um die langfristige und strategische Umsetzung der digitalen Transformation in den eigenen Handelsbetrieben. Die Kernthesen dieser Arbeit lassen Behauptungen zu, dass die folgenden Faktoren die Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms eines Einzelhändlers begünstigen. Literaturergebnisse, gekoppelt mit experimenteller Forschung, zeigen, dass eine digitale Unternehmenskultur der Grundfaktor für die weiteren Erfolgsfaktoren Kundenzentriertheit, Kundendatenanalyse und die Umsetzung digitaler Innovationen ist.
1 Einleitung
Das erste Kapitel dieser Arbeit dient dazu, den Themenstrang aufzugreifen. Zunächst wird der Problemkontext der digitalen Unternehmensfitness in stationären Einzelhandelsunternehmen aufgezeigt und darauf aufbauend die Forschungsrelevanz des Themas erläutert. Auch das Forschungsziel mit der dazugehörigen Forschungsfrage soll dem Leser transparent gemacht werden. Anschließend wird eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und ein Überblick über die Struktur des Werkes gegeben, um dem Leser die Orientierung zu erleichtern.
1.1 Problemstellung und Aktualität
Viele Handelsexperten, Zukunftsforscher und E-Commerce-Spezialisten diskutieren derzeit die Frage, ob der stationäre Handel ein Auslaufmodell ist, wie kaum eine andere. Da das Konzept des stationären Einzelhandels in Zeiten der Neuausrichtung des App- und Smartphone-Shoppings auf viele Skeptiker stößt und dieser sein Digitalisierungspotenzial bei weiten noch nicht ausgeschöpft hat, ist empirische Forschung notwendig, um zu zeigen, dass die digitale Fitness von Unternehmen unter bestimmten Faktoren erfolgreich gesteigert werden kann. Hierzulande findet der Großteil des Handels zwar noch immer im Laden statt, und nach Angaben des Handelsverbands Deutschland erwirtschaftete der Einzelhandel 2019 noch immer knapp zehnmal so viel Umsatz wie der E-Commerce.1 Allerdings befindet sich der Offline-Handel seit einiger Zeit in einer tiefen Identitätskrise. Laut selbiger Studie wurden im selben Jahr nicht einmal mehr 85 Prozent der Non-Food-Umsätze offline erwirtschaftet - und die Tendenz ist weiterhin stark rückläufig.2 Das bedeutet, dass der Offline-Handel immer noch bevorzugt wird, aber die Zukunft sieht eindeutig digitaler aus. Das Besondere an der aktuellen Veränderung ist, dass der Handel nicht mehr der Treiber dieses Wandels ist, sondern der Getriebene. Deloitte digital sieht vor allem zwei marktbestimmende Faktoren als die entscheidenden Treiber dieses Wandels. Zum einen prägt der Verbraucher den Wandel. Der neue digitale Kunde – ausgestattet mit Smartphones und Wearables und stets von innovativen Technologiekonzernen begleitet – ist bestens informiert und kennt seine Wünsche und Bedürfnisse genau. Der Konsument strebt die "Extra-Meile" an – das besondere Einkaufserlebnis, das der traditionelle stationäre Handel in dieser Form noch nicht konsequent bietet, denn der Verbraucher von morgen braucht zusätzliche Anreize, um in ein Geschäft zu gehen und dort einzukaufen.3 Die Digitalisierung geht somit einerseits ganz klar vom Kunden aus. Denn bereits rund 95% aller erwachsenen Deutschen zwischen 16 und 44 Jahren nutzten 2019 das mobile Internet, so das statistische Bundesamt.4 Dabei erweitert das mobile Internet das Handy vom Kommunikations- zum Interaktionsmedium und macht es zum Lebensmittelpunkt, wobei Online-Angebote jederzeit verfügbar sind und oft durch innovative Methoden mit dem menschlichen Unterbewusstsein in Kontakt kommen. Die kaufbezogene App- und Smartphone Nutzung definiert auch eine neue Art der Kundenorientierung, die vor allem die Nutzungsmöglichkeiten des mobilen Gerätes während des stationären Einkaufs betrifft.5 Der neue Wettbewerb definiert den zweiten Treiber. Denn neben den traditionellen Wettbewerbern sind es vor allem neue und innovative Akteure, die den Einzelhandel, wie wir ihn heute kennen, beeinflussen und auf der Anbieterseite disruptive Verschiebungen verursachen.6 Das Beratungsunternehmen PwC geht noch einen Schritt weiter und berichtet in einer Studie über die ernsthafte Bedrohung und das Aussterben von Einzelhändlern, die sich ausschließlich auf den Offline-Kanal konzentrieren.7 Für besorgte Bürgermeister gehören die möglichen Folgen dieses Strukturwandels schon lange zum Standardrepertoire an Bedrohungen. Tageszeitungen warnen vor Geisterstädten. Die Einzelhändler erkennen derzeit die Notwendigkeit, die Digitalisierung zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen zu nutzen, während gleichzeitig die Sprengkraft und Effektivität des Online-Handels oft unterschätzt wird. Die Gefahr, die ihnen durch Disruption und enorm beschleunigte Innovationsgeschwindigkeiten droht, wird oft verkannt.8
Dass die Gegenwart nun längst noch nicht so dramatisch aussieht und es auch im stationären Handel Erfolge gibt, beschreiben die Autoren Gläß und Leukert. Insbesondere die von den Kunden stark nachgefragten Konzepte in Form von Omni-Channel-Strategien kommen sehr gut an.9 In der Konsequenz werden viele Unternehmen in den nächsten Jahren gezwungen sein, sich völlig neu auszurichten, um sich mit neuen Strukturen den veränderten Anforderungen zu stellen. Dieses Szenario droht selbst etablierten Handelsunternehmen, die große Teile der Kundschaft verlieren könnten und folglich am Markt verdrängt werden.10
Hier setzt diese Arbeit an. Es sollen Möglichkeiten für bedrohte Einzelhändler aufgezeigt werden, um die Digitalisierung im Einzelhandel zu bewerkstelligen. Mehr als je zuvor werden die Grundlagen für eine digitale Zukunft gelegt, die das zukünftige Leben und Wirtschaftsleben in einem fast unvorhersehbaren Ausmaß verändern wird. Grundlegende Veränderungen sind unerlässlich. Es geht nicht mehr um die Frage, ob eine digitale Transformation notwendig ist, sondern wie und mit welcher Geschwindigkeit der einzelne Händler sie umsetzen kann, denn die Zukunft hat bereits begonnen.11
Da diese Arbeit während der Covid-19-Pandemie verfasst wurde und dazu noch keine wissenschaftlich fundierten Ergebnisse für den stationären Einzelhandel vorliegen, wird der Einfluss des Corona-Virus trotz seiner massiven Auswirkungen auf den Einzelhandelssektor nicht in direkter Weise berücksichtigt.
1.2 Forschungsziel und Forschungsfrage
Ziel der Arbeit ist es, Faktoren zu erforschen, die die Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms für Einzelhändler in Deutschland begünstigen, um in Zukunft gegen Pure Players aus dem Internet und Omni-Channel-Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist zu beachten, dass keine dieser Maßnahmen bis ins Detail erläutert wird. Der Zweck der Arbeit ist es, diese Maßnahmen für ein Segment in der Einzelhandelsbranche in der Oberfläche anzukratzen, um eine langfristige Orientierungshilfe für stationäre Einzelhandelsunternehmen zu geben, die bisher keine strategischen Digitalisierungsmaßnahmen eingeleitet haben (siehe Kapitel 1.3). Hierzu und im Kontext der digitalen Unternehmensfitness sollen Hypothesen entwickelt werden. Da ein gesunder Einzelhandel sowohl die Lebensqualität der Städte erhöht als auch die Wirtschaft enorm beeinflusst, stehen die Faktoren zur Erfüllung dieses Ziels im Fokus der Forschung. Weitere Hypothesen sollen die Neuerfindung des Handels beschreiben, mit deren Hilfe die Erfolgsfaktoren umgesetzt werden können. Dabei ist diese Arbeit kein Appell zur radikalen Revolution, denn die meisten Händler können ihre Geschäfte noch jahrelang fortführen, jedoch mit konstanten Umsatzeinbußen und Potenzial zum Niedergang. Um qualitativ hochwertige Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zu treffen, wird als Auswertungsmethode der Empirie die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring angewendet. Auf Basis der Problemstellung, der aktuellen Situation des deutschen Einzelhandels und den Erfolgsfaktoren aus dem empirischen Teil, beantwortet diese Masterarbeit in den kommenden Kapiteln die folgende Forschungsfrage:
Welche Faktoren begünstigen die erfolgreiche Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms für Einzelhandelsunternehmen?
