Unternehmenskultur: Verantwortung des Managements in Unternehmen und Gesellschaft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärungen
2.1 Unternehmenskultur
2.1.1 Begriffsbildung
2.1.2 Entstehungsgeschichte
2.1.3 Ebenen und Elemente
2.1.4 Funktionen
2.2 Unternehmen
2.2.1 Wirtschaftswissenschaftliche Sichtweise
2.2.2 Theologisch orientierte Sichtweise

3 Verantwortung des Management
3.1 Gegenüber den Mitarbeitern
3.2 Gegenüber dem unternehmerischen Erfolg
3.3 Gegenüber Strukturänderungen
3.4 Gegenüber dem Gewinn
3.5 Gegenüber den Eigentümern
3.6 Gegenüber der Ökologie
3.7 Gegenüber der Weltwirtschaft
3.8 In der Produktion
3.9 Im Preis

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertewandel der Bevölkerung im 20. Jahrhundert

Abbildung 2: Das 7-S-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Untersuchung der Kultur von Unternehmen begann erstmals zu Beginn der 80er Jahre in den USA vor dem Hintergrund, dass sich die japanische Wirtschaft sowohl auf dem Weltmarkt als auch auf dem amerikanischen Binnenmarkt zunehmend als Konkurrent behauptete. Auf der Suche nach den Gründen für den Erfolg japanischer Unternehmen stellte man fest, dass diese Unterschiede bezüglich der Mitarbeiterführung aufwiesen, während quantitative Faktoren wie Technologie und Produkte sich kaum von denen amerikanischer Firmen unterschieden. Auffallend war die starke emotionale Bindung des Personals an das Unternehmen, auf die der Unternehmenserfolg zurückzuführen zu sein schien. Entschieden früher Technologie und Produkte über den Unternehmenserfolg, so ist es heute mehr denn je die menschliche Arbeitsleistung, für die wiederum die Unternehmenskultur die bestimmende Einflussgröße darstellt. Sie beschreibt das Zusammenwirken von Werten und Normen innerhalb einer Organisation, welche den Mitarbeiter in seiner Motivation und der daraus abzuleitenden Leistung beeinflussen. Motivation ist der Beweggrund eines bestimmten, Zielgerichteten Handelns. Finden die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziel- und Wertvorstellungen in der Unternehmenskultur wieder, so hat dies eine motivierende Wirkung auf ihre Arbeit.

In Kapitel 2 wird der weitläufige Begriff der Unternehmenskultur definiert. Des Weiteren werden noch kurz zur Verdeutlichung die Entstehungsgeschichte, die Elemente und die Funktionen der Unternehmenskultur vorgestellt. Im 3ten Kapitel wird dann die Frage beantwortet, warum das Management in der Verantwortung steht eine funktionierende Unternehmenskultur zu pflegen. Hierbei wird besonders auf die Mitarbeiter eingegangen, da diese in der heutigen Zeit nicht nur der wichtigste Produktionsfaktor sind, sondern auch als Konsumenten am Markt auftreten.

2 Begriffserklärungen

2.1 Unternehmenskultur

2.1.1 Begriffsbildung

Es gibt eine Vielzahl von Erklärungen, die den Begriff Unternehmenskultur fassen möchten.

- Unternehmenskultur wird auch als Ausdruck der Werte angesehen, die eine Firma hochhält. Man versucht diese in Unternehmensgrundsätzen zu verankern. Diese werden allen Betroffenen zugänglich gemacht und sollen als Richtschnur für den Unternehmensalltag dienen. Unternehmensgrundsätze beinhalten die Mission und die Ziele der Firma, Wege und Methoden zu ihrer Verwirklichung sowie ethische Grundsätze und Werte, die beides steuern sollen und damit eine besonders zentrale Stellung einnehmen.^[1]
- Unternehmenskultur stellt ein Markenzeichen der Firma dar und muss von allen Beteiligten aus eigener Einsicht und Überzeugung gelebt werden.^[2]
- „Demokratische Unternehmenskultur ist gekennzeichnet durch Wertschätzung der Menschen als Führungshaltung sowie die Schaffung von Selbstentfaltungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten in Eigenverantwortung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz. […] erkennbar an den im Betrieb gelebten Werten und dem Menschenbild einer sich daraus ergebenden Führungshaltung. […] erkennen am Geist des Miteinander und den im Betrieb realisierten Freiheitsgraden und Handlungs- bzw. Mitgestaltungsspielräumen für den einzelnen, wie es […] dem Subsidiaritätsprinzip der Katholischen Soziallehre entspricht.“^[3]
- „Wichtige Bestandteile und zugleich Messgrößen einer Unternehmenskultur sind die im Unternehmen lebendigen Symbole, Legenden, Rituale und Helden, die in der einschlägigen Literatur eine große Rolle spielen.“^[4]
- „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, der symbolisch oder sprachlich überlieferten Wertinterpretationen. Sie ist für die Mitarbeiter vom Vorstand bis Pförtner identitätsstiftend. Sie steuert das Verhalten nach innen und nach außen. Sie verleiht dem Unternehmen seinen eigenen Charakter.“^[5]