1.3 Abgrenzung im Einzelhandel-Segment
Kaum eine Branche ist derzeit größeren Herausforderungen ausgesetzt, als die Einzelhandelsbranche. Doch da die Relation von Online- zu Offlinekäufern im Branchenvergleich außerordentlich unterschiedlich ist, ist eine Differenzierung hinsichtlich der genannten treibenden Faktoren, Konsument und Wettbewerb, und des Digitalisierungsfortschritts erforderlich. Um zudem über die Entwicklungen zu prognostizieren und Erfolgsfaktoren formulieren zu können, genügt es nicht, den Handel als Einheit zu pauschalisieren. Insbesondere die Bereiche Food und Non-Food bedürfen einer differenzierten Betrachtung, da hierbei recht unterschiedliche Entwicklungen stattfinden. Aufgrund der aktuellen Brisanz konzentrieren sich die Ergebnisse ausschließlich auf stationäre Einzelhandelsunternehmen im Non-Food-Bereich, welche noch keine Digitalstrategie entwickelt oder umgesetzt haben und somit auch nicht als global Player eingestuft werden. Konkret richten sich die Ergebnisse dieser Arbeit an kleine und mittlere Einzelhandelsunternehmen (KMU) in Deutschland aus den vier umsatzstärksten und somit bedeutendsten Branchen des Online-Handels, welche gleichzeitig den größten Umsatzverlust im stationären Handel verzeichnen. Darunter gliedern sich die Kerngruppen „Fashion/ Accessoires“, „Consumer Electronics/ Elektro“, „Freizeit/ Hobby“ und „Wohnen/ Einrichten“, welche zusammen ungefähr ¾ des gesamten Onlinevolumens für sich beanspruchen.12 Der Hauptverband des deutschen Einzelhandels definiert Einzelhändler als KMU, wenn sie weniger als 250 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro haben.13 Darüber hinaus richtet sich die Arbeit an diejenigen kleinen und mittleren Einzelhändler, die keine Omni-Channel-Unternehmen oder digitalen Start-ups sind und sich daher noch nicht in einem tiefgreifenden digitalen Transformationsprozess befinden, der von der Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensbelegschaft getragen wird. Denn genau für diese Unternehmen gilt es, im stationären Handel Umsatzrückgänge zu reduzieren und Marktanteile zurückzugewinnen. Zudem werden für die Ergebnisse dieser Arbeit ausschließlich Einzelhändler in Betracht gezogen. Das heißt, es handelt sich bei den Transaktionen um den Ladenverkauf an Endverbraucher auf einer dafür ausgewiesenen Verkaufsfläche, der vom stationären Vertrieb an andere Einzelhändler und sonstige gewerbliche Abnehmer, wie der Großhandel, abzugrenzen ist.14
1.4 Aufbau
In dieser Arbeit werden ausgewählte Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms für Einzelhandelsunternehmen im beschriebenen Segment aus der Fachliteratur abgeleitet und auf Basis einer Felduntersuchung bestätigt, ergänzt oder widerlegt. Grundsätzlich lässt sich die Struktur der Arbeit in die Kernphasen Reflexion des aktuellen Forschungsstandes, der eigenen Forschungsmethodik und der Ergebnisse gliedern, die mit dem Schlussteil abgeschlossen werden. Um ein Grundverständnis für die spätere Analyse und Interpretation der Ergebnisse zu schaffen, werden zunächst die wichtigen Begriffe und Theorien vorgestellt. Anschließend wird die aktuelle Situation des klassischen Einzelhandels untersucht. Dabei spielen der Wandel, das Transformationsdilemma und die Neuerfindung des klassischen Einzelhandels eine primäre Rolle. Darüber hinaus werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der digitalen Transformation im klassischen Einzelhandel aus der Literatur beleuchtet. Der Hauptteil ist geprägt durch eigene Forschungsergebnisse in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse der befragten Experten zum Thema. Um den bisherigen Forschungsstand nicht von den eigenen Forschungsergebnissen zu isolieren, werden diese stets im thematischen Kontext zueinander in Beziehung gesetzt. Die Ergebnisse der Arbeit bilden das Dach der Arbeit und runden den Hauptteil ab. Hier werden die Antworten, auf die eingangs formulierte Forschungsfrage untersucht und Implikationen und Schlussfolgerungen gezogen.
2 Theoretischer Hintergrund
Dieses Kapitel stützt sich auf fünf Bereiche, die als Fundament zur Bearbeitung des empirischen Teils dienen. Dabei werden zunächst die digitale Transformation und die digitale Unternehmensfitness im handelsunternehmensspezifischen Kontext untersucht und erläutert. Der zweite Bereich legt die grundlegende Entwicklung und Wandlung im stationären Handel dar, um daraus Schlüsse für die notwendige Transformation, welche im darauffolgenden Schritt erläutert wird, ziehen zu können. Auf Basis dessen sollen Trends und Möglichkeiten zur Neuerfindung des stationären Handels aufgezeigt werden, um daraus schlussendlich Erfolgsfaktoren zu ziehen. Zudem soll hierbei festgelegt werden, dass in keinen Teilen der Arbeit eine sinngemäße Differenzierung zwischen deutschen und englischen Begriffsbezeichnungen stattfindet. Die Wahl der Bezeichnung obliegt in dieser Arbeit subjektiven Entscheidungen des Autors, da insbesondere in diesem Themengebiet oft unterschiedliche Termini in der Literatur zu finden sind.
2.1 Digitalisierung in Einzelhandelsunternehmen
Der Digitalisierungskosmos – die Thematik scheint allgegenwärtig. Unternehmensinhaber, Führungskräfte und Mitarbeiter werden in sämtlichen Bereichen des Lebens und Wirtschaftens mit der digitalen Themenvielfalt konfrontiert. Und doch erleben wir gerade erst den Anfang fundamentaler Veränderungen. Zwangsläufig führt dieses breite und ineinandergreifende Spektrum zu einer Verwässerung der Begriffe, sowie zu teilweise überschneidenden Anforderungen. Die folgenden Herleitungen streben dabei keine ausführliche Behandlung und Erklärung der Technologien, Elemente und Funktionsweisen im Detail an, sondern dienen lediglich als grundsätzliche Verständnisstütze für die aufgeführten Begrifflichkeiten.
2.1.1 Digitale Transformation im stationären Einzelhandel
Der Prozess der Neudefinition von Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen, sowie der Unternehmensstrukturen und -prozesse unter der Prämisse der Digitalisierung und Vernetzung, wird als digitale Transformation bezeichnet.15 Legt man diese Definition auf den Einzelhandel um, lässt sich daraus das Ziel der Zusammenlegung verschiedener Vertriebskanäle ableiten. Die Digitalisierung des Einzelhandels ist daher nicht mehr nur eine strategische Alternative für den stationären Handel, sondern ist zu einer zwingenden Notwendigkeit geworden, um den steigenden Anforderungen sowohl auf der Kundenseite - die im Kapitel 2.3.2 betrachtet wird - als auch auf der Lieferantenseite gerecht zu werden. Daher besteht dringender Handlungsbedarf, um die Chancen der Digitalisierung für den Einzelhandel nutzbar zu machen. Man spricht hier von der digitalen Transformation.16 Diese ist somit als Teilaspekt im Digitalisierungskosmos zu verstehen. Hinsichtlich des Einsatzes digitaler Technologien und der Bereitstellung digitaler Services stehen deutsche Einzelhandelsunternehmen noch weitestgehend am Anfang. Appelfeller und Feldmann sehen im Zentrum der digitalen Transformation für Handelsunternehmen die digitalisierten Prozesse. Denn Prozesse sind das Herzstück jedes Handelsunternehmens, da mit ihnen die Wertschöpfung direkt realisiert oder indirekt unterstützt wird, wie beispielsweise der Produktionsprozess. Wird diese Durchführung von einem IT-System unterstützt, handelt es sich um einen digitalisierten Prozess, welcher in der Regel zu einer Effizienzsteigerung führt. Sämtliche Berührungspunkte des Unternehmens müssen demnach durch IT-Systeme, smart Devices oder Implikationen wie RFID mit dem Internet verknüpft werden, um eine dauerhafte Effizienzsteigerung zu gewährleisten.17 In der Literatur von Roland Willmann findet man parallelen zu den Ergebnissen der Autoren Appelfeller und Feldmann. Denn auch in seiner Arbeit beschreibt er die relevantesten Themenbereiche der digitalen Transformation und sieht diese in der Umwandlung von Daten, der Umsetzung digitaler Technologien, der Vernetzung der Prozesse und Produkte und die Umwandlung von Geschäftsmodellen in digitale Geschäftsmodelle.18
„Die Digitale Transformation ist heute einer der wichtigsten Hebel, um potentielle Umsatzrückgänge im klassischen Geschäft zu kompensieren bzw. den Wachstumskurs des Unternehmens fortzusetzen.“ 19
2.1.2 Digitale Unternehmensfitness
Um im Folgenden für ein spezifischeres Verständnis im Digitalisierungsgefüge rund um das Unternehmen zu sorgen, wird die digitale Unternehmensfitness mit den Komponenten digital Fitness bzw. Digital-Fitness-Programm erläutert, wobei auch hier lediglich eine simple Begriffserläuterung bevorzugt wird. Jedoch wird hierbei immer wieder das metaphorische Stilmittel genutzt, um die Parallelen der unternehmerischen Fitness mit der einer Einzelperson zu verdeutlichen. Da es für den im Titel verwendeten Terminus Digital-Fitness-Programm noch keine eindeutige und präzise Definition in der Literatur gibt, wird ein Begriffsverständnis durch sinngemäße Überleitungen und Unternehmensdefinitionen erzeugt. Der Autor Roland Willmann verwendet den Begriff digitale Fitness äquivalent zur digitalen Reife und im Zuge zur digitalen Transformation. Somit sieht der Autor in den Bereichen digitale Transformation und digitale Unternehmensfitness ähnliche Anforderungen, auf die sich ein Unternehmen zur „Erlangung der digitalen Fitness bzw. zur Umsetzung der digitalen Transformation fokussieren soll.“20 Eine konkrete und praxisbezogene Definition liefert hingegen die Unternehmensberatung The Retail Performance Company, welche den digitalen Transformationsprozess von Einzelhändlern coacht und begleitet. Demnach ist ein Digital-Fitness-Programm eine Strategie, welche von der Vision und Mission für die Digitalisierung im eigenen Handelsbetrieb bis zur Ableitung strategischer Ziele und konkreter Maßnahmen reicht, um den erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung zu befähigen.21 Anhand dieser Definition wird die vorherige Feststellung nochmal verdeutlicht, dass ein Digital-Fitness-Programm in der Praxis als eine Umsetzungspraktik des digitalen Transformationsprozesses verstanden wird – als das Maß der Ausprägung der digitalen und transformationellen Fähigkeiten in einem Unternehmen. Der Autor Volkmar Völzke vergleicht in seiner Arbeit das unternehmerische Fitnessprogramm mit jedem anderen Fitnessprogramm, hinsichtlich der Bereitschaft. Denn es erfordert zu allererst ein klares Bekenntnis. Ein klares Bekenntnis zur Disziplin, zu harter Arbeit und zum Nicht-Aufgeben. Die meisten Transformationen, – egal, ob privat oder im Unternehmen – scheitern nicht aus technischen Gründen, Prozessen oder fehlenden Mitteln. Die meisten Veränderungen scheitern am Glauben. Wenn das Unternehmen selbst nicht vom Sinn der digitalen Fitness überzeugt ist, dann kippt es bei der ersten Herausforderung um.22 Besonders die metaphorische Darstellung, das gesamte Unternehmen mitsamt seinen Mitarbeitern in ein Fitnessstudio zu schicken, visualisiert die notwendige Bereitschaft, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Das klingt wie einfaches Gedankenspiel, hat aber große Auswirkungen bei allen Führungspersonen, die sich auf diese Idee einlassen. Somit geht es beim unternehmerischen Fitnessprogramm um die Transformation von einem bestehenden Zustand in einen dauerhaft besseren.23 Auch die Forschungspsychologin Carol Dweck unterscheidet in dieser Hinsicht zwei Arten von individuellen Denkweisen: Die Wachstumsmentalität und die fixe Mentalität. Eine Wachstumsmentalität führt zu dem Verlangen, neue Dinge zu lernen und damit zu einer Tendenz, Herausforderungen anzunehmen, Rückschläge zu überstehen, Anstrengung als Weg zur Meisterschaft zu sehen, aus Kritik zu lernen und Lehren und Inspiration aus dem Erfolg anderer zu ziehen. Eine Wachstumsmentalität ist demnach der Schlüssel zur digitalen Transformation bzw. zur Erhöhung der digitalen Unternehmensfitness, so die Forschungspsychologin.24
2.2 Jüngste Entwicklung im stationären Einzelhandel
Bevor im weiteren Verlauf der Arbeit auf den Wandel und die Neuerfindung des Einzelhandels eingegangen wird, gilt es zunächst, den stationären Einzelhandel, auf den diese Arbeit spezialisiert ist, etwas genauer zu untersuchen. Konkret stehen in diesem Kapitel das Begriffsverständnis des stationären Handels und die generelle Entwicklung im Fokus. Gerrit Heinemann, der sich intensiv mit dem Thema im deutschsprachigen Raum beschäftigt, definiert den stationären Handel als Sammelbegriff für Einzelhändler, deren Handelsbetriebe an feste Standorte wie beispielsweise Betriebsstätten, Verkaufsstätten und Ladenlokale gebunden sind. Damit einhergehend ist das sogenannte Holprinzip – Kunden suchen jene Standorte auf, um an Ware zu gelangen.25
Betrachtet man die jüngste Entwicklung des stationären Einzelhandels fällt auf, dass der psychologische Aspekt des Kunden zunehmend in den Fokus rückt. Dies zeigt sich beispielsweise in der Höhe und Positionierung von Regalen, der Temperatur und Düfte, den Boden oder auch der Beleuchtung und Farbtemperatur des Ladens. Man schafft mit diesen Faktoren eine Bindung zum Kunden mit der Folge, ihn länger im Laden zu halten bzw. die Kaufbereitschaft zu erhöhen. Doch die digitale Transformation verspricht weitaus mehr, als die Anordnung der Regale. Demnach sind laut einer Studie von Capgemini Consulting acht von zehn Chief Digital Officers der Ansicht, dass die Digitalisierung die Geschäftsmodelle ihrer Branche beeinträchtigt oder disruptive Veränderungen mit sich bringt. Gleichzeitig haben aber nur 33% der Unternehmen in Deutschland eine eigene Einheit für die Digitalisierung eingerichtet. Zwei Drittel der deutschen Unternehmen setzen offenbar auf das Motto: Business as Usual.26 Umgewälzt auf den Einzelhandel lässt sich rückschließen, dass einige der Probleme bereits erkannt, aber bisher nur in geringem Maße reagiert wurde. Aber was hält die Unternehmen zurück? Häufig fehlt die digitale Vision. Häufig fehlen Ressourcen, personell oder finanziell. Mangelndes Wissen über die Digitalisierung und deren Umsetzung geben Unternehmer als Gründe an, so der Autor Robert Obermeier, warum entsprechende Schritte bisher nicht gesetzt wurden.27
Die oft lediglich reagierende Haltung des Offline-Handels hat bis dato dazu geführt, dass der Online-Anteil an den Umsätzen des Einzelhandels im Privatkundengeschäft stetig gewachsen ist. Dies drückt sich auch in den Daten des Handelsverbands Deutschland aus, welche in den nächsten Abschnitten vermehrt Anwendung finden. Auch die Vormachtstellung der Internet-Pure-Player im Online-Handel wirkt sich auf die Handelsbranche aus. Nach Ansicht der Autoren Fend und Hoffmann hängen der Aufstieg und Erfolg von Online-Plattformen vor allem von einem entscheidenden Faktor ab – der kritischen Masse an Nutzern. Hat ein Unternehmen diese Masse erreicht, setzen Netzwerkeffekte ein und es folgt ein rasantes Wachstum. Der Folgeeffekt – gewonnene Kunden und positives Feedback. Die Kopplung eines virtuellen Marktplatzes mit dem meist kostenfreien Zugang ist daher eine wesentliche Voraussetzung, um verschiedene Nutzergruppen schnell und bequem zusammenzubringen. Neue Technologien unterstützen diese innovativen Geschäftsmodelle auch durch die Speicherung und Auswertung von Kundendaten in Echtzeit, so dass spezifische Kundenbedürfnisse jederzeit vollumfänglich erfüllt werden können.28
Betrachtet man die Entwicklung der Verkaufsflächen im Einzelhandel in Deutschland lassen sich auf den ersten Blick gar keine Auswirkungen bzw. sogar minimale Flächensteigerungen in den letzten Jahren erkennen.29 Hinter der Verkaufsflächenentwicklung verbergen sich allerdings erhebliche Strukturverschiebungen. Denn während im Non-Food-Bereich erhebliche Flächenrückgänge zu beobachten sind, kompensieren Lebensmitteleinzelhändler, die zu stets größeren Verkaufsflächen tendieren, die Statistiken. Zudem wird das Flächenwachstum durch Großflächenexpansionen im Möbel-, Baumarkt-, und Drogeriebereich befeuert. Somit kompensieren bisher diese Flächenzuwächse die dramatischen Flächenabgänge im Einzelhandel in Form Ladenschließungen oder Insolvenzen. Dabei sieht das klassische Geschäftsmodell vor, dass Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelt und dann der entsprechenden Zielgruppe gegen einen bestimmten Geldbetrag angeboten werden. Der Bedarf der Zielgruppe soll im besten Fall mit den Produkten und Dienstleistungen gedeckt werden – also beispielsweise die Lösung für ein Problem oder ein konkreter Mehrwert. Dieses Geschäftsmodell funktionierte über Jahre sehr wunderbar, findet jedoch zunehmende Skepsis.30
2.3 Wandel im stationären Einzelhandel
Doch wie verhält es sich, wenn sich die Erwartungshaltung der Zielgruppe durch alternative Anreize oder durch eine Verlagerung der persönlichen Interessen plötzlich verändert? Geringe Markteintrittshürden, hohe Wachstumspotenziale und enorme Möglichkeiten Kunden zu finden ermöglichen es, innerhalb kürzester Zeit ein funktionierendes Unternehmen erfolgreich aufzubauen und zu führen und den bestehenden Einzelhändlern somit Konkurrenz zu machen.31 Der Handel im Wandel – nie schien diese Weisheit aktueller. Eine weitere Befragung zeigt, dass die überwältigende Mehrheit von Spitzenkräften aus der Wirtschaft der Ansicht ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit in deutschen Unternehmen nicht gegeben ist. Es ziehen nämlich 89% der Befragten die Bilanz, dass Deutschland in vielen Bereichen hinterherhinkt. Immerhin sieht knapp die Hälfte der Befragten optimistisch in die Zukunft, und ist der Meinung, dass sich der Rückstand noch aufholen lässt, so das European Center for Digital Competitiveness im Digitalreport 2020.32 Der Wandel ist vor allem auf die sogenannten Kannibalisierungseffekte im Offline-Handel durch den Online-Handel und das veränderte Kundenverhalten zurückzuführen, was in den folgenden Kapiteln genauer erläutert wird.