Eine Einheitlichkeit ist jedoch nicht gegeben. Dies hängt u. a. davon ab, dass es unzählige Möglichkeiten gibt, sich diesem Begriff zu nähren. Denkbar sind Betrachtungsweisen aus den Bereichen Ökonomie, Psychologie, Philosophie o. Kulturanthropologie. Bei der Betrachtung von Unternehmenskultur konkurrieren hauptsächlich zwei sehr unterschiedliche Konzepte miteinander. Der erste Ansatz (objektivistischer Ansatz) sieht die Kultur als eine Variable oder ein Merkmal neben anderen. Dies bedeutet: ,,Die Organisation hat Kultur“. Die Kultur dient hierbei der Motivation der Mitarbeiter, der Koordination oder Integration und kann grundsätzlich ,,gemacht“ werden. Der zweite Ansatz, der individualistische Ansatz, geht davon aus, dass das gesamte Unternehmen eine Kultur darstellt, d.h. eine gemeinsam konstruierte Wirklichkeit ist (Methaphernansatz). Die Organisation ist somit eine Kultur, die sich ständig wandelt und von außen schwer zu beeinflussen ist.

2.1.2 Entstehungsgeschichte

Mit der Industrialisierung im 18. Jh. begann sich der Begriff zu entwickeln. In den damals entstehenden Manufakturen wurde über den ,,Esprit de Corps“ gesprochen. Dieser hatte eine ,,Verbrüderung der Arbeiter in der Manufaktur“ zum Ziel. Den nächsten Schritt unternahmen die Nationalökonomen im 19. Jh. Sie prägten den Begriff der ,,Wirtschaftsstile“. Dieser drückt ähnliche Gedanken wie der ,,Esprit de Corps“ aus -gemeinsame geistige Orientierungen und Verhaltensweisen von Menschen in einem Wirtschaftssystem. Die ersten bedeutenden Überlegungen zu diesem Thema aus psychologischer Sicht formulierte Jaques (1951). In seinem Buch ,,The changing culture of a factory“ beschreibt er die Kultur einer Fabrik als die traditionellen und gewohnten Weisen des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie von allen Mitarbeitern geteilt und gelebt werden. Dabei berührt die Kultur alle Bereiche des Unternehmens (die Methoden der Produktion, das Wissen der Mitarbeiter und den Führungsstil der Unternehmensführung). Diese Auffassung teilen auch die modernen psychologischen Darstellungen. Das Interesse an diesen Darstellungen hat sich in den letzten 15 Jahren intensiviert. Die Öffentlichkeit sowie die Führungskräfte der Wirtschaft befassen sich immer mehr mit dieser Thematik. In der Praxis erhoffte man sich durch die bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur den Fortbestand der Unternehmung, trotz der damals in der Wirtschaft herrschenden Verunsicherung, zu bewahren. Es wurde angenommen, dass eine etablierte Kultur in Zeiten eines Wandels der Wertorientierungen dem einzelnen Mitarbeiter eine Richtlinie für gemeinsames Handeln geben kann und dass das Unternehmen so im globalen Wettbewerb, auch durch die starke Konkurrenz aus dem pazifischen Raum gestärkt werden kann. In der Wissenschaft wurde die Unternehmung nicht mehr als eine Maschine mit Zahnrädern betrachtet, sondern als ein sich selbst organisierendes und bestimmendes System, eben als eine eigenständige Kultur mit eigener Sprache, Ritualen und Tabus. Der daraus entstehende Ausdruck in harten Fakten, der als das Ergebnis der zugrunde liegenden Werte und Überzeugen angesehen werden kann beschäftigt hierbei die Wissenschaftler. Mittlerweile ist Unternehmenskultur aus den modernen Wirtschaftswissenschaften nicht mehr wegzudenken.

2.1.3 Ebenen und Elemente

Jedes Unternehmen hat eine Geschichte, in der die Unternehmenskultur eine große Rolle spielt. Die Unternehmenskultur kann sich zwar wandeln, gemeinsame Verhaltensnormen, Werte und Artefakte werden aber weitergegeben und gepflegt und stellen somit die Ebenen der Unternehmenskultur dar. Meist entstehen die aktuellen Werte aus den Werten des Unternehmensgründers und haben sich von dort an weiterentwickelt, ohne die Basis zu verlieren. Sie spiegeln die Vorstellungen über einen Soll-Zustand wider und aus ihnen werden Handlungsmuster und Zielsetzungen abgeleitet (z.B. wirtschaftl. Erfolg, Qualität und Kundenorientierung).^[6] Werte bleiben nicht nur in ihren Grundvorstellungen, sie werden mit der Zeit erweitert, angepasst und verändert. Aktuelle Werte müssen ständig (denen des Gründers) angepasst werden. Mitarbeiter die dies erreichen, werden zu den Führungspersönlichkeiten gezählt. Sie sind Mitbegründer der Werte.^[7] Werte sollten bei allen Mitarbeitern verinnerlicht sein. Das ist nur möglich, wenn unternehmensbezogene Werte nicht mit denen der Außenwelt konkurrieren. Die Zielvorstellungen der Außenwelt sind aber nicht starr, sondern verändert sich mit dem politischen und wirtschaftlichen Umfeld. Während nach dem zweiten Weltkrieg die von der Mehrheit der Bevölkerung getragenen Lebensziele Wiederaufbau, Schaffung persönlichen Eigentums und soziale Sicherheit waren, so sind es heute Selbstverwirklichung, Selbstfindung und Lebensgenuss.^[8] In Abbildung 1 ist der stetige Wertewandel des Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertewandel der Bevölkerung im 20. Jh^[9].