2.3.1 Kannibalisierungseffekte im Offline-Handel
Betrachtet man die Zahlen des Handelsverband Deutschland, ist zu erkennen, dass der deutsche Online-Handel im Jahr 2019 auf 59 Milliarden Euro gewachsen ist. Der absolute Zuwachs ist mit 5,9 Milliarden Euro somit deutlich höher als in den Jahren zuvor. Die Gründe für die neue Wachstumsrate sind vielfältig. Die Hauptgründe sind, dass die Gesamtwirtschaft im Einzelhandel 2019 besser als im Vorjahr war. Zudem geben Online-Käufer deutlich mehr Geld online aus und das Smartphone senkt die Zugangsschwelle und fördert die Kaufhäufigkeit im Online-Handel. Gleichzeitig wachsen immer mehr Menschen aus den jüngeren Altersgruppen, die besonders am Online-Shopping interessiert sind, in kaufkräftigere Altersgruppen hinein.33 Zwar stellt der stationäre Einzelhandel bis heute eine zentrale Funktion der Innenstadt dar, jedoch mit immer stärkeren Wandlungen. Dementsprechend ändern sich sowohl die Stabilität als auch die Qualität der innerstädtischen Einzelhandelslagen zunehmend.34 Aus Abbildung 1 ist ersichtlich, dass den in dieser Arbeit relevanten Branchen bereits hohe Akzeptanz im Online-Handel zugewiesen wird. So dominieren die beiden Kernbranchen Fashion und CE/Elektro den Online-Handel mit einem gemeinsamen Anteil am Onlinevolumen von 48,9%.35 Somit werden alleine in diesen Branchen bereits jeweils knapp ein Drittel der Umsätze im jeweiligen Gesamtmarkt online erwirtschaftet. Tendenz weiterhin stark steigend.36 Der Online-Handel droht zum Laden-Killer zu werden und dem klassischen Einzelhandel immer mehr und immer schneller Umsätze wegzunehmen. Viele Händler werden wohl ihre Läden schließen oder aber sich schnellstens neu erfinden müssen, so Gerrit Heinemann.37 Hinzu kommt, dass sich der Komfort bei der Internetnutzung und die Breitbandübertragung in den nächsten Jahren noch erheblich verbessern wird. Auch die Online-Angebote auf Handelsseite durch die Weiterentwicklung des Internetkanals verzeichnen zunehmend höchste Qualität.38 Insofern ist ein Ende des Online-Wachstum noch lange nicht abzusehen. Abbildung 1 zeigt zudem sehr deutlich, dass aufgrund der zuletzt recht konstanten Entwicklungen in den meisten Sortimenten Kannibalisierungseffekte des Offline-Handels durch den Online-Handel auftreten könnten. In den Verschiebungen lässt sich erkennen, dass die Offlineumsätze zwar noch deutlich höher als die Onlineumsätze sind, jedoch überall mit Umsatzrückgängen versehen sind. Der Online-Handel hingegen schmückt sich mit stetig wachsenden Umsätzen und stark steigenden Pro-Kopf-Ausgaben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Offline vs. Online
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an HDE (2020b): S.15.
2.3.2 Verändertes Kundenverhalten
Die Veränderung des Kundenverhaltens kann auf verschiedene Dinge zurückgeführt werden. Betrachtet man jedoch das Verbraucherverhalten genauer, so fällt auf, dass insbesondere das Smartphone für viele Menschen zu einem Alltagshelfer geworden ist und mit seinem zunehmenden Funktionsumfang andere Geräte und Hilfsmittel ersetzt hat – vor allem bei der jüngeren Generation. Laut einer Umfrage nutzen 99% der jungen Generation zwischen 14 und 19 Jahren das Smartphone mindestens mehrmals am Tag oder rund um die Uhr. Diese Erkenntnisse lassen sich auf 86% der 20- bis 69-Jährigen übertragen.39 Mobiles Einkaufen mit dem Smartphone wird immer selbstverständlicher. Es ersetzt zunehmend den PC oder Laptop zu Hause. Abbildung 2 zeigt diesen Trend. Gleichzeitig wird aber rund ein Viertel der Online-Einkäufe mit dem Smartphone unterwegs, also bei der Arbeit, in der Uni, in Geschäften, im Restaurant oder im Bus oder Bahn, getätigt.40 Auf diese Relevanz für den Einzelhandel wird in dem Kapitel 2.5.3 näher eingegangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Mobiler Einkauf mit dem Smartphone
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an HDE (2020b): S.37.
Bereits in der Einleitung wurde erläutert, dass Kunden sich heute ausgiebig über das Produkt informieren, bevor es online oder offline gekauft wird. So wird das Smartphone nicht nur als Kaufkanal, sondern auch als Informationstool genutzt. Abbildung 3 visualisiert deutlich, dass sich der Kunde durch das Internet auf relativ einfache Art und Weise ein Spezialwissen anhäuft, welches die Empfehlungen der Verkäufer in Fachgeschäften redundant erscheinen lässt. Mehr als die Hälfte der Käufe wurden im Jahr 2019 online vorbereitet.41 Dadurch erhält der Konsument zusätzliche Sicherheit für die Kaufentscheidung. Der klassische Verkauf von Produkten und Dienstleistungen mit der Erwartung, dass die Kunden die Produkte wieder nachkaufen, wird in dieser Form auslaufen. Bedrohlich für den Handel ist dabei jedoch, dass das Internet die einzelnen Phasen des Kaufentscheidungsprozess verschiebt und der Point of Sale nicht mehr zwingend der Point of Descision ist. Heinemann beschreibt zudem, dass der neue Kaufprozess sich so darstellt, dass der Kunde im Internet zuerst ein Produkt auswählt, das seinen Bedürfnissen entspricht. Mithilfe von Suchmaschinen, Online-Marktplätzen, Social-Shopping-Diensten oder entsprechenden Communities verschafft er sich dazu einen Überblick und vergleicht diese. Erst nach der Produktauswahl wählt der Kunde den aus seiner Sicht optimalen Anbieter aus, bei dem auch höchstwahrscheinlich gekauft wird. Dadurch verliert der einzelne Händler massiv an Bedeutung für die Kunden.42 Binnen zwei Jahren verzeichnet der rein stationäre Verkauf, also offline informiert und offline gekauft, minus 17,6 Milliarden Euro Umsatz.43 Konsumenten orientieren sich bei Gebrauchsgütern heute immer stärker auf den Nutzen und den Komfort, anstelle des klassischen Besitzes. Die online-affinen Konsumenten sind mittlerweile einen hohen und komfortablen Standard gewöhnt. Es zeigt sich eine hohe Erwartungshaltung, da zwischen online und offline nicht mehr unterschieden wird. Ganz selbstverständlich werden alle zur Verfügung stehenden Kanäle für den Einkauf genutzt.44 Das Internet ist somit im Zusammenhang mit Kaufentscheidungen das wichtigste Medium, selbst wenn das Produkt letztendlich nicht in einem Online-Shop gekauft wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Online-Einfluss auf stationäre Käufe
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an HDE (2019a): S.27.
Gerrit Heinemann beschreibt, dass sich neben den bereits beschriebenen Entwicklungstreibern zusätzlich gesellschaftliche und technologische Kräfte auf die Zukunft des Einzelhandels auswirken, welche in diesem Abschnitt kurz beschrieben werden. Heinemann sieht die Urbanisierung, neue Mobilitätsmöglichkeiten, den demographischen Wandel und die damit verbundenen Verschiebungen der Verbraucherpräferenzen als große gesellschaftliche Auswirkungen. Diese Faktoren, welche an dieser Stelle nicht präziser beschrieben werden, werfen die Frage nach hohen Investitionen in die Entwicklung und Markteinführung neuer Handelsformate auf, die in sämtlichen Aspekten wieder näher an den Kunden rücken.45 Technologische Neuerungen sorgen dafür, dass die Erwartungshaltung der Kunden bezüglich der Einkaufserlebnisse drastisch steigt. Wie in diesem Kapitel bereits beschrieben, sorgen technologische Neuerungen jedoch auch dafür, dass neue Wettbewerber in den Vordergrund treten und bestehende Einzelhändler unter Druck setzen. Künstliche Intelligenzen, maschinelles Lernen, das Internet der Dinge und Big Data verändern den Einzelhandel grundlegend. Eine Vielzahl von neuen Technologien, sowohl auf der Prozessebene als auch in der Schnittstelle zum Kunden bieten völlig neue Möglichkeiten. Die Senkung der operativen Kosten und die individualisierte Interaktion mit dem Kunden zur Erhöhung der Kundenbindung und zur Steigerung der Umsätze sind Ursache und Wirkung im Zusammenhang mit technologischen Neuerungen. Jedoch beschreiben Heinemann und Gehrckens auch, dass nur wenige dieser Technologien bereits ausgereift sind und sich gleichzeitig viele auf Akzeptanzerprobung von Seiten der Kunden befinden.46 Der Blick auf die Zahlen der Umsatzrückgänge in diesem Kapitel und der innovativen Konkurrenz wirft an dieser Stelle abermals die Forschungsfrage auf, welche Maßnahmen die erfolgreiche Umsetzung eines Digital-Fitness-Programms für Einzelhändler begünstigen.
2.4 Transformationsdilemma im stationären Einzelhandel
„It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.“ (Charles Darwin)
Es überleben die Unternehmen mit der höchsten Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, so Charles Darwin. Doch für viele Unternehmen stellt die digitale Transformation eine große Herausforderung dar. Ohne Zweifel ist die Digitalisierung die zentrale unternehmerische Herausforderung der Gegenwart. Ein Veränderungsprozess ist kein Selbstzweck. Viele Unternehmen beschäftigen sich nur dann mit Veränderungsprozessen im Unternehmen, wenn sie es müssen. Zum Beispiel, wenn sich die Welt um sie herum in Bits & Bytes formt und voller Digital Natives ist.47 Es ist sehr gut nachvollziehbar, dass der beschriebene unternehmerische Wandel eines systematischen Change-Managements bedarf. Schließlich sollen fest verankerte Unternehmensstrukturen, Verhaltensweisen und Individuen einem grundlegenden Veränderungsprozess unterzogen werden. Handelsunternehmen benötigen mehr als gute Branchenkenntnisse und die Fähigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Sie müssen auf dynamische, kontinuierliche und strukturelle Veränderungen vorbereitet sein, ohne dabei den Blick für das laufende Geschäft zu verlieren. Das bestehende Geschäft bildet das Fundament eines Unternehmens. Es geht, so Heinemann und Gehrckens, daher darum, Kernstrategien, Unternehmenskultur, Organisation, Wertschöpfungsketten und unternehmerische Prozesse grundlegend zu verändern, ohne das bestehende Geschäftsmodell zum Stillstand kommen zu lassen. Die strategische Erkenntnis der Unternehmensführung zur Anpassung der Unternehmensstrategien und -prozesse gilt als Ausgangspunkt für das Change-Management.48 Für die Identifikation der Herausforderungen und Hürden der Transformation werden die Literatur von Kreutzer, Neugebauer und Pattloch und die von Heinemann als Basis verwendet. In der Literatur beschreiben die Experten wirtschaftliche, technische und emotionale Barrieren, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden. Darüber hinaus, bringen wie bereits beschrieben, technologische Innovationen nicht nur Potenziale für Händler, sondern auch neue Teilnehmer in die Wettbewerbslandschaft.
2.4.1 Finanzielle Dimension
Demnach fällt es den klassischen Handelsunternehmen besonders schwer, eine erfolgreiche Transformationsstrategie zu entwickeln. Bereits in den ersten Schritten der Transformation des Unternehmenskerns – den Prozessen – gibt es große Hürden. Gründe dafür sieht der Autor Mathias Gehrckens in der Finanzierung der Gesamttransformation des Unternehmens. Dies liegt unter anderem am langjährigen harten Preis- und Verdrängungswettbewerb mit der Folge extrem niedriger Margen. Somit sind alle Transformationsmaßnahmen im Kerngeschäft bei hochskalierten, niedrigmargigen Geschäftsmodellen mit enormen Risiken verbunden. Klassischen Handelskonzernen fehlt es aufgrund der bereits fortgeschrittenen disruptiven Gefahr und den bereits beschriebenen eingeschränkten substanziellen Finanzmitteln an Zeit zum Experimentieren.49
2.4.2 Technische Dimension
Zusammen mit den finanziellen Mitteln sind immer auch die technologischen Aspekte von großer Bedeutung. Einerseits erwartet der Kunde von dem Unternehmen einen innovativen technologischen Rahmen, der den veränderten Verbrauchererwartungen angepasst ist. Dieser Rahmen ermöglicht neue Prozesse, innovative Produkte und Wandel im Unternehmen. Die Implementation neuer Technologien und damit einhergehende Innovationen führen zu möglichen Veränderungen der künftigen Kundenanforderungen und -entscheidungen. Beispielsweise erhalten die Konsumenten durch die Nutzung von mobilen Geräten zusätzliche Kontextinformationen vor und während des Kaufs.50 Andererseits verändern technologische Innovationen die Art und Weise, wie Menschen ihre Arbeit erledigen, rasch. Außerdem wird die Organisationseffizienz der Unternehmen hinsichtlich Wertschöpfung, Zulieferung und Produktion beeinflusst. Der zunehmende Einsatz von Sensoren trägt hier nachhaltig bei. Über das Internet verbundene Sensoren, die mit leistungsfähigen Algorithmen gekoppelt sind, treiben die Digitalisierung weiter voran. Dabei spielt das maschinelle Lernen eine große Rolle, bei dem Computer zunehmend selbst Lernprozesse durchführen.51 Eine intensive Auseinandersetzung mit Technologien und die Entwicklung konkreter Handlungsoptionen so früh wie möglich gilt als vielversprechend, denn nur wer Trends frühzeitig erkennt und mit vorhandenem Know-how kombiniert, kann erfolgreich sein.52 Aber es geht nicht nur um Technologie. Im Sinne der Informationstechnologie ist die Digitalisierung weitgehend verstanden und im Begriff, umgesetzt zu werden. Die Technologisierung und die Neugestaltung von Prozessen haben die kulturelle Dimension längst in den Hintergrund gedrängt.
2.4.3 Emotionale und kulturelle Dimension
Aus diesem Grund stellen sich Unternehmen zusätzlich die spannende Frage, ob bei der digitalen Transformation auch die Unternehmenskultur im Mittelpunkt steht. Um den Aspekt der emotionalen bzw. kulturellen Dimension genauer zu beleuchten, muss der Dreiklang von Struktur, Organisation und Kultur untersucht werden. So stellt sich die eigene Belegschaft in diversen Aspekten häufig als komplizierte und moralische Herausforderung dar. Einerseits ist es notwendig, Fachkräfte zu finden oder auszubilden, die den Veränderungsprozess begleiten und beeinflussen. Denn für viele Unternehmen ist es oft nicht schwer, innovative Ideen zu generieren, um sich in einem dicht besiedelten Markt zu profilieren. Vielmehr stellen die erfolgreiche Pilotentwicklung und Skalierung dieser Ideen ein Hindernis dar, da die Belegschaft oft nicht über die notwendigen digitalen Fähigkeiten verfügt. Bei der Entwicklung neuer Ideen, Geschäftsmodelle oder eines Veränderungsprozesses wird oft vernachlässigt, systematisch und nachprüfbar in Frage zu stellen, ob die vorhandene Belegschaft mit den notwendigen Kompetenzen für die Umsetzung prädestiniert ist. Auf der anderen Seite steht der seit Jahren anhaltende Mangel an Fachkräften. Denn selbst wenn die Lücke zwischen den Kompetenzanforderungen und deren Präsenz im Unternehmen frühzeitig erkannt wird, ist die Verfügbarkeit der fehlenden Talente und so genannten smart Creatives auf dem Markt oft knapp bemessen. Zudem werden Talente mit den erforderlichen digitalen Fähigkeiten tendenziell weniger von traditionellen Unternehmen mit verjährten Managementstrukturen angezogen, was die Akquisition erheblich länger und sehr teuer macht. Nicht zu unterschätzen sind im Zuge des Veränderungsprozesses auch die Kosten für die Rationalisierung der vorhandenen, oft langjährigen Belegschaft.53 Ein signifikantes Hindernis der digitalen Transformation ist, zu denken dass die Transformation mehr als technologische Herausforderung, als eine strategische und Führungsherausforderung angesehen wird. In der digitalen Transformation ist die Transformation wichtiger als das digitale. Denn der Gedanke, einzig und allein über eine Technologie nachzudenken, statt über personalisierte Kundenerfahrungen oder agile Lieferketten, schränkt das unternehmerische Schaffen enorm ein, so das Forschungsinstitut MIT Sloan.54 Auch Microsoft sieht eine hohe digitale Fitness in folgenden nicht-technologischen Aspekten: Interdisziplinäre Teamarbeit, Mitarbeiter als zentrale Schnittstelle im Unternehmen, Angebot von digitalen Weiterbildungen und ein gewisses Knowhow als intellektuellen Wert- und Produktionsfaktor.55 Man kann daher argumentieren, dass die Technologie nur die notwendige Voraussetzung ist, wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf ein höheres Niveau der Wertschöpfung bringen soll. Man muss die Digitalisierung technisch angehen. Doch das allein reicht nicht.56
Veränderungen müssen also mit der richtigen Einstellung angegangen werden, und diese Einstellung kann durch einen Punkt im Unternehmen entscheidend beeinflusst werden: durch den oder die Unternehmensleiter selbst. Hat der Unternehmensleiter eine grundsätzlich positive Einstellung zur Digitalisierung entwickelt, kommen die notwendigen Veränderungsprozesse von selbst.57 An dieser Stelle eignet sich ein Blick auf die Worte von Dorothee Bär, der Staatsministerin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt, aus der etventure-Studie.58
„Digitalisierung ist nicht zuerst ein Technikwandel, sondern ein Kulturwandel.“ (Dorothee Bär)
Und ein Kulturwandel muss und kann nur durch die Einsicht und den Willen zur Veränderung durch die Geschäftsführung stattfinden. Ein Blick auf das Eisbergmodell in Abbildung 4 veranschaulicht die Schwierigkeit, einen Veränderungsprozess erfolgreich zu bewältigen. So hat jedes Unternehmen eine bestimmte Kultur. Man nimmt sie wahr und wird von ihr geprägt, aber sie ist zu großen Teilen unsichtbar und nicht greifbar. Es ist notwendig, unter die Wasseroberfläche zu schauen, um die psychologischen und emotionalen Faktoren zu erkennen, die die Unternehmenskultur beeinflussen. Diese müssen im Verlauf des Veränderungsprozesses umfassend berücksichtigt werden, weil sich hier Akzeptanz oder Widerstand gegen den Wandel manifestiert.59
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Das Eisberg-Modell
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hall, E.T./ Hall, M.R. (1990): S.16f.