20. Jh. nachvollziehbar. Werte sind die Basis für die Entstehung der Verhaltensnormen. Diese sind explizite oder implizite Regeln, Anweisungen und Bestimmungen.

Eine vom Unternehmen gewünschte Verhaltensweise der Mitarbeiter gegenüber dem Kunden und Lieferanten, sowie ein angemessenes Verhalten untereinander, ist das Ziel. Normen werden in zwei Kategorien unterschieden. Handlungsnormen sind Aufforderungen, wie in einer bestimmten Situation in einem vorgegebenen Rahmen handelnd tätig zu werden oder dieses gänzlich einzustellen. Zielnormen sind Aufforderungen, unter allen Umständen (unbedingte Norm) oder unter Einbezug der Situation bzw. unter bestimmten Umständen (bedingte Norm) handelnd hinzuwirken.^[10] „Die Artefakte schließen alle Phänomene ein, die man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Kultur begegnet.“^[11] Es sind offenkundige Phänomene, wie die Architektur, Sprache, Kleidung, Stil und Sprechweise, die den ersten Eindruck verschaffen und ein Bild von dieser Kultur entstehen lassen.

2.1.4 Funktionen

Die Funktionen der Unternehmenskultur bestehen aus originären Funktionen, die direkt aus der Unternehmenskultur resultieren und derivativen Funktionen, die als Folge der originären Funktion entstehen. Originäre Funktionen definiert man als „Funktionen unmittelbarer Art“.^[12] Sie lassen sich in vier Bereiche einteilen: Koordinationsfunktionen, Integrationsfunktionen, Motivationsfunktionen und Profilierungsfunktionen. Koordination wird im Allgemeinen mit Organisation verglichen oder als eine Art Abstimmung von zu erreichenden übergeordneten Zielen angesehen. Die Kommunikation zwischen allen Mitgliedern einer Gruppe muss übereinstimmen um widerstandsfähiger gegen Störungen jeglicher Art zu sein und leistungsfähig und motiviert arbeiten zu können.^[13] Eine weitere Funktion ist die Integrationsfunktion. Sie dient der Förderung des Zusammenhaltes zwischen allen Mitgliedern der Gruppe und zur Verstärkung des Wir-Gefühls^[14] Die Motivationsfunktion hilft, die Arbeitsmotivation im Unternehmen zu erhöhen, indem sie firmeneigene Werte und Normen vermittelt.^[15] Derivative Funktionen sind die Folge aus Resultaten der originären Funktionen und können sich nur mittelbar von dem Wirksamwerden unternehmenskultureller Werte und Normen ableiten. Sie lassen sich in einer Reihe effizienz- und effektivitätssteigernder Wirkungen konkretisieren, z.B. an der Zunahme der Mitarbeiterloyalität und der rückläufigen Abwanderung zu Konkurrenzunternehmen.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Hanssmann, F., Humanisierung Managements, 2001, S. 67

^[2] Vgl. Traysor, K.D., Unternehmenskultur, 1999, S.123

^[3] Then, Werner, Evolution im System Arbeit, 1990, S. 42

^[4] Wever, U., Unternehmenskultur in der Praxis, 1990, S.62

^[5] Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung, Praxis Unternehmenskultur, 2001, o.S.

^[6] Vgl. Homburg, Christian, Symbolisches Management, 1999, S. 9 ff.

^[7] Vgl. Schein, Edgar H., Unternehmenskultur, 1995, S.31.

^[8] Vgl. Bachinger, R., Unternehmenskultur - Ein Weg zum Markterfolg, 1990, S.26

^[9] Bachinger, R., Unternehmenskultur - Ein Weg zum Markterfolg, 1990, S.26

^[10] Vgl. Lay, Rupert, Über die Kultur des Unternehmens, 1998, S.39

^[11] Schein, Edgar H., Unternehmenskultur, 1995, S.30

^[12] Raab, Sonsan, Funktionen der Unternehmenskultur, 1989, S. 109

^[13] Vgl. Dill, Peter, Kulturmanagement, 1986, S. 140

^[14] Vgl. Raab, Sousan, Funktion der Unternehmenskultur, 1985, S.119.

^[15] Vgl. Dill, Peter, Kulturmanagement, 1986, S. 157

^[16] Vgl. Dill, Peter, Kulturmanagement, 1986, S. 163