Im Bereich der unsichtbaren Ebene identifizieren die Autoren auch die folgenden Haupthindernisse für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Das mangelnde Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen bei Managern und Mitarbeitern ist oft die größte Hürde für die Umsetzung. Damit einher geht die Haltung der Führungspersönlichkeit im Unternehmen, die die erforderliche Transformation des Unternehmens auf entsprechenden Ebenen oft untergräbt. Bisherige Silostrukturen führen unweigerlich zu Grabenkämpfen zwischen Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen und Ebenen und binden wichtige Energien in unwichtigen Nebenkriegsschauplätzen. Aber auch neben der bereits beschriebenen Unfähigkeit zur Veränderung wird die mangelnde Veränderungsbereitschaft von Teilen des Managements, wie auch der Mitarbeiter, oft als organisatorische Transformationshürde angesehen.60
2.4.4 Ausgangssituation im Transformationsprozess
Abbildung 5 zeigt eine typische Ausgangssituation in Transformationsprozessen. Entscheidend ist, ob Führungskräfte dem Wandel positiv oder negativ gegenüberstehen. Dies hängt vom Ausmaß der wahrgenommenen persönlichen Risiken ab. Typisch ist, dass einer kleinen Gruppe von Befürwortern eine große Mehrheit von negativ eingestellten Personen gegenübersteht. Dazu gehören auch Skeptiker, die grundsätzlich nicht an den Erfolg eines Veränderungsprozesses glauben. Es sind jedoch vor allem diejenigen, die sich dem Wandel widersetzen und ihn verlangsamen, die ihn aktiv ablehnen.61 Wenn diese Mehrheit während des Transformationsprozesses nicht in der Lage ist, positiv für die Sache gestimmt zu werden oder gar das Unternehmen verlassen, wird das Veränderungsmanagement an mangelnder Unterstützung scheitern. Deshalb ist es wichtig, Bremser, Widerständler und Skeptiker konsequent mit entsprechenden Aufgaben in den Veränderungsprozess einzubeziehen.62 Betrachtet man die Ergebnisse einer Studie von Cagpemini Consulting, so unterscheiden sich die Ausprägungen der Barrieren für einen kulturellen Wandel zwischen Unternehmen mit hohen digitalen und transformationellen Fähigkeiten und Unternehmen mit geringen Ausprägungen dieser Fähigkeiten. Dennoch werden die fehlende Kommunikation mit den Mitarbeitern, das Silodenken und der fehlende oder unzureichende Umgang mit den Ängsten der Mitarbeiter in beiden Unternehmenstypen am häufigsten genannt. All dies fördert den Widerstand, und es kann kein glaubwürdiger und nachhaltiger Kulturwandel gegen die Rebellion der Organisation erreicht werden. Ein direkter Vergleich zeigt, dass die Spitzenreiter in ihren Unternehmen weit weniger Risiken erkennen.63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Ausgangssituation in Transformationsprozessen
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer, R./ Neugebauer, T./ Pattloch, A. (2017): S.221.
2.5 Neuerfindung des stationären Einzelhandels
Um den sich wandelnden Bedürfnissen der Verbraucher und dem erhöhten Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, ist es unerlässlich, dass sich das traditionelle Einzelhandelsgeschäft neu erfindet: Es muss zu einem Ort werden, der ein vernetztes Einkaufserlebnis ermöglicht, an dem reale Produkte in eine digital vernetzte Erlebniswelt integriert werden und an dem individuelle und qualitativ hochwertige Beratung angeboten wird. Ziel ist es, eine bisher nicht vorhandene Effektivität und Effizienz in der Kundenansprache und -bindung zu erreichen.64 Empirische Forschungen belegen, dass Kunden ein hybrides Shopping-Modell gegenüber einem separierten Online- oder Offline-Handel bevorzugen. Man spricht von einer Evolution, einer Neuerfindung des Einzelhandels.65 Die vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, dass die Digitalisierung den Offline-Handel vollständig erfasst hat. Dementsprechend erfordert sie eine angemessene Reaktion von ihm.66 Nach wie vor wollen Kunden Produkte vor Ort erleben, fühlen, sehen oder ausprobieren. Die Kunden erwarten jedoch Veränderungen im stationären Einzelhandel, insbesondere einen deutlichen Technologieschub. Mobile Bezahllösungen, virtuelle Umkleidekabinen, mit Tablets ausgestattetes Verkaufspersonal sind nicht nur mehr Trends, sondern müssen von den traditionellen Handelsunternehmen in ihren Geschäften eingesetzt werden.67 Zahlreiche Online-Pure-Players haben diese Erkenntnis bereits gewonnen und eröffnen eigene Shops oder Showrooms und wagen damit den Einstieg ins stationäre Geschäft. Mit innovativen Omni-Channel-Lösungen erhöhen sie den Wettbewerb und fordern die traditionellen Einzelhändler heraus, sich neu zu erfinden.68 Der Einzelhandel der Zukunft muss zu einem Ort der Inspiration, der Unterhaltung und des Erlebens werden. Die veränderten Ansprüche der Kunden erwarten eine bessere und persönliche Beratung. Denn, wie bereits beschrieben, sind Kunden schon vor dem Ladenbesuch Produktexperten und erwarten deshalb Beratung auf Augenhöhe. Aber die Kunden wollen auch digitale Dienstleistungen im Geschäft, wie z.B. Bildschirme, auf denen die vorrätigen Waren angezeigt werden und Bestellungen aufgegeben werden können, oder personalisierte Angebote in Echtzeit, während sie im Geschäft sind. Auf dem Weg zur Neuerfindung des stationären Einzelhandels müssen digitale Technologien, wie Virtual Reality und technische Verkaufseinrichtungen, verstärkt in den Laden integriert werden, um einen personalisierten Kundenkontakt und -Beratung zu ermöglichen und so ein Einkaufserlebnis mit Mehrwert zu bieten.69 In Anlehnung einer PwC-Studie, die den Einfluss digitaler Trends auf den Einzelhandel untersucht, wird in der folgenden Abbildung und in den folgenden Unterpunkten die durch die Digitalisierung geprägte Customer-Journey beschrieben. Diese Darstellung zeigt deutlich, dass Omni-Channel-Strategien, In-Store-Technologien und Social-Media-Engagement in den heutigen Handelsunternehmen entscheidend für die sogenannte extra Meile und das bequeme Einkaufserlebnis sind und folglich zu sozialer Reichweite führen. Alle Trends stehen dabei in Verbindung zueinander und machen somit nur im Kontext zueinander Sinn. Personalisierte Ansprachen mit personalisierten Dienstleistungen, Produkttransparenz und Zugang zu Zusatzinformationen, wie z.B. Testberichte aus Social Media, werden vom Kunden gefordert. Kundenprozesse müssen vereinfacht und im Sinne des Omni-Channel-Systems harmonisiert werden.70 In der Literatur findet man diverse Prognosen, Praxisbeispiele und Trends, die die Neuerfindung des Einzelhandels prägen. Im Folgenden werden die wichtigsten und relevantesten Inhalte zur Steigerung der digitalen Unternehmensfitness aufgeführt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Komponenten für die digitale Fitness im Store
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an PwC (2015): www.pwc.de, Abruf am 02.04.2020.
2.5.1 Omni-Channel-Customer-Journey
Die Termini Multi-, Cross- und Omni-Channel werden im Kontext von kanalübergreifenden Strategien in der Literatur von diversen Autoren behandelt und oft sehr unterschiedlich verwendet. Laut Heinemann gibt es keine eindeutige oder einheitliche Definition der Begriffe, aber allen Begriffen ist gemeinsam, dass sie sich auf die Kombination verschiedener Kanäle beziehen. Dies bezieht sich sowohl auf die Vertriebs- als auch auf die Kommunikationskanäle, welche eng mit der Entwicklung hin zu einem digitalisierten Vertrieb verbunden sind.71 Im Folgenden werden zum besseren Verständnis die erläuterten Begriffe in Tabelle 1 aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Begriffsorientierung Multi-, Cross- und Omni-Channel72
Aus dieser Tabelle ist ersichtlich, dass die Konzepte durch eine zunehmende oder intensivere Vernetzung zwischen den genutzten Kanälen gekennzeichnet sind. Eine große Herausforderung des Einzelhandels besteht darin, den bestehenden und potenziellen Kunden immer und überall anzusprechen. Gleichzeitig muss das Unternehmen vom Kunden immer und überall aufgefunden werden können. Um den Kunden diese Einkaufserfahrung in unterschiedlichen Kanälen bieten zu können, sollte die Verknüpfung zwischen den Onlinekanälen und stationärem Geschäft sichergestellt werden. Das heißt, dass die Möglichkeiten des Internets in Kombination mit stationären Kernfunktionen genutzt werden müssen, um den modernen Kundenerwartungen gerecht zu werden. Erfolgreiche Omni-Channel-Konzepte bieten den Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis unabhängig auf welchem Kanal sie gerade einkaufen oder an welchem Touchpoint der Customer Journey sie sich aktuell befinden, so Heinemann, Schramm-Klein und Wagner. Eine klare Omni-Channel-Identität sollte eine Konsistenz zwischen der Online- und Offlinewelt sicherstellen. Fehlende Konsistenz und Abstimmungen auf den verschiedenen Kanälen können das Leistungsversprechen und die Kundenloyalität gefährden.73 Die Customer Journey beschreibt den Weg eines bestehenden oder potenziellen Kunden vom ersten Kontakt mit einem Produkt oder einer Marke bis zum Kauf. Sie dient als wichtiges Analysetool, um Rückschlüsse über das Kaufverhalten des Konsumenten zu ziehen. Touchpoints sind Kontaktpunkte, die eine direkte und persönliche Kommunikation zwischen Verbrauchern und Unternehmen ermöglichen. Dies sind häufig Online- und mobile Vertriebskanäle oder auch der stationäre Point of Sale.74 Nach Angaben des Mediaeconomics-Instituts lässt sich die Customer Journey in drei Phasen unterteilen. Die Vorbereitung auf den Kauf beginnt mit einem Impuls, etwa dem Bedürfnis nach einem Produkt oder dem Kontakt mit einer Marke. Es folgen Recherchen, eine Beratung am Point of Sale oder im Internet, um detaillierte Produktinformationen zu erhalten. Die anschließende Transaktionsphase umfasst den Abschluss des Kaufs, die Bezahlung, den Lieferstatus und die Auslieferung der Ware. Die dritte Phase wird in diesem Zusammenhang als Dienstleistungsphase bezeichnet und findet nach dem Verkauf des Produktes statt. Mögliche Retouren, Reklamationen sowie Kundendienst und Kundenbindungsmanagement sind hier wichtige Faktoren, um die Kundenzufriedenheit und folglich den Wiedereinkaufseffekt zu erhöhen. Ein funktionierendes Ineinandergreifen dieser Phasen während der gesamten Customer Journey wird vom Konsumenten mit Loyalität belohnt.75 Um dies zu gewährleisten, ist die bereits angesprochene Konsistenz zwischen Online- und Offlinewelt notwendig. Heinemann leitet in seiner Literatur sieben zentrale Indikatoren für das erfolgreiche Omni-Channel-Management ab, welche im Folgenden kurz erläutert werden. Demnach definiert der Autor die Koordination der Kommunikation, sowohl kanalübergreifend als kanalspezifisch, als Faktor Nummer 1. Ebenfalls geht es um die Koordination aller Touchpoints entlang der Customer Journey.76 Dies bedeutet, dass die Kommunikation über alle verwendeten Kanäle koordiniert werden muss, um dem Kunden auf dem Weg zum Produktkauf Informationen über das Produkt zu liefern, unabhängig davon, an welchem Touchpoint er sich befindet. Ein kanalübergreifendes und zentralisiertes Customer-Relationship-Management sollte eine systematische Kundenbindung und Online-Kundengewinnung ermöglichen und gilt als Faktor Nummer 2. Eine Voraussetzung für eine gesunde Kundenbeziehung ist die Kundenidentifikation. Innovative Technologien ermöglichen eine einfache und frühzeitige Kundenidentifikation im Online-Shop. Dem Offline-Shop hingegen gelingt es oft erst am Ende des Einkaufsprozesses, den Kunden mit Hilfe von Kundenkarten o.ä. zu identifizieren. Ein entsprechendes kanalübergreifendes CRM ermöglicht die Online-Identifikation, was auch für Offline-Shops gilt. Als dritten Faktor beschreibt Heinemann die Lösung zur kanalübergreifenden Sortimentsbestimmung. Ergänzend zum stationären Geschäft benötigt es einen Online-Shop, der nicht nur ein Kernsortiment von Produkten abbildet. Es geht gleichzeitig darum zu entscheiden, welche Sortimente in welchen Kanälen angeboten werden sollen. Gerade im Hinblick auf die häufig auftretende Sortimentsdynamik und Online-Recherchen vor dem Kauf sind neue Kompetenzen gefragt. Eine gemeinsame und integrierte Markenidentität beschreibt den vierten Faktor zur Vermeidung von Markenverwirrung bei den Kunden. Die Markendefinition im Omni-Channel-Einzelhandel erfordert ein umfassendes Design, dass das gesamte operative Leistungsversprechen sowie das Kundenvertrauen und die Unternehmenskultur berücksichtigt. Wie bereits erwähnt, integriert der Omni-Channel-Handel zwei völlig unterschiedliche Geschäftssysteme, den stationären und den Online-Handel. Die Komplexität nimmt mit dem Channel-Hopping bzw. Kanalwechsel der Kunden zu. Die Herausforderung besteht hierbei darin, eine maximale Integration der Kanäle und einen optimalen und schnellstmöglichen Arbeitsablauf bzw. kanalspezifischen Prozess zu gewährleisten. Der sechste Faktor ist ein kompetentes und kanalübergreifendes Controlling. Denn ein ineinandergreifendes Channel-System ist keine Erfolgsgarantie an sich. Die Online- und Offline-Kanäle haben völlig unterschiedliche KPIs und sind daher nicht ohne weiteres vergleichbar. Es ist wichtig, dass die Kanäle sorgfältig und fein kontrolliert werden. Gerade wenn Kunden den Internetkanal beispielsweise zur Vorbereitung eines Kaufs nutzen, ist es wichtig, dem Kundenverhalten im Online-Handel eine Schlüsselrolle zuzuweisen. Der siebte und letzte Faktor, so Heinemann, ist eine gemeinsame, kanalübergreifende Kultur. Als erfolgreich haben sich vor allem die Omni-Channel-Handelsunternehmen erwiesen, die den Spagat zwischen "New Economy" und "Old Economy" schaffen und sich dieser besonderen Herausforderung der Unternehmenskultur in kreativer Weise gestellt haben.77 Klar scheint zu sein, dass bisherige, eigene Geschäftsmodelle angegriffen werden müssen, weil sonst der Verlust der Machtkontrolle über das eigene Geschäft droht. Für den Einzelhandel der Zukunft darf es keine Rolle spielen, über welchen Kanal der Kunde kauft, wenn er im Geschäft erscheint, Hauptsache, er kauft.78 Ein kritischer Erfolgsfaktor ist, dass der Händler an allen möglichen Berührungspunkten entlang der Customer Journey aktiv mit den Kunden in Kontakt tritt. Dies schafft Kundenbindung auf allen Ebenen und zusätzlich neues Wachstumspotenzial. Lässt sich zudem ein konsistentes Omni-Channel-Konzept entwickeln, verschmelzen unterschiedliche Vertriebskanäle zu einem einheitlichen Einkaufserlebnis. Genau dieses Einkaufserlebnis ist es, was der Kunde heute braucht, um in stationären Einzelhandelsgeschäften einkaufen zu können.79 Thorsten Boersma schreibt, dass wenn die vorhandenen Möglichkeiten richtig genutzt werden, Händler mit stationärem Geschäft hier die Chance haben, sich von den reinen Online-Anbietern zu differenzieren. Insbesondere die Kombination der stationären Beratungskompetenz mit den nutzergenerierten Inhalten des Online-Shops könnte beiden Kanälen einen Vorsprung im direkten Wettbewerb verschaffen.80
2.5.2 In-Store-Technologien
Auch in den Literaturen von Fend und Hofmann und auch Gläß und Leukert wird die intelligente Verschmelzung von digitaler und analoger Einkaufswelt als eine Art Neuerfindung des stationären Handels beschrieben. Diverse Technologietrends beeinflussen zunehmend die Kundenkommunikation und das Kaufverhalten der Verbraucher. Die Kunden haben immer größere Bedürfnisse, die sich zum Teil aus dem Online-Handel ergeben haben. Aus diesem Grund kann die Digitalisierung der Märkte zu deren Unterstützung genutzt werden. Neben dem Einsatz von kanalübergreifenden Systemen, ist es auch möglich Kunden direkt im stationären Geschäft mit Innovationen in Kontakt zu bringen. In diesem Konzept bilden die stationären Geschäfte die Grundlage der Digitalisierung und verbinden die Vorteile der physischen Wahrnehmung, wie Haptik und Geruchssinn, mit innovativen Technologien.81 In Abbildung 7 wird visualisiert, wie eine Filiale ausgestattet werden kann und welcher Kernmehrwert dabei für den Händler und den Kunden entsteht. Dabei rücken zunehmend Augmented-Reality-Anwendungen (AR) in den Fokus und entwickeln sich mehr und mehr zur Reife für den Handel. Mit Hilfe der AR-Technologie können Verbraucher auf innovative Weise zum Kauf von Produkten angeregt werden. Diese Technologie verbindet Entertainment, Interaktion und hohen Informationswert und schafft damit einen enormen Mehrwert für den Konsumenten von heute, der im stationären Handel immer auf der Suche nach neuen Impulsen ist. Dieser Dreiklang ermöglicht es den Verbrauchern, die Produkte intensiver und detaillierter zu erleben, und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden mehr Zeit im Geschäft verbringen und sich dadurch stärker zum Kauf angeregt fühlen. Die Filialausstattung mit interaktiven Schaufenstern beispielsweise ermöglicht es, dass Kunden auch nach Ladenschluss Produkte aussuchen und kaufen können. Via Touchscreen auf den Schaufensterscheiben kann im Sortiment gestöbert werden, das Produkt virtuell vorgestellt oder auch direkt per Smartphone gekauft und nach Hause geliefert werden. Gleichzeitig profitieren Einzelhändler hinsichtlich der Lagerkapazitäten, welche durch dieses neuartige Einkaufserlebnis gespart werden, da nicht mehr jedes Produkt in jeder Ausführung auf Lager sein muss. Eine dynamische und intelligente Sortimentsgestaltung ermöglicht es, mithilfe einer sogenannten digitalen Ladentheke virtuelle Regale zu positionieren.82 Das Sortiment im Online-Shop kann über Scans in Form von Bewegtbildern des eigenen Körpers betrachtet und angepasst werden. Technische Innovationen treiben den Nutzwert virtueller Anwendungen enorm an.83 Technologien in Produkten, wie z.B. RFID-Chips in Kleidungsstücken, eröffnen viele verschiedene Vorteile für beide Parteien im Kaufprozess – den Einzelhändlern und den Konsumenten. Denn der Verbraucher erhält vollständige Transparenz über das Produkt. Mit Hilfe von im Geschäft integrierten Touchscreens, wie z.B. Tablets, können alle relevanten Informationen über das Produkt, wie z.B. die Produktionskette und die Herstellung, angezeigt werden. Im Hinblick auf die Modebranche hilft diese Technologie auch bei der Anprobe, denn durch die Bedienung der Touchscreens können die Waren in allen verschiedenen Verfügbarkeiten in Bezug auf Farben und Größen betrachtet und über die bereits erwähnte AR-Technologie virtuell anprobiert werden. Passende Accessoires oder passende ergänzende Kleidungsstücke sind Merkmale, die das Einkaufserlebnis erheblich verbessern. Mehr als 19 Millionen neue RFIDs gelangen bereits jedes Jahr in den Umlauf, z.B. an Kleidungsstücken in Geschäften. Das alles führt zu mehr Effizienz, weniger Störungen in der Produktionslinie, automatisierten Lieferketten, weniger gestohlenen Waren und weniger menschlichen Fehlern. Das bedeutet, dass der Bekleidungshändler Live-Daten auf mobilen Apps bereitstellen kann, die zeigen, welches Geschäft welche Kleidergrößen und -farben vorrätig hat, und, wenn der Kunde hereinkommt, bis auf einen Meter genau weiß, wo er die Kleidungsstücke finden kann.84 Über das Tablet oder ein Display, die heute die Grundlage der In-Store-Technologien bilden, kann ein Kundenberater für das Produkt bestellt oder ein anderes Produkt angefordert werden. Mit Hilfe sogenannter Beacons werden individuelle Angebote oder Gutscheine nach dem Einkaufserlebnis per Push-Benachrichtigung direkt auf das Smartphone des Kunden gesendet.85 Oder Besucher, die sich in oder in der Nähe von beworbenen Geschäften aufhalten, können per Smartphone lokalisiert werden und erhalten entsprechende standortbezogene Angebote. So kann der Verbraucher direkt auf das Geschäft und die Angebote aufmerksam gemacht werden.86 Die personalisierte Kundenansprache ermöglicht es zusätzlich, Interessen, Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten besser zu verstehen und die Kommunikation zwischen Händlern und Kunden individueller zu gestalten. Gesammelte Kundeninformationen dienen hierbei als Grundlage. Auf deren Grundlage können die Händler den Verbrauchern relevante und individuelle Angebote unterbreiten. Diese personalisierten Benachrichtigungen können für Händler ein wirksames Instrument sein, um die Kundenbindung zu erhöhen oder Interesse und Relevanz für die Marke zu wecken.87 Technologien wie der 3D-Druck bieten dem stationären Handel die technischen Möglichkeiten, Produkte einfach und maßgeschneidert herzustellen und so zu einem Erlebnis- und Inspirationsort für Kunden zu werden. Mobile Payment ermöglicht neben der bargeldlosen Bezahlung ebenso die mobile Onlinebestellung von Waren.88 Auch ein Blick auf die von Statista-Experten erstellte Statistik vom November 2019 über die technischen Entwicklungen im Einzelhandel unterstreicht den Inhalt der PwC-Studie. Danach ist die klare Mehrheit der 70 befragten Handelsexperten der Meinung, dass bequeme Zahlungsmöglichkeiten, erlebnisorientiertes Einkaufen sowie gezielte und individualisierte Angebote das Einkaufen revolutionieren.89
[...]
1 Vgl. HDE (2020b): S.8.
2 Vgl. ebenda: S.8.
3 Vgl. Deloitte Digital (2017): S.7f.
4 Vgl. Statistisches Bundesamt (2020): S.22.
5 Vgl. Heinemann, G. (2018): S.2.
6 Vgl. Deloitte Digital (2017): S.7f.
7 Vgl. Arnoldy, S. (2019): www.pwc.de, Abruf am 05.02.2020.
8 Vgl. Jahn, M. (2017): S.26.
9 Vgl. Jahn, M. (2017): S.26.
10 Vgl. Wolters, U. (2016): S.33.
11 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.10ff.
12 Vgl. HDE (2020b): S.11.
13 Vgl. HDE (2005): www.einzelhandel.de, Abruf am 12.02.2020.
14 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.1.
15 Vgl. Lemke, C./ Brenner, W./ Kirchner, K. (2017): S.19.
16 Vgl. Stieninger, M./ Auinger, A./ Riedl, R. (2019): S.48.
17 Vgl. Appelfeller, W./ Feldmann, C. (2018): S.3ff.
18 Vgl. Willmann, R. (2019): S.619.
19 Depireux, P. (2019): S.2.
20 Willmann, R. (2019): S.618.
21 Vgl. Bellendir, E. (2019): www.rpc-partners.com, Abruf am 14.02.2020.
22 Vgl. Völzke, V. (2016): S.21.
23 Vgl. Kane, G./ Palmer, D./ Phillips A./ Kiron, D./ Buckley, N. (2018): S.6.
24 Vgl. Dweck, C. (2006): S.7ff.
25 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.2f.
26 Vgl. Bohn, U./ Crummenerl, C./ Schaefer, D. (2017): S.13.
27 Vgl. Willlmann, R. (2019): S.609.
28 Vgl. Altmeyer, T. (2020): S.293.
29 Vgl. HDE (2019b): S.30.
30 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.2f.
31 Vgl. Zöller, S. (2019): S.6ff.
32 Vgl. European Center for Digital Competitiveness (2020): S.10.
33 Vgl. HDE (2020b): S.3.
34 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.12.
35 Vgl. HDE (2020b): S.11.
36 Vgl. HDE (2020b): S.12.
37 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.22.
38 Vgl. ebenda: S.31.
39 Vgl. HDE (2020b): S.36.
40 Vgl. HDE (2020b): S.37.
41 Vgl. HDE (2019a): S.27.
42 Vgl. Heinemann, G. (2019): S.10.
43 Vgl. HDE (2019a): S.27.
44 Vgl. Zöller, S. (2019): S.6ff.
45 Vgl. Gehrckens, M. (2019): S.58.
46 Vgl. Gehrckens, M. (2019): S.58f.
47 Vgl. Bohn, U./ Crummenerl, C./ Schaefer, D. (2017): S.17.
48 Vgl. Gehrckens, M. (2019): S.59.
49 Vgl. ebenda: S.43.
50 Vgl. Gläß, R./ Leukert, B. (2017): S.195.
51 Vgl. Kreutzer, R./ Neugebauer, T./ Pattloch, A. (2017): S.11.
52 Vgl. ebenda: S.192.
53 Vgl. Gehrckens, M. (2019): S.64.
54 Vgl. Kane, G./ Palmer, D./ Phillips A./ Kiron, D./ Buckley, N. (2018): S.7.
55 Vgl. Reimann, C. (2016): www.news.microsoft.com, Abruf am 15.03.2020.
56 Vgl. Bohn, U./ Crummenerl, C./ Schaefer, D. (2017): S.15.
57 Vgl. Zöller, S. (2019): S.21.
58 Vgl. Depiereux, P. (2019): S.11.
59 Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (1990): S.16f.
60 Vgl. Kreutzer, R./ Neugebauer, T./ Pattloch, A. (2017): S.220.
61 Vgl. Bohn, U./ Crummenerl, C./ Schaefer, D. (2017): S.47.
62 Vgl. Kreutzer, R./ Neugebauer, T./ Pattloch, A. (2017): S.220.
63 Vgl. Bohn, U./ Crummenerl, C./ Schaefer, D. (2017): S.47.
64 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.13.
65 Vgl. Stieninger, M./ Auinger, A./ Riedl, R. (2019): S.2.
66 Vgl. Micha, M.A./ Koppers, S. (2016): S.49.
67 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.11.
68 Vgl. ebenda: S.5.
69 Vgl. ebenda: S.11.
70 Vgl. PwC (2015): www.pwc.de, Abruf am 02.04.2020.
71 Vgl. Heinemann (2017): S.93ff.
72 Vgl. HDE (2019a): S.30; vgl. auch: Mehn, A./ Wirtz, V. (2018): S.9.
73 Schramm-Klein, H./ Wagner, G. (2016): S.429.
74 Caspar, M. (2016): S.160.
75 Vgl. Mahrdt, N. (2014): www.media-economics.de, Abruf am 01.04.2020.
76 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.94ff.
77 Vgl. Heinemann, G. (2017): S.94ff.
78 Vgl. ebenda: S.7.
79 Vgl. Altmeyer, T. (2020): S.297.
80 Vgl. Boersma, T. (2016): S.511.
81 Vgl. Krüger, A./ Kahl, G. (2017): S.153.
82 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.14.
83 Vgl. Jahn, M. (2017): S.44.
84 Vgl. Dixon, P. (2019): S.7f.
85 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.15.
86 Vgl. Jahn, M. (2017): S.44.
87 Vgl. Bovensiepen, G./ Rumpff, S./ Bender, S. (2016): S.13.
88 Vgl. Jahn, M. (2017): S.45.
89 Vgl. Statista Expert Survey (2019): www.statista.com, Abruf am 07.05.2020.